面對電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)零售企業(yè)的日子一天比一天難過，就連這個行業(yè)的老大沃爾瑪也難逃沖擊，錄得了30多年來最差的業(yè)績。
但同樣是在這個行業(yè)，也從來不乏勇于創(chuàng)新并從困境中獲得生機的成功范例。他們或者緊緊跟隨潮流，搭上電子商務(wù)的快車；或者市場定位精準(zhǔn)，牢牢鎖定一部分忠實用戶；或者另辟蹊徑，打造出新形態(tài)的更加專業(yè)化的超市……諸如此類，也可以在傳統(tǒng)零售的困境當(dāng)中獨善其身，甚至可以活得有滋有味。
阿爾迪（ALDI）、 全食超市 （Whole Foods）和喬氏超市（Trader Joe’s），這些對中國人來說聽起來尚顯陌生的國際零售企業(yè)，則不約而同地走了相同的一條路——進(jìn)軍有機食品領(lǐng)域。
有分析稱，隨著消費者越來越青睞特色品類和高性價比商品，傳統(tǒng)超市的市場份額不斷被高端零售食品搶走。而在人們越來越重視健康、越來越講究食品安全的今天，一些領(lǐng)先一步的零售企業(yè)在有機食品領(lǐng)域搶先發(fā)力這樣的舉措，對慢半拍的傳統(tǒng)的超市來說無疑是一個新的威脅。
阿爾迪有了新目標(biāo)
阿爾迪正在努力開拓有機食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。
阿爾迪，這家德國的大型連鎖超市，是個讓人略感陌生的家伙。不過，在德國，它成功地逼退了全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪；在英國，它則迫使當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)以被迫降價和精簡員工的方式來應(yīng)對競爭；在美國，它同樣也做得風(fēng)生水起。
當(dāng)初，阿爾迪以低于沃爾瑪30%的價格進(jìn)入市場。憑借著瘋狂的低價，阿爾迪已經(jīng)成為連鎖零售業(yè)的標(biāo)桿和學(xué)習(xí)榜樣。但在今天，這個瘋狂的企業(yè)又有了新目標(biāo)。
根據(jù)Business Insider的最新報道，阿爾迪開始正式進(jìn)軍有機食品領(lǐng)域。
報道稱，阿爾迪正在努力開拓有機食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。它在自己的產(chǎn)品品類里面，正在逐步刪除那些含有人造成分的品類，添加更多無谷蛋白的食品以吸引那些具有健康意識的消費者。
阿爾迪突然想要進(jìn)入有機食品領(lǐng)域的市場，對于零售行業(yè)來說，是一個新的風(fēng)向標(biāo)。對于2015年剛剛成立的365 WHOLE FOOD項目（ 全食超市 為了應(yīng)對競爭日益激烈的有機食品市場，旨在搶占平價有機食品而開辟的新業(yè)態(tài)連鎖）的 全食超市 來說，構(gòu)成了新的威脅。
按照阿爾迪的計劃，其超市里面正在逐步移除人工色素、植物奶油等品類的產(chǎn)品。與此同時，阿爾迪正在著力發(fā)展自己的精選品類——生鮮和有機肉，包括它的自有品牌“NEVER ANY”——不含抗生素，激素和其他添加劑。之前，阿爾迪的牛奶就已經(jīng)不含生長激素了，但他們現(xiàn)在正把不含生長激素的品類拓展到酸奶、酸奶油、松軟干酪等其他日常的食品中。
同時，為了拓寬有機食品的品類，阿爾迪開始提供熏三文魚、藜麥、椰子油等食物。
分析人士表示，阿爾迪進(jìn)軍有機食品的舉措，不但是為了更好地和 全食超市 進(jìn)行競爭，而且也是和最近正在迅速拓展有機食品產(chǎn)品線（** Truth）的克羅格（Kroger）競爭，同時也針對著沃爾瑪?shù)膎eighborhood Markets。
目前，阿爾迪在美國擁有1500家門店，并且在最近兩年內(nèi)打算新開500家，作為其30億美元拓展計劃的一部分。
克羅格盯住年青一代
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的 全食超市 ，在面對克羅格的競爭時似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。
被阿爾迪視作在有機食品領(lǐng)域主要競爭對手的 全食超市 和喬氏超市，之前在業(yè)界被譽為顛覆食品雜貨行業(yè)的典范。
但一份摩根大通公司的報告稱，克羅格超市（Kroger）正謀劃成為全美第一的有機食品和天然食品超市。
克羅格是全美最大的超市運營商之一克羅格公司旗下的連鎖超市品牌。除了克羅格外，這家運營商旗下還擁有Ralphs、Smith’s和Food 4 Less等連鎖超市品牌。
這家連鎖超市曾雇傭咨詢公司DunnhumbyUSA幫忙做消費者調(diào)研，分析消費者需求，調(diào)整商品策略，定制促銷活動。在注意到眾多消費者對于健康食品的偏好和訴求后，克羅格在兩年前推出了有機和天然食物系列的自有品牌“** Truth”。
零售研究咨詢公司Conlumino認(rèn)為，克羅格出色的顧客服務(wù)、會員計劃和豐富的品類為其贏得了相當(dāng)不錯的口碑。在天然食品、肉類、熟食和藥品的銷售上，克羅格超市都有著兩位數(shù)的增長。根據(jù)尼爾森的調(diào)研報告，它的市場份額在過去10年里一直在擴(kuò)大。
但是，盡管有機食品有著比其他食品更高的利潤，但同時也面對著年青一代消費者更為挑剔的眼光。新一代的消費者，他們不但想要高品質(zhì)、超棒的服務(wù)和購物體驗，同時更想要超值的價格；不但喜歡美麗的外包裝、具有科技感的產(chǎn)品，同時也只對新事物感興趣，并且容易感到厭倦，天生就不是品牌的忠實消費者；他們喜歡有個性的手工產(chǎn)品，但是當(dāng)手工產(chǎn)品量產(chǎn)以后，他們又會開始嫌棄。這是一群難以滿足的人，但又是一群有著2000億美元購買能力的群體，市場份額足夠大。
面對這樣一個強大的購買群體，沒有誰會忽略他們的存在。所以， 全食超市 正在追逐這一代年輕人，他們想要以一種另外的方式去滿足這群難以滿足的人。
在很長的一段時間里， 全食超市 沒有任何競爭對手，它是美國有機食品的惟一選擇，但是隨著有機食品銷售呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，它的競爭對手迅速成長，給了 全食超市 前所未有的競爭壓力。美國有機市場的市場份額從2004年到2014年的10年的時間里增長了3倍多，從110億美元擴(kuò)大到了350億美元。而克羅格，也已經(jīng)成為 全食超市 最大的競爭對手。
JPMorgan Chase最新的報道稱，克羅格有希望在兩年內(nèi)超越美國 全食超市 ，成為美國最大的有機食品連鎖零售商。
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的 全食超市 ，在面對克羅格的競爭時似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。像Costco和阿爾迪一樣，克羅格也在最近推出了自有品牌，而且這一部分產(chǎn)品的價格極低，以樹立良好的品牌形象。但是反觀 全食超市 ，它在消費者心目中依然還是貴的代名詞。在門店布局方面， 全食超市 也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于克羅格，后者現(xiàn)在有2000多家門店，而 全食超市 現(xiàn)在只有411家門店——雖然他們目前也有拓展門店的計劃，并且計劃將門店數(shù)擴(kuò)大到現(xiàn)在的3倍。
現(xiàn)在看來，不管是產(chǎn)品價格還是門店數(shù)量，或者是顧客服務(wù)，克羅格都正在迅速超越 全食超市 。而面對競爭對手的追趕，引入全新的概念，吸引年青一代成為了 全食超市 的一大策略。
分析人士迫切希望看到 全食超市 的新模式，盡管現(xiàn)在零售業(yè)有著多種多樣的形式。
全食超市 開啟低價策略
全食超市 公布的更多細(xì)節(jié)表明，其新品牌名稱、新店開張時間以及它在有機食品領(lǐng)域?qū)⒏佑H民。
阿爾迪和克羅格看好有機食品的商機并在該領(lǐng)域的大舉擴(kuò)張并非孤例。2015年，美國最有名的有機食品連鎖超市 全食超市 就宣布成立365 WHOLE FOOD項目，讓有機好食價格走向親民化。
去年4月，經(jīng)營高檔連鎖食品的雜貨商 全食超市 宣布，將成立價位較低的品牌。隨后，其就這一計劃公布了更多的相關(guān)細(xì)節(jié)，包括新品牌的名稱、新店的開張時間以及它為什么要拓展有機食品領(lǐng)域并令其更加親民。
對于大型競爭者涉足有機食品業(yè)務(wù)、搶走自己的顧客， 全食超市 也曾做出種種努力，試圖拉低蔬果價格以留住自己的消費者。但和大型的零售企業(yè)相比，即使 全食超市 做再多的努力，似乎也也跟不上對手降價的腳步。不僅如此，一些小型的競爭者，其因成本的低廉也在價格上更具優(yōu)勢，搶走了 全食超市 的不少顧客。經(jīng)過分析， 全食超市 認(rèn)為蔬果是其吸引顧客的主要手段。
全食超市 的共同執(zhí)行長羅伯表示，蔬果的價格彈性相當(dāng)高。意思就是，顧客非常愿意依照價格來改變行為，也因為如此，競爭者才會將價格砍到見骨。
全食超市 難以承受繼續(xù)削價競爭，因而有了從低價起步的365 WHOLE FOOD項目。在美國， 全食超市 雖然知名，但它僅僅是第九大的食品雜貨品牌。從全球范圍來看，它的規(guī)模就顯得更小了。分析人士認(rèn)為， 全食超市 確實還有拓展空間，新品牌的店面成本也比較低，而且食品品質(zhì)相同，因而會具有一定的競爭力。
但主導(dǎo)365 WHOLE FOOD項目的透納斯表示，365 WHOLE FOOD項目會改變采購、銷售和展店的方式，為顧客提供更低的價格和更輕松的購物體驗。
但同樣是在這個行業(yè)，也從來不乏勇于創(chuàng)新并從困境中獲得生機的成功范例。他們或者緊緊跟隨潮流，搭上電子商務(wù)的快車；或者市場定位精準(zhǔn)，牢牢鎖定一部分忠實用戶；或者另辟蹊徑，打造出新形態(tài)的更加專業(yè)化的超市……諸如此類，也可以在傳統(tǒng)零售的困境當(dāng)中獨善其身，甚至可以活得有滋有味。
阿爾迪（ALDI）、 全食超市 （Whole Foods）和喬氏超市（Trader Joe’s），這些對中國人來說聽起來尚顯陌生的國際零售企業(yè)，則不約而同地走了相同的一條路——進(jìn)軍有機食品領(lǐng)域。
有分析稱，隨著消費者越來越青睞特色品類和高性價比商品，傳統(tǒng)超市的市場份額不斷被高端零售食品搶走。而在人們越來越重視健康、越來越講究食品安全的今天，一些領(lǐng)先一步的零售企業(yè)在有機食品領(lǐng)域搶先發(fā)力這樣的舉措，對慢半拍的傳統(tǒng)的超市來說無疑是一個新的威脅。
阿爾迪有了新目標(biāo)
阿爾迪正在努力開拓有機食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。
阿爾迪，這家德國的大型連鎖超市，是個讓人略感陌生的家伙。不過，在德國，它成功地逼退了全球最大的零售業(yè)巨頭沃爾瑪；在英國，它則迫使當(dāng)?shù)刈畲蟮倪B鎖零售企業(yè)以被迫降價和精簡員工的方式來應(yīng)對競爭；在美國，它同樣也做得風(fēng)生水起。
當(dāng)初，阿爾迪以低于沃爾瑪30%的價格進(jìn)入市場。憑借著瘋狂的低價，阿爾迪已經(jīng)成為連鎖零售業(yè)的標(biāo)桿和學(xué)習(xí)榜樣。但在今天，這個瘋狂的企業(yè)又有了新目標(biāo)。
根據(jù)Business Insider的最新報道，阿爾迪開始正式進(jìn)軍有機食品領(lǐng)域。
報道稱，阿爾迪正在努力開拓有機食品領(lǐng)域的市場份額，塑造全新品牌形象。它在自己的產(chǎn)品品類里面，正在逐步刪除那些含有人造成分的品類，添加更多無谷蛋白的食品以吸引那些具有健康意識的消費者。
阿爾迪突然想要進(jìn)入有機食品領(lǐng)域的市場，對于零售行業(yè)來說，是一個新的風(fēng)向標(biāo)。對于2015年剛剛成立的365 WHOLE FOOD項目（ 全食超市 為了應(yīng)對競爭日益激烈的有機食品市場，旨在搶占平價有機食品而開辟的新業(yè)態(tài)連鎖）的 全食超市 來說，構(gòu)成了新的威脅。
按照阿爾迪的計劃，其超市里面正在逐步移除人工色素、植物奶油等品類的產(chǎn)品。與此同時，阿爾迪正在著力發(fā)展自己的精選品類——生鮮和有機肉，包括它的自有品牌“NEVER ANY”——不含抗生素，激素和其他添加劑。之前，阿爾迪的牛奶就已經(jīng)不含生長激素了，但他們現(xiàn)在正把不含生長激素的品類拓展到酸奶、酸奶油、松軟干酪等其他日常的食品中。
同時，為了拓寬有機食品的品類，阿爾迪開始提供熏三文魚、藜麥、椰子油等食物。
分析人士表示，阿爾迪進(jìn)軍有機食品的舉措，不但是為了更好地和 全食超市 進(jìn)行競爭，而且也是和最近正在迅速拓展有機食品產(chǎn)品線（** Truth）的克羅格（Kroger）競爭，同時也針對著沃爾瑪?shù)膎eighborhood Markets。
目前，阿爾迪在美國擁有1500家門店，并且在最近兩年內(nèi)打算新開500家，作為其30億美元拓展計劃的一部分。
克羅格盯住年青一代
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的 全食超市 ，在面對克羅格的競爭時似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。
被阿爾迪視作在有機食品領(lǐng)域主要競爭對手的 全食超市 和喬氏超市，之前在業(yè)界被譽為顛覆食品雜貨行業(yè)的典范。
但一份摩根大通公司的報告稱，克羅格超市（Kroger）正謀劃成為全美第一的有機食品和天然食品超市。
克羅格是全美最大的超市運營商之一克羅格公司旗下的連鎖超市品牌。除了克羅格外，這家運營商旗下還擁有Ralphs、Smith’s和Food 4 Less等連鎖超市品牌。
這家連鎖超市曾雇傭咨詢公司DunnhumbyUSA幫忙做消費者調(diào)研，分析消費者需求，調(diào)整商品策略，定制促銷活動。在注意到眾多消費者對于健康食品的偏好和訴求后，克羅格在兩年前推出了有機和天然食物系列的自有品牌“** Truth”。
零售研究咨詢公司Conlumino認(rèn)為，克羅格出色的顧客服務(wù)、會員計劃和豐富的品類為其贏得了相當(dāng)不錯的口碑。在天然食品、肉類、熟食和藥品的銷售上，克羅格超市都有著兩位數(shù)的增長。根據(jù)尼爾森的調(diào)研報告，它的市場份額在過去10年里一直在擴(kuò)大。
但是，盡管有機食品有著比其他食品更高的利潤，但同時也面對著年青一代消費者更為挑剔的眼光。新一代的消費者，他們不但想要高品質(zhì)、超棒的服務(wù)和購物體驗，同時更想要超值的價格；不但喜歡美麗的外包裝、具有科技感的產(chǎn)品，同時也只對新事物感興趣，并且容易感到厭倦，天生就不是品牌的忠實消費者；他們喜歡有個性的手工產(chǎn)品，但是當(dāng)手工產(chǎn)品量產(chǎn)以后，他們又會開始嫌棄。這是一群難以滿足的人，但又是一群有著2000億美元購買能力的群體，市場份額足夠大。
面對這樣一個強大的購買群體，沒有誰會忽略他們的存在。所以， 全食超市 正在追逐這一代年輕人，他們想要以一種另外的方式去滿足這群難以滿足的人。
在很長的一段時間里， 全食超市 沒有任何競爭對手，它是美國有機食品的惟一選擇，但是隨著有機食品銷售呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，它的競爭對手迅速成長，給了 全食超市 前所未有的競爭壓力。美國有機市場的市場份額從2004年到2014年的10年的時間里增長了3倍多，從110億美元擴(kuò)大到了350億美元。而克羅格，也已經(jīng)成為 全食超市 最大的競爭對手。
JPMorgan Chase最新的報道稱，克羅格有希望在兩年內(nèi)超越美國 全食超市 ，成為美國最大的有機食品連鎖零售商。
曾經(jīng)以顧客服務(wù)著稱的 全食超市 ，在面對克羅格的競爭時似乎顯得有些力不從心，并在應(yīng)對節(jié)奏上反應(yīng)很慢。像Costco和阿爾迪一樣，克羅格也在最近推出了自有品牌，而且這一部分產(chǎn)品的價格極低，以樹立良好的品牌形象。但是反觀 全食超市 ，它在消費者心目中依然還是貴的代名詞。在門店布局方面， 全食超市 也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于克羅格，后者現(xiàn)在有2000多家門店，而 全食超市 現(xiàn)在只有411家門店——雖然他們目前也有拓展門店的計劃，并且計劃將門店數(shù)擴(kuò)大到現(xiàn)在的3倍。
現(xiàn)在看來，不管是產(chǎn)品價格還是門店數(shù)量，或者是顧客服務(wù)，克羅格都正在迅速超越 全食超市 。而面對競爭對手的追趕，引入全新的概念，吸引年青一代成為了 全食超市 的一大策略。
分析人士迫切希望看到 全食超市 的新模式，盡管現(xiàn)在零售業(yè)有著多種多樣的形式。
全食超市 開啟低價策略
全食超市 公布的更多細(xì)節(jié)表明，其新品牌名稱、新店開張時間以及它在有機食品領(lǐng)域?qū)⒏佑H民。
阿爾迪和克羅格看好有機食品的商機并在該領(lǐng)域的大舉擴(kuò)張并非孤例。2015年，美國最有名的有機食品連鎖超市 全食超市 就宣布成立365 WHOLE FOOD項目，讓有機好食價格走向親民化。
去年4月，經(jīng)營高檔連鎖食品的雜貨商 全食超市 宣布，將成立價位較低的品牌。隨后，其就這一計劃公布了更多的相關(guān)細(xì)節(jié)，包括新品牌的名稱、新店的開張時間以及它為什么要拓展有機食品領(lǐng)域并令其更加親民。
對于大型競爭者涉足有機食品業(yè)務(wù)、搶走自己的顧客， 全食超市 也曾做出種種努力，試圖拉低蔬果價格以留住自己的消費者。但和大型的零售企業(yè)相比，即使 全食超市 做再多的努力，似乎也也跟不上對手降價的腳步。不僅如此，一些小型的競爭者，其因成本的低廉也在價格上更具優(yōu)勢，搶走了 全食超市 的不少顧客。經(jīng)過分析， 全食超市 認(rèn)為蔬果是其吸引顧客的主要手段。
全食超市 的共同執(zhí)行長羅伯表示，蔬果的價格彈性相當(dāng)高。意思就是，顧客非常愿意依照價格來改變行為，也因為如此，競爭者才會將價格砍到見骨。
全食超市 難以承受繼續(xù)削價競爭，因而有了從低價起步的365 WHOLE FOOD項目。在美國， 全食超市 雖然知名，但它僅僅是第九大的食品雜貨品牌。從全球范圍來看，它的規(guī)模就顯得更小了。分析人士認(rèn)為， 全食超市 確實還有拓展空間，新品牌的店面成本也比較低，而且食品品質(zhì)相同，因而會具有一定的競爭力。
但主導(dǎo)365 WHOLE FOOD項目的透納斯表示，365 WHOLE FOOD項目會改變采購、銷售和展店的方式，為顧客提供更低的價格和更輕松的購物體驗。
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