當前超市 生鮮 商品的采購模式無外乎四種：直采、供銷、代銷和租賃柜臺。這四種采購類型從本質上講并沒有好與壞的區分，因為每個零售企業會根據自身發展的需要，考慮到資金、人員、技術和投資回報率等各種經營要素，去選擇對自己更有利的商品采購形式，以保證自己收益最大化。
但是隨著零售業的飛速發展，競爭不斷加劇導致的商品同質化和伴隨而來的價格戰讓每個零售企業苦不堪言，其實每個零售老板都清楚未來既要有利潤，同時確保競爭力只有通過兩個手段。
其一：向采購供應鏈要利潤;
其二：提升管理水平降低各種經營成本;
下面介紹第一種采購供應鏈的操作觀點
當前采購類型的趨勢由供銷、代銷、租賃柜臺模式向現金自采轉變已是不爭的事實，現金自采和自營自制商品會越來越多。這也是我們零售企業在過去占用供應商資金（供銷、代銷）和經營零風險（租賃柜臺、聯營模式）在遭遇競爭力后的一次痛徹心扉的轉變。零售動力
現金自采模式的現狀：很多有實力的零售企業實現了“菜采田頭，瓜采地頭，果采山頭，貨采源頭”采購模式，大力發展自己的基地種植，保證 生鮮 商品貨源和品質。很多企業還因此得到了國家“農超對接”政策紅利。這其中我們也看到為了爭取后者的政策紅利，多家企業把“農超對接”的旗號打的震天響。盡管很多企業賺取了大量的政策紅利，但商品采購渠道本身并沒有本質改變，并且這也是我了解的很多零售企業在 生鮮 現金自采的現狀。
這里面我想說的是現金自采模式對于那些形成規模的零售企業大有裨益，而對于尚處于發展初期，沒有規模優勢和慘遭大企業擠壓的小零售企業來講困難重重。大家想過這里面的困難嗎?
第一：因為企業規模小，采購金額受企業規模的制約，所以你去采購不管是源頭還是合作社都不會引起他們的熱情度。
第二： 生鮮 商品的規模優勢因受采購金額所限，其在價格控制和質量要求上就失去了話語權，源頭方（農民或者合作社）也會出現墻頭草現象，誰出的價格高就賣給誰。零售動力
所以我們很多的區域小零售企業其實也知道現金自采的好處，但是有時候束手無策真的就不難理解了。
接下來我們就談談這些采購類型在具體操作上的變化，有些是新情況下的變化，而有些是被喊上口號，但是還沒落地執行。我只是在此重復多言，以引起各位重視。
自采新法則一：自采/自營合伙人制。
具體細分有三種形式：
1、 和其他零售商合作自采
這種模式很多企業已經搞了很多年，并且對其操作大家都已經駕熟就輕。這種合作類型的零售企業相互之間從地緣上來說不是直接競爭對手，在各自區域因為受到自身實力和強大競爭對手諸多不利因素影響，大家采取相互抱團取暖。當前這種模式基本上都是基于一些暢銷品和季節性強的果蔬商品采購。接下來我們可能要繼續擴大到肉禽、水產和加工熟食，甚至是合作種植基地發展基本品類的種植。
2、 和當地批發商合作自采
對于已經有一定規模，但是對于大批量商品消化能力還不是很強的零售企業，可以考慮與當地批發商合作采購，走“拼車式”的模式。這種模式特點是對于批發商加快了周轉，更好的保證了商品的品質，對于零售商我們在源頭品質把控上就更放心了，因為很多批發商的商品鑒定能力還是很強的。另外對于我們的好處同樣也是加快了周轉，降低了損耗，保證了品質。但是合作的前提是大家要建立一個“約價機制”，對于商品的定價要有個明確的規定，例如批發商是多少，零售商要在批發商的基礎上增加多少個點要有明確規定（清倉打折不算），這樣雙方因為面對客戶不一樣，不用擔心相互破盤，又能保證各自的利潤。
3、 和生產商合作自營
術業有專攻，不是所有的錢我們零售商都能賺到自己的腰包里。我特別贊成加工類商品采取“蒸饅頭理論”模式。意思就是：我們自己蒸饅頭可能每天只能蒸100個，和別人合伙蒸饅頭大家一起每天能蒸到1000個，我們能分到300個。后者雖然占到3成比前者100%擁有貌似沒有優勢，但是后者我們得到的數量可是前者的3倍。所以作為零售商的我們在場地、設備、原材料和能源消耗上作為投資，和有實力的廠家通過在人員投資、技術、銷售技巧上做合伙經營，這樣賺取的利潤甚至比自己經營要高很多，所以這種模式對于我們尚未掌握技術的例如熟食面點和面包烘焙的經營很有借鑒意義。
自采新法則二：徹底買手制
由采購制變為買手制，實現了由坐商到行商，由相馬到賽馬的一種轉變，凸顯了市場和消費者對于我們商品引進的引領。但是趨勢是買手制度會更加徹底，實行徹底的買手制（我自己的定義），過去買手制的工作體現在采購引進和門店供應上，而徹底買手制則要負責整個商品從引進到銷售的整個鏈條，這里面包括：商品引進、物流配送、庫存金額控制、門店之間的庫存調整，缺貨和滯銷品處理、門店商品陳列、海報宣傳、銷售人員銷售技巧和績效、顧客反饋和負責品類的坪效產出比。徹底買手制將打破過去營采之間扯皮，為自己負責的品類業績負責。這種模式需要改變原有經營體系和績效激勵機制，但是這是未來趨勢，否則單純的買手制解決不了商品經營的根本問題。
自采新法則三：名品低價制
很多地方零售企業被一些品牌供應商牽制的現象越來越嚴重。仔細核算你會發現這些品牌供應商不是零售商的利潤源，反而是零售商的累贅，這些供應商推行自己那一套所謂的品類管理，最好的位置給了他們，但他們80%商品動銷很差甚至不動銷，這些供應商賬期又特別短，零售商等于是為周轉資金買單。很多品牌商強迫門店把貨架和堆頭資源占盡占絕，大有自己品牌專營店的氣勢，零售商苦不堪言。未來的采購模式走向：對于大的品牌商只是引進他的幾款暢銷品，確保品牌形象和價格形象。這樣可能導致供應商不送貨，貨源則是零售商拿現金去批發市場或者異地大批發市場去采購，把貨架空間讓位給產生利潤更多的二線品牌和貢獻度高的商品，徹底擺脫大品牌商利潤產出低下的困擾，這也將是一種必然趨勢。
自采新法則四：競價制
這種模式適合哪些初加工商品和原料商品。例如我們企業發展到一定規模以后每個品類都會有多個供應商，例如豬肉白條的供應商，全國性的就有雨潤、雙匯、金鑼、蘇食等，再加上地方的供應商，其實供應商資源還是很豐富的。原來我們的操作模式一張合同可能導致一家家供應商供應幾家店，或者一家供應商長期把持一家門店的供應，這就導致了很多時候我們的豬肉白條的成本是居高不下，商品沒有競爭力。所以采用競價制，每周一個固定時間在采購和營運代表的共同監督下，所有供應商現場亮價，價格最低者勝出。當然品質必須按照公司收貨標準而定，這個是不能改變的。每周一次競價，讓供應商自己相互競爭，這樣我們的成本才會有保證。
上述四種自采模式會隨著企業自采占比增加而越來越受到重視。通過自采來提升自身競爭力和增加利潤會成為常態。當然自采的模式也不是固定不變的，但是追求高利潤、快周轉和因商品特色的宗旨則永遠不會變。
針對于供銷類型的采購法則，就是把過去掛在嘴邊的口號變成可衡量的數字指標。例如“新商品的適銷制，老商品的淘汰制，暢銷品的必備制，敏感品的低價制”。每類商品都要有具體的數字指標，具體的考核周期，一切以數字說話，只有這樣才能發揮商品最大貢獻度，只有我們的商品貢獻度提升了也就意味著我們的坪效提升了，最終我們的業績才會有一個絕佳的表現。零售動力
針對租賃聯營模式要加強縱深管理，零售商要把過去通過銷售拿提成，有保底沒有風險的意識中轉變過來，加強過程管控，對租賃聯營的原料使用、商品數量、商品質量、個人衛生、新品研發以及和競爭對手的價格優勢等都要做好管控。避免過程管控缺失對于門店造成的不利影響，做到過程和結果雙考核。
采購鏈的重要性已被各零售企業做重視，但是不能停留在“道”的層面，如何在“術”的層面有所突破，提升競爭水平會成為我們永遠探索的話題。
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本文來源： 超市可提升生鮮利潤的生鮮自采新法則
