對于深圳女裝企業而言，2008年意味著一個新的轉折點，大企業將越來越壯大并走向上市，小企業則進一步大浪淘沙。在這樣一個背景下，深圳市政府和行業協會提出了區域女裝品牌這樣一個概念并審核出首批21個品牌成員。未來深圳女裝龍頭企業是在本土企業中產生，還是被國際大牌所代替？深圳女裝要靠什么來走穩走好“看起來很美”的未來之路？本報專訪了首批“深圳女裝”區域品牌的成員之一的 億弘潤 實業發展有限公司董事長兼總經理王勇。
■人物背景
王勇，40歲，四川人
學酒店管理出身卻轉行做了外貿服裝生意，后于1996年自己開辦工廠創立女裝品牌“歐尼邇”，經過12年的發展，目前 億弘潤 旗下有“OZZO（歐尼邇）”、“NOWHere”和“RêvesdeFleurs”三個品牌，全國600多專賣店，銷量達到4個億，位居深圳女裝行業前列。
在業界， 億弘潤 以現代化管理著稱，王勇具有前瞻性眼光，提倡“拿來主義”和“本土化”，最早在供應鏈中推行單件流（TPS）生產模式，并控股服裝ERP管理“志華軟件”公司，事實證明，他超前采用的模式后來成了行業必然的趨勢。
“我喜歡研究零售業”
王勇自稱是個“不喜歡服裝的人”。從12年前由酒店管理轉行做服裝起，他對穿著打扮就沒發生過興趣，不事打扮，穿著簡單，但對于經營一個服裝企業，卻興致盎然。
“我喜歡研究經濟，尤其是零售業。”王勇最大的興趣就是研究行業發展歷史、未來趨勢，宏觀經濟和微觀管理，這讓他在眾多以興趣起家的服裝企業老總中與眾不同。
王勇不熱愛服裝，但他的太太計國琴卻十分熱愛。
1996年，他們做起“歐尼邇”這個品牌時，中國的內需市場剛開始萌芽，深圳女裝開始出現本土品牌。
“前8年大家都不知道應該怎么做，都在摸索和互相學習。”王勇回憶起當年的創業史說，那時國內品牌之間互相模仿抄襲很嚴重，哪個利潤高就做哪個，歐尼邇的風格也一直在搖擺不定。但創業初期的生意很好，基本是生產什么都能賣出去，品牌創辦第一年“歐尼邇”就在商場做到了20萬年銷量。
“雖然艱辛卻很有成就感。”
直到最近三四年，深圳女裝才逐漸清楚應該走一條什么路線，堅持下來的都發展壯大，年銷售達到幾個億，并開始計劃上市。王勇也因為“第三只眼”的角度，迅速成長成熟為一個思路異常清晰的企業家。他對行業的看法與判斷，對行業可謂舉足輕重。現在，一些銀行在給零售行業做投資或發放貸款之前都會咨詢他的看法。
全國最早推行單件流
企業成長的前10年，有銷售的輝煌，也有失敗的教訓。見證了國外品牌的輪回，像王勇這樣頭腦的人，自然很快就摸透了行業發展的規律，對品牌風格也有了自己的理解，他開始大刀闊斧地實驗起自己的創新性想法。
2002年是王勇的一大轉折點。他在公司推行企業文化，研究起中國儒家思想，他的脾氣也發生了巨大的轉變。以前他脾氣比較暴躁，犯了錯誤的同事沒少挨他罵。但開始注重人性化管理之后，他自己也變得越來越有包容心，現在他談得最多的也是中國文化。
“現在公司沒人會怕他。”老員工康麗說。在員工眼中，王勇是一個樸實、不張揚、很有個人魅力、有闖勁和創新意識的人，是少見的讓員工有安全感和感到溫暖的老板———他開始越來越具有自己獨特的企業家個性和特色。
“王勇式”符號越來越明顯，體現在他對現代化科技管理的超前理解與實施上。2002年，企業引入志華軟件，2005年，在國內最早推行單件流（TPS）生產模式。
事實證明，他的判斷是非常準確的，如今，志華軟件位列業界前三，深圳品牌服裝企業有50%以上都采用了該軟件。而TPS系統目前只有個別大企業能成功推行，不過已成為行業大勢所趨。
離開的員工往往會把在 億弘潤 的經歷作為一個行業的資歷，因為 億弘潤 在業界以管理著稱，在 億弘潤 呆過就意味著管理能力過硬。
■語錄
“不喜歡服裝讓我始終能客觀地以”第三只眼“的視角看待行業，保持清醒的判斷。”
“我堅信，今后中國的服裝龍頭企業還是在中國本土企業中產生。”
“從管理中挖掘利潤才是未來時裝的競爭力。未來也是模式的競爭。”
■對話
沒能堅持的企業，是沒有看到行業的前景
服裝龍頭企業在本土企業中產生
深港8財：不喜歡服裝卻把服裝企業做得這么大，你覺得靠的是什么？
王勇：做這行需要領悟能力、經驗、品牌的沉淀、對行業歷史的了解、對未來的判斷，不是憑熱愛就能做好的。不喜歡服裝，反而是我的一個優勢，我能始終冷靜、理智地用“第三只眼”看待這個行業，這讓我有清醒的判斷。其實很多行業的規律都是類似的，多接收宏觀經濟和其他行業的訊息，堅持做下去，一定能摸索出服裝行業的管理之道。
深港8財：你提出了“拿來主義”、“創新、改良”和“本土化”，前2個好理解，服裝的“本土化”如何理解呢？
王勇：隨著經濟的發展，本土文化復興的勢頭十分強勁，其實本土化的品牌對人們更有吸引力，洋品牌進入反而是蠻有意思的一件事。今年本土化勢頭越來越猛，包括零售超市等也一樣，都要本土化才能做下去。服裝也好，時尚也好，都有濃厚的文化因素在其中，我堅信，今后中國的服裝龍頭企業還是在中國本土企業中產生。
深港8財：隨著人民幣的升值，廠房租金的上漲，工人工資的上調，以及國際大牌的涌入，許多服裝企業都反映當前的服裝品牌經營形勢是歷史以來較嚴峻的，你怎么看待現在的形勢？
王勇：我認為中國消費市場存在巨大的增長空間，目前境外資金也在盯緊中國零售消費行業。針對目前的經濟形勢，其實我們面臨的問題別人也有，我認為是個好事，誰堅持到最后誰就勝出，就看誰管理得好。對產業來說，今年是個洗牌的機會。去年因為股市、房地產市場好，一些人做股票做地產去了，結果服裝行業中就淘汰掉一部分；今年受經濟宏觀調控影響又要淘汰掉一批。其實誰也不比別人更聰明，就看誰能堅持。沒能堅持的企業，是沒有看到行業的前景，這2年誘惑又太多。
未來時裝的競爭不在設計在模式
深港8財：你提出奢侈品化、個性時尚化和快速時尚這三個品牌戰略，請問快速時尚是指什么意思？
王勇：快速時尚其實是現在時尚行業里最強勁的一種趨勢，其代表就是以來自歐洲的Zara和H&M為領頭羊的服裝新貴。
我們多年前就開始研究Zara、H&M等品牌的模式，它們的鮮明特點是：店鋪形象好、設計速度快、款式品種多、緊跟流行趨勢而價格便宜。這是當今世界最先進、最能滿足消費者需求的時裝模式。
要做到這些，前提是品牌要擁有強大的供應鏈整合能力。一般傳統的服裝生產周期為60天，通過改進縮短供應鏈，國外先進公司可以縮短到15天左右，部分款式甚至可以縮短到7天或當天設計、生產、發貨。我們通過TPS、先進的信息管理系統等的支持和推動，正在逐步向先進公司靠攏。從管理中挖掘利潤才是未來時裝的競爭力。未來也是模式的競爭，只要守得住，堅持就能做到無人競爭。中國時裝的模式這幾年才開始逐漸清晰起來，國外的品牌年銷售動輒上百億，像我們做得好的女裝也才幾個億，所以這條路也艱辛。
深港8財：你的目標是3年進入中國時裝產業一流品牌行列，5年做一流品牌中的前5名。要實現這個目標恐怕不是那么容易的吧？
王勇：過去我們做的是產品，現在需要與外部結合，很大的一個挑戰是做品牌需要跨行業把服裝與藝術、平面、包裝、設計等等意識形態結合起來。因為服裝也是一種文化、一種藝術，服裝是一個載體，也是一種流行，要跟著國際節奏走。我們下一步更大的計劃是上市，但上市不是目標，只是必然的階段。如果決定上市，那也一定是因為要進行更大張旗鼓的擴張的需要。我的最終目標是從游戲的執行者變為游戲規則的制訂者。
■人物背景
王勇，40歲，四川人
學酒店管理出身卻轉行做了外貿服裝生意，后于1996年自己開辦工廠創立女裝品牌“歐尼邇”，經過12年的發展，目前 億弘潤 旗下有“OZZO（歐尼邇）”、“NOWHere”和“RêvesdeFleurs”三個品牌，全國600多專賣店，銷量達到4個億，位居深圳女裝行業前列。
在業界， 億弘潤 以現代化管理著稱，王勇具有前瞻性眼光，提倡“拿來主義”和“本土化”，最早在供應鏈中推行單件流（TPS）生產模式，并控股服裝ERP管理“志華軟件”公司，事實證明，他超前采用的模式后來成了行業必然的趨勢。
“我喜歡研究零售業”
王勇自稱是個“不喜歡服裝的人”。從12年前由酒店管理轉行做服裝起，他對穿著打扮就沒發生過興趣，不事打扮，穿著簡單，但對于經營一個服裝企業，卻興致盎然。
“我喜歡研究經濟，尤其是零售業。”王勇最大的興趣就是研究行業發展歷史、未來趨勢，宏觀經濟和微觀管理，這讓他在眾多以興趣起家的服裝企業老總中與眾不同。
王勇不熱愛服裝，但他的太太計國琴卻十分熱愛。
1996年，他們做起“歐尼邇”這個品牌時，中國的內需市場剛開始萌芽，深圳女裝開始出現本土品牌。
“前8年大家都不知道應該怎么做，都在摸索和互相學習。”王勇回憶起當年的創業史說，那時國內品牌之間互相模仿抄襲很嚴重，哪個利潤高就做哪個，歐尼邇的風格也一直在搖擺不定。但創業初期的生意很好，基本是生產什么都能賣出去，品牌創辦第一年“歐尼邇”就在商場做到了20萬年銷量。
“雖然艱辛卻很有成就感。”
直到最近三四年，深圳女裝才逐漸清楚應該走一條什么路線，堅持下來的都發展壯大，年銷售達到幾個億，并開始計劃上市。王勇也因為“第三只眼”的角度，迅速成長成熟為一個思路異常清晰的企業家。他對行業的看法與判斷，對行業可謂舉足輕重。現在，一些銀行在給零售行業做投資或發放貸款之前都會咨詢他的看法。
全國最早推行單件流
企業成長的前10年，有銷售的輝煌，也有失敗的教訓。見證了國外品牌的輪回，像王勇這樣頭腦的人，自然很快就摸透了行業發展的規律，對品牌風格也有了自己的理解，他開始大刀闊斧地實驗起自己的創新性想法。
2002年是王勇的一大轉折點。他在公司推行企業文化，研究起中國儒家思想，他的脾氣也發生了巨大的轉變。以前他脾氣比較暴躁，犯了錯誤的同事沒少挨他罵。但開始注重人性化管理之后，他自己也變得越來越有包容心，現在他談得最多的也是中國文化。
“現在公司沒人會怕他。”老員工康麗說。在員工眼中，王勇是一個樸實、不張揚、很有個人魅力、有闖勁和創新意識的人，是少見的讓員工有安全感和感到溫暖的老板———他開始越來越具有自己獨特的企業家個性和特色。
“王勇式”符號越來越明顯，體現在他對現代化科技管理的超前理解與實施上。2002年，企業引入志華軟件，2005年，在國內最早推行單件流（TPS）生產模式。
事實證明，他的判斷是非常準確的，如今，志華軟件位列業界前三，深圳品牌服裝企業有50%以上都采用了該軟件。而TPS系統目前只有個別大企業能成功推行，不過已成為行業大勢所趨。
離開的員工往往會把在 億弘潤 的經歷作為一個行業的資歷，因為 億弘潤 在業界以管理著稱，在 億弘潤 呆過就意味著管理能力過硬。
■語錄
“不喜歡服裝讓我始終能客觀地以”第三只眼“的視角看待行業，保持清醒的判斷。”
“我堅信，今后中國的服裝龍頭企業還是在中國本土企業中產生。”
“從管理中挖掘利潤才是未來時裝的競爭力。未來也是模式的競爭。”
■對話
沒能堅持的企業，是沒有看到行業的前景
服裝龍頭企業在本土企業中產生
深港8財：不喜歡服裝卻把服裝企業做得這么大，你覺得靠的是什么？
王勇：做這行需要領悟能力、經驗、品牌的沉淀、對行業歷史的了解、對未來的判斷，不是憑熱愛就能做好的。不喜歡服裝，反而是我的一個優勢，我能始終冷靜、理智地用“第三只眼”看待這個行業，這讓我有清醒的判斷。其實很多行業的規律都是類似的，多接收宏觀經濟和其他行業的訊息，堅持做下去，一定能摸索出服裝行業的管理之道。
深港8財：你提出了“拿來主義”、“創新、改良”和“本土化”，前2個好理解，服裝的“本土化”如何理解呢？
王勇：隨著經濟的發展，本土文化復興的勢頭十分強勁，其實本土化的品牌對人們更有吸引力，洋品牌進入反而是蠻有意思的一件事。今年本土化勢頭越來越猛，包括零售超市等也一樣，都要本土化才能做下去。服裝也好，時尚也好，都有濃厚的文化因素在其中，我堅信，今后中國的服裝龍頭企業還是在中國本土企業中產生。
深港8財：隨著人民幣的升值，廠房租金的上漲，工人工資的上調，以及國際大牌的涌入，許多服裝企業都反映當前的服裝品牌經營形勢是歷史以來較嚴峻的，你怎么看待現在的形勢？
王勇：我認為中國消費市場存在巨大的增長空間，目前境外資金也在盯緊中國零售消費行業。針對目前的經濟形勢，其實我們面臨的問題別人也有，我認為是個好事，誰堅持到最后誰就勝出，就看誰管理得好。對產業來說，今年是個洗牌的機會。去年因為股市、房地產市場好，一些人做股票做地產去了，結果服裝行業中就淘汰掉一部分；今年受經濟宏觀調控影響又要淘汰掉一批。其實誰也不比別人更聰明，就看誰能堅持。沒能堅持的企業，是沒有看到行業的前景，這2年誘惑又太多。
未來時裝的競爭不在設計在模式
深港8財：你提出奢侈品化、個性時尚化和快速時尚這三個品牌戰略，請問快速時尚是指什么意思？
王勇：快速時尚其實是現在時尚行業里最強勁的一種趨勢，其代表就是以來自歐洲的Zara和H&M為領頭羊的服裝新貴。
我們多年前就開始研究Zara、H&M等品牌的模式，它們的鮮明特點是：店鋪形象好、設計速度快、款式品種多、緊跟流行趨勢而價格便宜。這是當今世界最先進、最能滿足消費者需求的時裝模式。
要做到這些，前提是品牌要擁有強大的供應鏈整合能力。一般傳統的服裝生產周期為60天，通過改進縮短供應鏈，國外先進公司可以縮短到15天左右，部分款式甚至可以縮短到7天或當天設計、生產、發貨。我們通過TPS、先進的信息管理系統等的支持和推動，正在逐步向先進公司靠攏。從管理中挖掘利潤才是未來時裝的競爭力。未來也是模式的競爭，只要守得住，堅持就能做到無人競爭。中國時裝的模式這幾年才開始逐漸清晰起來，國外的品牌年銷售動輒上百億，像我們做得好的女裝也才幾個億，所以這條路也艱辛。
深港8財：你的目標是3年進入中國時裝產業一流品牌行列，5年做一流品牌中的前5名。要實現這個目標恐怕不是那么容易的吧？
王勇：過去我們做的是產品，現在需要與外部結合，很大的一個挑戰是做品牌需要跨行業把服裝與藝術、平面、包裝、設計等等意識形態結合起來。因為服裝也是一種文化、一種藝術，服裝是一個載體，也是一種流行，要跟著國際節奏走。我們下一步更大的計劃是上市，但上市不是目標，只是必然的階段。如果決定上市，那也一定是因為要進行更大張旗鼓的擴張的需要。我的最終目標是從游戲的執行者變為游戲規則的制訂者。
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本文來源： 億弘潤董事長：服裝是可以“玩”一輩子的事業
