理想的市場是這樣的： 領(lǐng)導(dǎo)品牌 獨占寶座，享受最大的市場份額和最豐厚的利潤空間。
現(xiàn)實是這樣的：市場革命不斷， 領(lǐng)導(dǎo)品牌 的地位常常遭遇沖擊。許多品牌因為防守不利，將寶座拱手相讓。
當(dāng)沖擊來臨，我們首先該怎么守？
在我們討論怎么守以先，不如先說說該怎么舍？
革命先烈的血見證了一個事實：很多品牌失守領(lǐng)先的陣地，是因為他們“舍不得”很多東西。
當(dāng)你想著“留下什么”的時候，你覺得每一樣?xùn)|西都有價值，舍不得扔?？墒遣簧崮憔蜎]有人力和財力空間，猶如莊子筆下的大鵬鳥，無法逍遙游。
所以你得反過來考慮“什么可以先舍去”。這時候，你就會發(fā)現(xiàn)，其實你有很多發(fā)展機遇和空間。
事實上在企業(yè)戰(zhàn)略范疇的決策過程中，?。ǐ@利）舍（付代價）是同步的。歷史告訴我們有三種企業(yè)主最容易舍不得三樣?xùn)|西而失去品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位：已經(jīng)成功的品牌。高高在上的價位。獨霸一方的領(lǐng)域。
別舍不得高高在上的價位
一般 領(lǐng)導(dǎo)品牌 的對手無非有兩類：同類別競爭對手和新類別競爭對手。價格戰(zhàn)往往是由在同類別的競爭對手挑起的。
想要使攔截行動行之有效，時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在消費者心靈里扎根之前就主動攔截它。
當(dāng)年Datril（一種退熱片）企圖對泰諾發(fā)起價格戰(zhàn)時，強生公司立刻攔截了對方的進攻，趕在Datril還沒有為價格戰(zhàn)打出廣告，就降低了“泰諾”的價格。結(jié)果使Datril在價格上所做出的一切努力都付之東流，蒙受了巨大的損失。
如果你能讓消費者認為，你的品牌是無可替代的。那么你就不愁沒有市場。但有的時候，就像Datril和泰諾一樣，在產(chǎn)品效用勢均力敵的前提下，價格的差距會成為可替代的理由。那么對于 領(lǐng)導(dǎo)品牌 而言，“無可替代”并不是憑你自己喊出來的，你做很多廣告說自己是第一品牌，可信任，質(zhì)量更優(yōu)，不如把價格降下來，先把對手扼殺在搖籃里再說（當(dāng)然是在有盈利空間的前提下）。因為消費者在感情上是偏向 領(lǐng)導(dǎo)品牌 （如，泰諾）的。一旦價格沒有差距， 領(lǐng)導(dǎo)品牌 就占據(jù)了決定優(yōu)勢。
有很多時候我們認為，價位等于品牌地位。不容動搖。其實這并不是必然的。
攔截的最高目的在于：不讓競爭對手在此領(lǐng)域立足。一旦你讓他進入這塊開闊的水面，你就說不準今后會發(fā)生什么了。還是那句話，時間很重要。
別舍不得已經(jīng)成功的品牌
如果你是一個 領(lǐng)導(dǎo)品牌 ，你的對手除了該領(lǐng)域的第二、第三、第四……大品牌外，更厲害的角兒必然是：可以替代你所在產(chǎn)品類別的新產(chǎn)品。
許多企業(yè)在遭遇這種新類別產(chǎn)品的沖擊的時候，會考慮在一個全新的領(lǐng)域拓展新業(yè)務(wù)。此時總逃不開一個兩難的選擇：究竟是為新業(yè)務(wù)創(chuàng)立一個新品牌，還是沿用原先的品牌。
是品牌延伸？還是多品牌戰(zhàn)略？
這不僅是感情上的問題，更是成本與風(fēng)險的問題。
這也是營銷界素來頗有爭議的論題。
從心靈營銷的角度而言，這個問題并不太糾結(jié)。
品牌延伸：可以利用消費者對現(xiàn)有品牌的知名度。在創(chuàng)建品牌時，必然能省下不少開銷。但如果產(chǎn)品領(lǐng)域不同，就會令品牌定位模糊不清。
Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒體播放軟件，Virgin還有可樂、寬帶業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)……理查德·布蘭森造就了典型的“品牌延伸王國”，Virgin涉足的領(lǐng)域不下200個。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。沒有一個領(lǐng)域，Virgin奪得過領(lǐng)先地位，這意味著每一個領(lǐng)域的業(yè)績都只是平平，在市場上分一杯羹而已。
多品牌戰(zhàn)略：顯然需要投入更多資金，冒更大風(fēng)險。
寶潔公司是典型的“多品牌”戰(zhàn)略的實踐者。
汰漬、佳潔士、海飛絲、幫寶適、Joy、Sure、……保潔公司在它涉足的大部分產(chǎn)品類別中都占有領(lǐng)導(dǎo)地位。
年復(fù)一年，寶潔小心翼翼地呵護每一個品牌獨特的“定位”印象。他們在每一種新開發(fā)的產(chǎn)品類別中，都不惜建立一個單獨的新品牌。因為寶潔公司意識到，改變現(xiàn)有品牌的定位，其實也是有代價的，并且代價很大。海飛絲是去屑洗發(fā)水的老大，但你想要說服消費者海飛絲可以在柔順方面也能做最好，會很吃力。所以還不如給新產(chǎn)品一個更切題名字叫“飄柔”。
Ivory過去是一種肥皂品牌，現(xiàn)在仍然是。當(dāng)高效洗衣粉充斥市場的時候，寶潔其實可以選擇推出Ivory牌洗衣粉。可是寶潔并沒有這么做。因為這將意味著改變Ivory在預(yù)期消費者心靈中的地位。于是“汰漬”誕生了。這可能是個更好的對策。汰漬獲得了巨大的成功。
相反，當(dāng)佳潔士推出50多個品種的牙膏時，“佳潔士”的業(yè)績并沒有因為能滿足不同的市場需要而增長，相反“佳潔士”把領(lǐng)先地位拱手讓給了“高露潔”。
對消費者而言：高露潔=沒有蛀牙。佳潔士=？自從佳潔士進入中國后，這個問題就沒有被交代清楚過。如果你想什么都有，結(jié)果就是一無所有。
“品牌延伸”好？還是“多品牌戰(zhàn)略”好？
讓臨格從心靈營銷理論做個總結(jié)：知名度，可以為你在開拓市場時省錢，品牌延伸在短期內(nèi)可以讓企業(yè)看見效益。真正能為品牌帶來持續(xù)并且長遠效益，是品牌在一個領(lǐng)域中的地位。只有不斷明確并鞏固自己的優(yōu)勢，在一個獨特的領(lǐng)域建立自己的地位，新的預(yù)期消費者才會源源不斷地涌向品牌。只有知名度，沒有地位的品牌，做不好市場。
所以，請忘記背后的成功，努力面前。
別舍不得獨霸一方的領(lǐng)域
市場營銷之難，難在于市場是活的，理論是死的。其實往往不是理論有錯，而是人理解錯了，淺薄了。有很多人認為，定位就是固守陣地。只要鞏固擴張自己的現(xiàn)有地位，就能攔截對手。市場環(huán)境往往復(fù)雜得多。
New York Central Railway（紐約中央鐵路公司）在20世紀20年代不僅是鐵路業(yè)的龍頭老大，而且是藍籌股票中最吃香的。面對新興的航空業(yè)——美國航空公司（American Airlines）的挑戰(zhàn)，紐約中央鐵路選擇了擴張鐵路市場的覆蓋率。經(jīng)過幾次兼并后這家現(xiàn)在叫做Penn Central（賓州中央鐵路公司，注：賓州比紐約大多了）的企業(yè)元氣大傷，成了明日黃花，幾乎看不到一絲當(dāng)年的輝煌。相反，美國航空公司卻蒸蒸日上。
如果當(dāng)年New York Central Railway在競爭剛開始時開一家航空公司“New York Central Airline”日后的光景可能不會那么糟糕。
“什么，你要我們開一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們?nèi)ニ??！?BR>
有很多企業(yè)，把威脅自己的新類別產(chǎn)品與自己看得過分對立，以至于他忘記新的產(chǎn)品其實也是可以是自己的發(fā)展機遇。
當(dāng)博客在網(wǎng)絡(luò)上興起時，對傳統(tǒng)雜志媒體產(chǎn)生了極大的沖擊。但各大媒體并沒有將博客視為完全對立的領(lǐng)域。相反，《紐約時報New York Times》《時代Time》《大西洋月刊》……各大紙媒權(quán)威紛紛開辟博客產(chǎn)品。僅《商業(yè)周刊Business Week》一家現(xiàn)在就有20個博客。安德魯·蘇利文、原Wonkette網(wǎng)站的安娜·瑪麗·考克斯以及《魔鬼經(jīng)濟學(xué)》的作者斯蒂芬·杜布納和史蒂文·列維特等名人現(xiàn)在都在為主流出版物撰寫博客。
對于主流出版物而言，產(chǎn)品的核心在于“信息”，品牌立足于信息的質(zhì)量——信息是否權(quán)威，迅捷，是否有獨特評論風(fēng)格。至于在哪里發(fā)布，并不影響品牌所代表的信息質(zhì)量。
同樣，對于New York Central Railway而言，New York Central本身是鐵路領(lǐng)域第一品牌。其實品牌的核心產(chǎn)品在于“運輸服務(wù)Transportation Service”。品牌地位的立足點在于運輸服務(wù)的質(zhì)量——服務(wù)是否優(yōu)良，到達是否準時。至于是使用火車，還是飛機，并不影響New York Central素來所代表的服務(wù)質(zhì)量。所以New York Central Airway當(dāng)然有立足之地。可惜他們卻把“New York Central”這個價值連城的名號給扔了。換成了Penn Central。
Penn Central賓州中央鐵路公司代表什么？更大的鐵路公司？有攔截作用嗎？沒有。因為整個鐵路業(yè)都受到航空的威脅。鞏固一個失利市場的地位是無用的。市場是搶來的，不是守出來的。
面對一個新類別的沖擊，現(xiàn)有地位再強勢，也難保能守住市場。
曾經(jīng)有許多龍頭企業(yè)，因為對新類別產(chǎn)品掉以輕心而跌倒。
柯達和3M這兩家在涂膜紙復(fù)印機市場上領(lǐng)先的公司，當(dāng)年原本有機會買下卡爾森的靜電復(fù)印工藝使用權(quán)，可是它們拒絕這樣做。
“既然用涂膜紙復(fù)印每張只需要一分五厘錢，沒人會去花5分錢用普通紙復(fù)印東西”。而意外情況恰恰就是出現(xiàn)了。哈洛瓦公司趁機買下了卡爾森的專利（哈洛瓦公司后來改名為施樂），施樂成了一家價值50億美元的大企業(yè)，規(guī)模超過了3M，離柯達僅一步之遙。而中國人壓根從沒有聽說過3M或柯達涂膜紙復(fù)印機？
領(lǐng)導(dǎo)者被拉下寶座是最自然的，因為市場會有變化，市場存在的形式就是競爭。所以鞏固的領(lǐng)導(dǎo)地位自然成了必須主動，付出代價才能成就的事。
降價，建立新品牌，開拓新領(lǐng)域都是需要付極大代價的，而且反應(yīng)慢了還不行。千萬別舍不得付代價，想想領(lǐng)導(dǎo)地位的好處吧。當(dāng)品牌擁有了領(lǐng)導(dǎo)地位后，總能擁有最大市場份額，和最高的利潤。市場有點象官場，總是先有地位，才能享受地位帶來的好處。心靈營銷相信一條真理：一旦在消費者心目中烙下品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就可以在今后的許多年里放心想用領(lǐng)先帶來的果實。
（心靈營銷系上海臨格營銷策劃獨創(chuàng)營銷理論，未經(jīng)許可，不得轉(zhuǎn)載）
現(xiàn)實是這樣的：市場革命不斷， 領(lǐng)導(dǎo)品牌 的地位常常遭遇沖擊。許多品牌因為防守不利，將寶座拱手相讓。
當(dāng)沖擊來臨，我們首先該怎么守？
在我們討論怎么守以先，不如先說說該怎么舍？
革命先烈的血見證了一個事實：很多品牌失守領(lǐng)先的陣地，是因為他們“舍不得”很多東西。
當(dāng)你想著“留下什么”的時候，你覺得每一樣?xùn)|西都有價值，舍不得扔?？墒遣簧崮憔蜎]有人力和財力空間，猶如莊子筆下的大鵬鳥，無法逍遙游。
所以你得反過來考慮“什么可以先舍去”。這時候，你就會發(fā)現(xiàn)，其實你有很多發(fā)展機遇和空間。
事實上在企業(yè)戰(zhàn)略范疇的決策過程中，?。ǐ@利）舍（付代價）是同步的。歷史告訴我們有三種企業(yè)主最容易舍不得三樣?xùn)|西而失去品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位：已經(jīng)成功的品牌。高高在上的價位。獨霸一方的領(lǐng)域。
別舍不得高高在上的價位
一般 領(lǐng)導(dǎo)品牌 的對手無非有兩類：同類別競爭對手和新類別競爭對手。價格戰(zhàn)往往是由在同類別的競爭對手挑起的。
想要使攔截行動行之有效，時間是關(guān)鍵。你得在新產(chǎn)品還沒有在消費者心靈里扎根之前就主動攔截它。
當(dāng)年Datril（一種退熱片）企圖對泰諾發(fā)起價格戰(zhàn)時，強生公司立刻攔截了對方的進攻，趕在Datril還沒有為價格戰(zhàn)打出廣告，就降低了“泰諾”的價格。結(jié)果使Datril在價格上所做出的一切努力都付之東流，蒙受了巨大的損失。
如果你能讓消費者認為，你的品牌是無可替代的。那么你就不愁沒有市場。但有的時候，就像Datril和泰諾一樣，在產(chǎn)品效用勢均力敵的前提下，價格的差距會成為可替代的理由。那么對于 領(lǐng)導(dǎo)品牌 而言，“無可替代”并不是憑你自己喊出來的，你做很多廣告說自己是第一品牌，可信任，質(zhì)量更優(yōu)，不如把價格降下來，先把對手扼殺在搖籃里再說（當(dāng)然是在有盈利空間的前提下）。因為消費者在感情上是偏向 領(lǐng)導(dǎo)品牌 （如，泰諾）的。一旦價格沒有差距， 領(lǐng)導(dǎo)品牌 就占據(jù)了決定優(yōu)勢。
有很多時候我們認為，價位等于品牌地位。不容動搖。其實這并不是必然的。
攔截的最高目的在于：不讓競爭對手在此領(lǐng)域立足。一旦你讓他進入這塊開闊的水面，你就說不準今后會發(fā)生什么了。還是那句話，時間很重要。
別舍不得已經(jīng)成功的品牌
如果你是一個 領(lǐng)導(dǎo)品牌 ，你的對手除了該領(lǐng)域的第二、第三、第四……大品牌外，更厲害的角兒必然是：可以替代你所在產(chǎn)品類別的新產(chǎn)品。
許多企業(yè)在遭遇這種新類別產(chǎn)品的沖擊的時候，會考慮在一個全新的領(lǐng)域拓展新業(yè)務(wù)。此時總逃不開一個兩難的選擇：究竟是為新業(yè)務(wù)創(chuàng)立一個新品牌，還是沿用原先的品牌。
是品牌延伸？還是多品牌戰(zhàn)略？
這不僅是感情上的問題，更是成本與風(fēng)險的問題。
這也是營銷界素來頗有爭議的論題。
從心靈營銷的角度而言，這個問題并不太糾結(jié)。
品牌延伸：可以利用消費者對現(xiàn)有品牌的知名度。在創(chuàng)建品牌時，必然能省下不少開銷。但如果產(chǎn)品領(lǐng)域不同，就會令品牌定位模糊不清。
Virgin是航空公司，Virgin也是唱片公司，Virgin又是多媒體播放軟件，Virgin還有可樂、寬帶業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)……理查德·布蘭森造就了典型的“品牌延伸王國”，Virgin涉足的領(lǐng)域不下200個。Virgin到底是什么？什么都是，什么都不是。沒有一個領(lǐng)域，Virgin奪得過領(lǐng)先地位，這意味著每一個領(lǐng)域的業(yè)績都只是平平，在市場上分一杯羹而已。
多品牌戰(zhàn)略：顯然需要投入更多資金，冒更大風(fēng)險。
寶潔公司是典型的“多品牌”戰(zhàn)略的實踐者。
汰漬、佳潔士、海飛絲、幫寶適、Joy、Sure、……保潔公司在它涉足的大部分產(chǎn)品類別中都占有領(lǐng)導(dǎo)地位。
年復(fù)一年，寶潔小心翼翼地呵護每一個品牌獨特的“定位”印象。他們在每一種新開發(fā)的產(chǎn)品類別中，都不惜建立一個單獨的新品牌。因為寶潔公司意識到，改變現(xiàn)有品牌的定位，其實也是有代價的，并且代價很大。海飛絲是去屑洗發(fā)水的老大，但你想要說服消費者海飛絲可以在柔順方面也能做最好，會很吃力。所以還不如給新產(chǎn)品一個更切題名字叫“飄柔”。
Ivory過去是一種肥皂品牌，現(xiàn)在仍然是。當(dāng)高效洗衣粉充斥市場的時候，寶潔其實可以選擇推出Ivory牌洗衣粉。可是寶潔并沒有這么做。因為這將意味著改變Ivory在預(yù)期消費者心靈中的地位。于是“汰漬”誕生了。這可能是個更好的對策。汰漬獲得了巨大的成功。
相反，當(dāng)佳潔士推出50多個品種的牙膏時，“佳潔士”的業(yè)績并沒有因為能滿足不同的市場需要而增長，相反“佳潔士”把領(lǐng)先地位拱手讓給了“高露潔”。
對消費者而言：高露潔=沒有蛀牙。佳潔士=？自從佳潔士進入中國后，這個問題就沒有被交代清楚過。如果你想什么都有，結(jié)果就是一無所有。
“品牌延伸”好？還是“多品牌戰(zhàn)略”好？
讓臨格從心靈營銷理論做個總結(jié)：知名度，可以為你在開拓市場時省錢，品牌延伸在短期內(nèi)可以讓企業(yè)看見效益。真正能為品牌帶來持續(xù)并且長遠效益，是品牌在一個領(lǐng)域中的地位。只有不斷明確并鞏固自己的優(yōu)勢，在一個獨特的領(lǐng)域建立自己的地位，新的預(yù)期消費者才會源源不斷地涌向品牌。只有知名度，沒有地位的品牌，做不好市場。
所以，請忘記背后的成功，努力面前。
別舍不得獨霸一方的領(lǐng)域
市場營銷之難，難在于市場是活的，理論是死的。其實往往不是理論有錯，而是人理解錯了，淺薄了。有很多人認為，定位就是固守陣地。只要鞏固擴張自己的現(xiàn)有地位，就能攔截對手。市場環(huán)境往往復(fù)雜得多。
New York Central Railway（紐約中央鐵路公司）在20世紀20年代不僅是鐵路業(yè)的龍頭老大，而且是藍籌股票中最吃香的。面對新興的航空業(yè)——美國航空公司（American Airlines）的挑戰(zhàn)，紐約中央鐵路選擇了擴張鐵路市場的覆蓋率。經(jīng)過幾次兼并后這家現(xiàn)在叫做Penn Central（賓州中央鐵路公司，注：賓州比紐約大多了）的企業(yè)元氣大傷，成了明日黃花，幾乎看不到一絲當(dāng)年的輝煌。相反，美國航空公司卻蒸蒸日上。
如果當(dāng)年New York Central Railway在競爭剛開始時開一家航空公司“New York Central Airline”日后的光景可能不會那么糟糕。
“什么，你要我們開一家航空公司，搶我們鐵路的飯碗？除非讓我們?nèi)ニ??！?BR>
有很多企業(yè)，把威脅自己的新類別產(chǎn)品與自己看得過分對立，以至于他忘記新的產(chǎn)品其實也是可以是自己的發(fā)展機遇。
當(dāng)博客在網(wǎng)絡(luò)上興起時，對傳統(tǒng)雜志媒體產(chǎn)生了極大的沖擊。但各大媒體并沒有將博客視為完全對立的領(lǐng)域。相反，《紐約時報New York Times》《時代Time》《大西洋月刊》……各大紙媒權(quán)威紛紛開辟博客產(chǎn)品。僅《商業(yè)周刊Business Week》一家現(xiàn)在就有20個博客。安德魯·蘇利文、原Wonkette網(wǎng)站的安娜·瑪麗·考克斯以及《魔鬼經(jīng)濟學(xué)》的作者斯蒂芬·杜布納和史蒂文·列維特等名人現(xiàn)在都在為主流出版物撰寫博客。
對于主流出版物而言，產(chǎn)品的核心在于“信息”，品牌立足于信息的質(zhì)量——信息是否權(quán)威，迅捷，是否有獨特評論風(fēng)格。至于在哪里發(fā)布，并不影響品牌所代表的信息質(zhì)量。
同樣，對于New York Central Railway而言，New York Central本身是鐵路領(lǐng)域第一品牌。其實品牌的核心產(chǎn)品在于“運輸服務(wù)Transportation Service”。品牌地位的立足點在于運輸服務(wù)的質(zhì)量——服務(wù)是否優(yōu)良，到達是否準時。至于是使用火車，還是飛機，并不影響New York Central素來所代表的服務(wù)質(zhì)量。所以New York Central Airway當(dāng)然有立足之地。可惜他們卻把“New York Central”這個價值連城的名號給扔了。換成了Penn Central。
Penn Central賓州中央鐵路公司代表什么？更大的鐵路公司？有攔截作用嗎？沒有。因為整個鐵路業(yè)都受到航空的威脅。鞏固一個失利市場的地位是無用的。市場是搶來的，不是守出來的。
面對一個新類別的沖擊，現(xiàn)有地位再強勢，也難保能守住市場。
曾經(jīng)有許多龍頭企業(yè)，因為對新類別產(chǎn)品掉以輕心而跌倒。
柯達和3M這兩家在涂膜紙復(fù)印機市場上領(lǐng)先的公司，當(dāng)年原本有機會買下卡爾森的靜電復(fù)印工藝使用權(quán)，可是它們拒絕這樣做。
“既然用涂膜紙復(fù)印每張只需要一分五厘錢，沒人會去花5分錢用普通紙復(fù)印東西”。而意外情況恰恰就是出現(xiàn)了。哈洛瓦公司趁機買下了卡爾森的專利（哈洛瓦公司后來改名為施樂），施樂成了一家價值50億美元的大企業(yè)，規(guī)模超過了3M，離柯達僅一步之遙。而中國人壓根從沒有聽說過3M或柯達涂膜紙復(fù)印機？
領(lǐng)導(dǎo)者被拉下寶座是最自然的，因為市場會有變化，市場存在的形式就是競爭。所以鞏固的領(lǐng)導(dǎo)地位自然成了必須主動，付出代價才能成就的事。
降價，建立新品牌，開拓新領(lǐng)域都是需要付極大代價的，而且反應(yīng)慢了還不行。千萬別舍不得付代價，想想領(lǐng)導(dǎo)地位的好處吧。當(dāng)品牌擁有了領(lǐng)導(dǎo)地位后，總能擁有最大市場份額，和最高的利潤。市場有點象官場，總是先有地位，才能享受地位帶來的好處。心靈營銷相信一條真理：一旦在消費者心目中烙下品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就可以在今后的許多年里放心想用領(lǐng)先帶來的果實。
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