全面 預算 對于推動現代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關重要的作用。20世紀20年代，在美國的通用電氣、杜邦公司產生之后，全面 預算 管理成了大型企業(yè)的標準作業(yè)程序。20世紀50年代，企業(yè) 預算 的職能相對簡單，主要用于產品成本的分析、預測、控制和考核。20世紀50年代后，從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。今天我們研究杜邦公司的成功因素，發(fā)現其成功不僅僅是因為具備適應環(huán)境變化的獨特能力，也并僅僅是根據市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產品，最重要的是以全面 預算 的核心的內部管理控制體系的成功運行。

全面 預算 是由一系列 預算 按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè) 預算 、資本支出 預算 和財務 預算 等內容，各部分 預算 前后銜接、互相融合。全面 預算 已經成為管理控制的核心方法，著名管理學家戴維·奧利談到全面 預算 管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

一、全面 預算 管理是集團企業(yè)進行財務管控的基本前提

集團企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集分權、消費基金的控制與放開等，這些財務關系如果處理不好，集團企業(yè)會出現兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費用，虛盈實虧。如何做好集團企業(yè)財務控制、風險控制，是集團企業(yè)財務管控的難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面 預算 管理則是實現集團整合的有效途徑。全面 預算 管理不同于單純的 預算 編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以 預算 的方式加以量化，并使之得以實現的企業(yè)內部管理活動或過程的總稱。全面 預算 管理體現了權力共享前提下的分權思想，通過分散權責和集中監(jiān)督，促進企業(yè)資源有效配置、實現企業(yè)目標、提高生產效率。

二、全面 預算 管理將有助于推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標細化

為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經營發(fā)展藍圖，協(xié)調企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準，正是全面 預算 在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關鍵作用。 預算 是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排，全面 預算 管理細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經營計劃

三、全面 預算 管理為集團企業(yè)進行績效考核提供基準和參照

全面 預算 涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。 預算 是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小， 預算 是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照。 預算 也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

從總體上來說，集團企業(yè)管理層擔負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開 預算 。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預定計劃執(zhí)行方案以及評價經營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面 預算 是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調計劃、貫徹計劃和完成計劃。管理層在計劃和控制中運用 預算 的方式體現為制定戰(zhàn)略。計劃并貫徹實現目標的各種行為，通過實際與 預算 的對比來評價經營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當前的活動并協(xié)調好計劃程序。

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本文來源： 集團企業(yè)如何開展全面預算管理