如何降低人力成本
連鎖藥店經營成本高，其中一個重要方面就是人力成本高。它主要表現(xiàn)在以下方面：
店經理多：由于門店多，大多數(shù)門店面積不大，但是每個店都得配一名店長，這樣管理人員比平價藥品超市要多得多，一家1500平方米面積的平價藥品超市，相當于連鎖藥店企業(yè)20個中型門店，但是店長只有一個。
藥師多：按照國家GSP要求，每個門店都得配一名執(zhí)業(yè)藥師，這樣連鎖藥店在執(zhí)業(yè)藥師方面的成本必然上升。
此兩項是連鎖藥店人力成本最高的兩項，但必須配備。此外，稍微大點的門店，兩班倒，需要的營業(yè)員自然也多。
督導員多：一些大型連鎖藥店從總部派出中高級經營管理人才對門店進行督導，進一步導致成本增加。
降本錦囊第一招：店長和高層人才全部本地化，總部不再外派。總部有計劃地進行系統(tǒng)的經營管理培訓，把本土人才培養(yǎng)成經營高手。
第二招：將店長和執(zhí)業(yè)藥師合二為一，即把執(zhí)業(yè)藥師培養(yǎng)成店長，或者讓店長必須考取執(zhí)業(yè)藥師資格證書，以降低二者不同身份而增加的管理成本。
第三招：有保有壓，減少不具備競爭力的門店數(shù)量，擴大可以保證收益的門店的營業(yè)面積，吸引廠家住店促銷，減少本店固定業(yè)務員數(shù)量，以此來提高效益和利潤。
如何降低物流與倉儲成本
物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一，通過大批量采購來降低采購成本，提高企業(yè)的綜合價格競爭優(yōu)勢。但是，物流成本高是連鎖藥店統(tǒng)一配送中最為突出的問題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：
物流業(yè)發(fā)展滯后：在我國，從傳統(tǒng)貨運到專業(yè)管理的新型物流業(yè)只是近幾年的事。目前，我國鐵路網絡的落后現(xiàn)狀和壟斷式經營，以及公路貨運在各省的多層收費，使得貨運成本大大提高，現(xiàn)有的物流業(yè)與我國連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應的。另外，專業(yè)化的醫(yī)藥物流公司多在萌芽階段，滯后的物流及物流管理將成為制約連鎖藥店發(fā)展的瓶頸。
連鎖藥店缺乏規(guī)模效應：有些連鎖公司異地 開店 數(shù)量較少，規(guī)模小相應地配送量也小，與貨運公司討價還價沒有太多優(yōu)勢，物流成本必然較高。此外，直達本店的區(qū)域內配送也是物流成本增加的因素之一，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發(fā)達國家標準。
降本錦囊第一招：利用社會物流。目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率，利用社會物流可以承擔倉儲、運輸、配送、裝卸等多項工作。
第二招：批發(fā)商和零售藥店合作溝通建設物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國性連鎖零售企業(yè)強強聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數(shù)量。
第三招：幾家連鎖藥店共同投資共建可以共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送。
第四招：總部批量采購，廠家異地供貨，即總部設虛擬倉庫。由總部統(tǒng)一進倉和配送，可能會產生廠家最為擔心的串貨問題。為解決這一問題并降低物流成本，可以統(tǒng)計異地連鎖藥店各產品年銷量，在總部統(tǒng)一采購，然后把各地連鎖藥店的要貨量傳給廠家，通知廠家在各地的辦事處就地供貨。這樣發(fā)生的只是通訊費，物流費用由廠家負責，廠家只要能控制串貨也樂于配合。
如何上規(guī)模增效益
在擴大規(guī)模的同時如何降低成本、增加盈利，是所有連鎖藥店共同的課題。
降本錦囊放棄的哲學：對于不能盈利的連鎖門店，規(guī)模太小的連鎖藥店，人員效率太低的連鎖藥店，一律采取果斷措施，予以整合，關停并轉，不能僅盯著門店數(shù)量而不重視門店經營質量。
創(chuàng)新的意識：面對平價藥品超市的強力介入競爭，應該在目標人群定位、經營方式方法定位上與其有所區(qū)別，形成自己的信譽和特色，靠差異化經營取勝，比如靠藥學服務、購買方便、特色藥品齊全等，與平價藥品超市和單體藥店搶奪生意。
系統(tǒng)的策劃：這里所說的策劃，既包括經營管理，又涉及藥店市場營銷。比如，如何提高進店顧客購買率？如何提高單位貨柜空間的營業(yè)額？如何規(guī)劃品種結構？如何通過促銷提高藥店知名度、美譽度？如何培養(yǎng)藥店忠誠顧客？這一切都必須按照企業(yè)經營方式科學運作，才能形成特色，吸引顧客。
連鎖藥店經營成本高，其中一個重要方面就是人力成本高。它主要表現(xiàn)在以下方面：
店經理多：由于門店多，大多數(shù)門店面積不大，但是每個店都得配一名店長，這樣管理人員比平價藥品超市要多得多，一家1500平方米面積的平價藥品超市，相當于連鎖藥店企業(yè)20個中型門店，但是店長只有一個。
藥師多：按照國家GSP要求，每個門店都得配一名執(zhí)業(yè)藥師，這樣連鎖藥店在執(zhí)業(yè)藥師方面的成本必然上升。
此兩項是連鎖藥店人力成本最高的兩項，但必須配備。此外，稍微大點的門店，兩班倒，需要的營業(yè)員自然也多。
督導員多：一些大型連鎖藥店從總部派出中高級經營管理人才對門店進行督導，進一步導致成本增加。
降本錦囊第一招：店長和高層人才全部本地化，總部不再外派。總部有計劃地進行系統(tǒng)的經營管理培訓，把本土人才培養(yǎng)成經營高手。
第二招：將店長和執(zhí)業(yè)藥師合二為一，即把執(zhí)業(yè)藥師培養(yǎng)成店長，或者讓店長必須考取執(zhí)業(yè)藥師資格證書，以降低二者不同身份而增加的管理成本。
第三招：有保有壓，減少不具備競爭力的門店數(shù)量，擴大可以保證收益的門店的營業(yè)面積，吸引廠家住店促銷，減少本店固定業(yè)務員數(shù)量，以此來提高效益和利潤。
如何降低物流與倉儲成本
物流配送應該是連鎖藥店的核心競爭力之一，通過大批量采購來降低采購成本，提高企業(yè)的綜合價格競爭優(yōu)勢。但是，物流成本高是連鎖藥店統(tǒng)一配送中最為突出的問題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：
物流業(yè)發(fā)展滯后：在我國，從傳統(tǒng)貨運到專業(yè)管理的新型物流業(yè)只是近幾年的事。目前，我國鐵路網絡的落后現(xiàn)狀和壟斷式經營，以及公路貨運在各省的多層收費，使得貨運成本大大提高，現(xiàn)有的物流業(yè)與我國連鎖超市的快速發(fā)展是不相適應的。另外，專業(yè)化的醫(yī)藥物流公司多在萌芽階段，滯后的物流及物流管理將成為制約連鎖藥店發(fā)展的瓶頸。
連鎖藥店缺乏規(guī)模效應：有些連鎖公司異地 開店 數(shù)量較少，規(guī)模小相應地配送量也小，與貨運公司討價還價沒有太多優(yōu)勢，物流成本必然較高。此外，直達本店的區(qū)域內配送也是物流成本增加的因素之一，一些連鎖藥店出于成本的考慮，在本地市的配貨是每周一次，基本上無法做到次日送達的發(fā)達國家標準。
降本錦囊第一招：利用社會物流。目前物流業(yè)呈迅猛發(fā)展之勢，根據社會分工的原理，社會物流具有較高的服務水準、較低的運作成本、較高的工作效率，利用社會物流可以承擔倉儲、運輸、配送、裝卸等多項工作。
第二招：批發(fā)商和零售藥店合作溝通建設物流系統(tǒng)，比如大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)可以和大的全國性連鎖零售企業(yè)強強聯(lián)合，共同投資建立藥品物流系統(tǒng)，保證大部分品種的本地化供應和減少外地藥品配送數(shù)量。
第三招：幾家連鎖藥店共同投資共建可以共享的物流配送系統(tǒng)，保證統(tǒng)一配送。
第四招：總部批量采購，廠家異地供貨，即總部設虛擬倉庫。由總部統(tǒng)一進倉和配送，可能會產生廠家最為擔心的串貨問題。為解決這一問題并降低物流成本，可以統(tǒng)計異地連鎖藥店各產品年銷量，在總部統(tǒng)一采購，然后把各地連鎖藥店的要貨量傳給廠家，通知廠家在各地的辦事處就地供貨。這樣發(fā)生的只是通訊費，物流費用由廠家負責，廠家只要能控制串貨也樂于配合。
如何上規(guī)模增效益
在擴大規(guī)模的同時如何降低成本、增加盈利，是所有連鎖藥店共同的課題。
降本錦囊放棄的哲學：對于不能盈利的連鎖門店，規(guī)模太小的連鎖藥店，人員效率太低的連鎖藥店，一律采取果斷措施，予以整合，關停并轉，不能僅盯著門店數(shù)量而不重視門店經營質量。
創(chuàng)新的意識：面對平價藥品超市的強力介入競爭，應該在目標人群定位、經營方式方法定位上與其有所區(qū)別，形成自己的信譽和特色，靠差異化經營取勝，比如靠藥學服務、購買方便、特色藥品齊全等，與平價藥品超市和單體藥店搶奪生意。
系統(tǒng)的策劃：這里所說的策劃，既包括經營管理，又涉及藥店市場營銷。比如，如何提高進店顧客購買率？如何提高單位貨柜空間的營業(yè)額？如何規(guī)劃品種結構？如何通過促銷提高藥店知名度、美譽度？如何培養(yǎng)藥店忠誠顧客？這一切都必須按照企業(yè)經營方式科學運作，才能形成特色，吸引顧客。
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本文來源： 如何降低跨區(qū)域連鎖的經營成本
