在xx店全體員工及總部和各店支援人員的辛苦努力下，xx店終于盛裝 開業 ！ 開業 3日銷售將近73萬。具體數據如下：

整改前，xx店4、5、6月的單日客流量大致在2千上下，客單價約為25元左右，銷售額波動在3萬5附近，周末在4萬~4.5之間，毛利率為13％~18％。通過比對，得出如下啟示：

1. xx店不乏客流，缺的是營銷。

開業 3日，客流量比平時增加了近3倍！促銷手段起了關鍵的作用。

2. xx店不乏顧客購買力，缺的是了解顧客的需求。

開業 第一日，銷售30萬，減去生鮮（新增品類）的5.8萬，仍銷售24.2萬；9日，全店銷售12.8萬，生鮮1.9萬，除去，仍銷售10.9萬；10日，全店銷售7.4萬，生鮮1.8萬，除去，仍銷售5.6萬，與整改前單日銷售相比，生鮮聚客作用明顯。

3. 開業 之后，銷售呈下滑態勢。

促銷過后，未有別的營銷手段銜接，客流流失。

4. 收銀臺與貨架距離太近，且無路徑指引，影響顧客感受。

遇到銷售高峰，收銀臺前面3組日化柜滿是顧客。洗發水、牙膏、膏霜等毛利較高的個人清潔用品基本無法銷售。

5. 后門開啟存在弊端。

a. 只進不出，易引發客訴。

b. 收貨區與賣場混為一體。

c. 破壞客動線。

6. 生鮮區營運細節未作規劃。

經過實際運營，下水溝只有一個地漏達不到排水要求；每日產生的垃圾量過大，且無處堆放。

站在防損的角度，啟示1：造成客流的耗失。

啟示2：形成銷售的暗損。

啟示3：客流流失意味著利潤流失。

啟示4：商品易被盜。

啟示5：影響口碑、商品不安全、利潤損失。

啟示6：垃圾過大等同于損耗過大。

應對：

1. 一直以來，xx店匱乏有效聚客的手段。我們的商品，同質化嚴重；我們的促銷，沒有新意；我們的服務，也只是掛在嘴上。應該適量增加自采，去同質化，形成差異，以提高競爭力（如【得寶】、【妮飄】牌紙巾，整個柳州商圈無人擁有）；在生鮮聚客的同時，創意促銷，延伸客流量（除了‘價格促銷’，我們還可以有以人為本的‘情感促銷’、具現場效應的‘廣告促銷’、增進客情的‘公關促銷’等等）；遞上一個購物籃、幫顧客把重的商品放到車上，遠比機械的問候、生硬的推介來得實際（拓展方便顧客的服務如送貨、購物車出租等）。顧客的口碑，是客流的基礎，是利潤的來源。xx店是社區型超市，更應注重于此。

2. xx店（抑或整個連鎖）銷售的商品，究竟有多少是顧客所需？我們有限的資源，是否得到了高效利用？華商老師的整改方案，我們實施了幾何？事實是：不是顧客要什么，我們采什么，而是我們采回來，任憑顧客要不要！試問采購：xx商圈涵蓋哪里？主要消費群體是誰？他們的收入狀況如何？他們的消費習慣怎樣？什么是他們喜愛的商品？如何才能吸引他們消費？有否了解門店需求？什么品類暢銷、商品結構是否合理有否與門店溝通？貨架資源支持收取多少通道費用、會否影響整體銷售而親臨門店勘察？華商老師提出的商品結構梳理（品類角色、品類重心、品類分布、品類價格帶、品類管理）是否落到實處？由于商品管理的基礎——《商品配置表》無法落實，導致重裝后的xx店又回到原點：商品結構不嚴謹，陳列不科學，不能激起沖動消費。采購與營運的脫節，造成顧客需求不明，難以擴展銷售。請聽xx店心聲：除了收取通道費，采購部你還能不能做點別的？

3. 由數據表可以看出，xx店的銷售與客流基本上成正比，有這么大的客流，才有這么大的銷售。（7／9——14／9、8／9——15／9，客流下降將近一倍，銷售也隨之下滑將近一倍） 開業 頭3日，由于我們的敏感商品的成功拉動，客流量較平時漲了3倍，銷售額更是不可同日而語。要維持人氣，穩定客流，除了精選敏感商品，營銷方法亦要迎頭跟上。（例如主題促銷：選定一個小區，營造一個主題，突出宣傳，擴大效應，損失些許利潤，增進不菲客情，以點帶面，影響周邊眾多社區。）

4. 完善收銀相關設施，給顧客愉快購物體驗。可將3組日化柜整體前移一個背，食品貨架減少一個背，日化柜左邊3條柜各增加一個背。如此，收銀區域即時寬敞，緩解顧客擁擠，降低商品被盜幾率。（且未改變整體設計，客動線依然。）

5. 關閉后門，將收貨區與賣場分開，保證商品管理，預防商品損失。同時避免客訴，贏取口碑，也保護了客動線完整。

6. 生鮮垃圾過大的原因，很大程度上是管控不嚴所致（報損過多）。由于生鮮員工多為生手，管理人員缺乏，造成雖有流程，無人監管的局面。加之防損員編制不足，有心無力，形成了生鮮報損的管理漏洞。另一方面，蔬果課品類設計不合理，果的單品偏多，消化不完易造成損耗。應減少果品，增加干貨、酸品、調味菜等，更貼近民生，適合社區消費。下水溝應增設地漏，避免積水，保證衛生。