從官方的統(tǒng)計(jì)資料上看，日本的網(wǎng)上 零售 業(yè)發(fā)展始于2000年。那時(shí)，全日本的互聯(lián)網(wǎng)普及率僅為30%，但到了2013年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增長(zhǎng)為83%，增長(zhǎng)速度較快。

　　在電商發(fā)展之初，電商僅作為日本實(shí)體店提升業(yè)績(jī)的補(bǔ)充手段，而且網(wǎng)店和實(shí)體店都是各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，由此也引發(fā)了實(shí)體店和電商部門的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)合狀態(tài)。

　　2004年，寶潔公司提出了“FMOT”概念(英文：Frist Moment of Truth，意為當(dāng)消費(fèi)者第一眼看到貨架上的商品，3～7秒鐘才確定是否購(gòu)買)，但在當(dāng)時(shí)，日本的網(wǎng)店和實(shí)體店還沒有融合，也沒有O2O的概念。所以，顧客只能分別瀏覽網(wǎng)店或?qū)嶓w店的商品。

　　到了2006年，O2O概念開始在日本萌芽。從這一年開始，日本實(shí)體 零售 商開始實(shí)施網(wǎng)店與實(shí)體店的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，以此達(dá)到企業(yè)內(nèi)部商品管理的統(tǒng)一化。但在當(dāng)時(shí)，顧客管理、供應(yīng)鏈都還沒有實(shí)現(xiàn)線上與線下的融合。這樣，雖然實(shí)體 零售 商分別擁有了線上和線下的業(yè)務(wù)，但也還是分別經(jīng)營(yíng)。需要注意的是，2006年日本的 零售 業(yè)管理者們已經(jīng)具有了O2O理念的雛形，并且開始進(jìn)行相關(guān)的研發(fā)工作。

　　2008年，iPhone手機(jī)開始在日本銷售，智能設(shè)備也很快在日本消費(fèi)者中普及開來(lái)，由此激發(fā)了信息傳輸技術(shù)的快速成熟和發(fā)展。但是iPhone進(jìn)入日本后，使日本本土的信息技術(shù)受到?jīng)_擊，最后被淘汰。2008年9月15日，美國(guó)發(fā)生了波及全球的金融危機(jī)，日本的經(jīng)濟(jì)和 零售 業(yè)都受到嚴(yán)重影響。

　　2010年，美國(guó)TrialPay的CEO Alex Rampell提出了“O2O”的概念，但當(dāng)時(shí)的想法是把訪問(wèn)網(wǎng)站的顧客誘導(dǎo)到實(shí)體店去購(gòu)買商品，即從線上到線下。

　　2011年，全美 零售 商聯(lián)盟(NRF)開始提出“全渠道”概念，這個(gè)概念主要是為了配合移動(dòng) 零售 。同年，谷歌公司提出了“ZMOT”(英文：Zero Moment of Truth，即零點(diǎn)接觸營(yíng)銷術(shù)，含義就是要讓消費(fèi)者在“尚未接觸”到商品之前，就已經(jīng)通過(guò)網(wǎng)路向消費(fèi)者進(jìn)行營(yíng)銷，從而讓消費(fèi)者主動(dòng)接收產(chǎn)品的正面信息，并影響其消費(fèi)意向。)這時(shí)，日本 零售 商開始考慮實(shí)施全渠道、O2O，并考慮讓線上線下的業(yè)務(wù)和管理全面融合。

　　但是，2011年日本發(fā)生的大地震和核泄漏事件，使日本的供應(yīng)鏈遭受了嚴(yán)重影響，給日本 零售 業(yè)也造成很大沖擊。由于經(jīng)濟(jì)停滯，到2012年，日本的IT廠商和 零售 商開始對(duì)營(yíng)銷更加重視。

　　2011～2012年是日本全渠道 零售 技術(shù)的研發(fā)年，到2013年部分產(chǎn)品開始上市，即從產(chǎn)品研發(fā)到研發(fā)完成用了2年時(shí)間。

　　2012年，日本智能手機(jī)普及率達(dá)到50%，日本 零售 企業(yè)開始開展全渠道的市場(chǎng)營(yíng)銷工作。

　　整體來(lái)看，雖然日本的O2O、全渠道發(fā)展大約比美國(guó)晚2年，但到了2013年2月開始激增，這是 零售 商與IT企業(yè)共同合作產(chǎn)生的結(jié)果。

　　2.日本消費(fèi)者的特性分析

　　由于日本國(guó)土狹小，地理上的間隔不大，所以，日本的市場(chǎng)非常不一樣，日本消費(fèi)者的購(gòu)買行為也很不同。

　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在日本，只有20%的顧客樂意單純?cè)诰W(wǎng)上購(gòu)物，而高達(dá)72%的顧客雖然也有網(wǎng)購(gòu)，但仍需要去實(shí)體店確認(rèn)商品;線上線下多渠道購(gòu)物者的購(gòu)買金額比單渠道顧客的購(gòu)買金額高2倍。此外，網(wǎng)上下單、希望到實(shí)體店提貨的顧客比例高達(dá)70%。

　　此外，調(diào)查還顯示，日本消費(fèi)者的O2O式購(gòu)買方式表現(xiàn)明顯。約75%的顧客即使在實(shí)體店找到了喜歡的商品，也會(huì)去網(wǎng)上確認(rèn)(線下-線上);72%的顧客即使在網(wǎng)上找到了喜歡的商品，也仍會(huì)去實(shí)體店去做確認(rèn)或檢測(cè)(線上-線下)。

　　從這些數(shù)據(jù)可以看出，日本消費(fèi)者對(duì)實(shí)體店依然抱有很高的期待。同時(shí)，由于日本國(guó)土狹小，城市之間的距離比中美兩國(guó)小得多，消費(fèi)者到達(dá)的便利性更好。因此，實(shí)體店在日本 零售 業(yè)中占仍占有重要地位。也正因?yàn)榇耍谌毡荆瑢ｉT從事線上 零售 的企業(yè)僅占20%，而同時(shí)開展線上和線下業(yè)務(wù)的 零售 企業(yè)占60%。

　　3.日本 零售 企業(yè)的全渠道案例

　　雖然日本 零售 企業(yè)開展全渠道的時(shí)間并不長(zhǎng)，但已經(jīng)涌現(xiàn)出一些先進(jìn)的企業(yè)，他們的O2O模式也各不相同。

　　(1)資生堂模式：異業(yè)聯(lián)合

　　在日本，資生堂公司擁有大量的實(shí)體店，其中90%以上都是直營(yíng)店。2012年他們開始做O2O。其模式的主要亮點(diǎn)是既有網(wǎng)上銷售，還有異業(yè)合作的網(wǎng)上銷售(即異業(yè)間的合作)，這樣的好處是能夠互相有導(dǎo)流的作用，因?yàn)閱为?dú)一家網(wǎng)站吸引客流非常不容易。

　　此外，資生堂的網(wǎng)上還有美容咨詢、在家美容檢測(cè)服務(wù)、直營(yíng)網(wǎng)店和實(shí)體店導(dǎo)航等，以此與顧客間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)O2O。

　　(2)永旺模式：資源共享

　　大家知道，作為一家非常知名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，軟銀在很多 零售 企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司都有投資，例如日本雅虎、永旺等，孫正義在日本擁有非常大的影響。

　　由于背后有資本上的聯(lián)系，因此，永旺的O2O采取了與雅虎合作的模式。顧客可以在雅虎的網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，然后在永旺實(shí)體店門口掃描出來(lái)后，就可以在永旺實(shí)體店使用。

　　這種“永旺+軟銀+雅虎”模式的亮點(diǎn)是： 零售 商可以通過(guò)這種方式收集到顧客數(shù)據(jù)，并通過(guò)雅虎引流到門店，從而使雅虎和永旺能共享顧客資源。

　　(3)NTT模式：技術(shù)先導(dǎo)

　　NTT是日本最大的電信運(yùn)營(yíng)商，它利用GPS技術(shù)，將顧客誘導(dǎo)+商品登記簽到做組合。

　　當(dāng)顧客進(jìn)門后看中某一種商品時(shí)，可以用手機(jī)掃描該商品，這時(shí)他就得到了商品積分。即使顧客這次沒有購(gòu)買，但下次光顧再買時(shí)，這個(gè)積分還可以用。如果顧客第二次沒有回來(lái)， 零售 商也可以用第一次掃描留下的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，這個(gè)顧客為什么不回來(lái)了，即分析他的購(gòu)買行為。

　　這個(gè)模式與永旺模式的思路不同，著重點(diǎn)也不同。NTT模式的著重點(diǎn)是，只有當(dāng)顧客真正拿到商品之后才給積分，而永旺模式是顧客進(jìn)店后，還沒有和商品產(chǎn)生直接聯(lián)系就已經(jīng)給了優(yōu)惠。

　　(4)東急百貨模式：庫(kù)存統(tǒng)一

　　東急百貨的O2O是從商品信息共享切入的。2012年?yáng)|急百貨開始做庫(kù)存數(shù)據(jù)打通工作。現(xiàn)在，他們的網(wǎng)店商品和庫(kù)存商品的信息已經(jīng)打通，虛擬庫(kù)存、統(tǒng)一管理，并且做到可視化，每1.5小時(shí)庫(kù)存信息更新一次，實(shí)現(xiàn)了同一業(yè)態(tài)下的庫(kù)存數(shù)據(jù)打通。

　　(5)JR日本東京火車站模式：店內(nèi)導(dǎo)航

　　日本東京火車站的商場(chǎng)都在地下，一共有200多家。如何找到顧客，并把他們“拉”到店內(nèi)呢?

　　JR模式的做法是：當(dāng)顧客在室外時(shí)，用GPS找到他們，再向他們推送優(yōu)惠券，當(dāng)顧客來(lái)到室內(nèi)時(shí)，就用AR做導(dǎo)航(實(shí)際上，AR有定位功能)，找到他們想要去的店鋪。目前，這個(gè)模式還在試驗(yàn)中。

　　(6)優(yōu)衣庫(kù)模式：社交購(gòu)物

　　2012年5月，優(yōu)衣庫(kù)的社交網(wǎng)站設(shè)立。它利用了“領(lǐng)先用戶”(即先行購(gòu)買或使用了商品的顧客)對(duì)商品的評(píng)價(jià)，來(lái)引導(dǎo)、激發(fā)其他顧客產(chǎn)生跟隨購(gòu)買。當(dāng)其他顧客看到評(píng)價(jià)，如果評(píng)價(jià)好，就愿意去買。同時(shí)，廠商也通過(guò)這種方式了解到顧客的想法，從而有針對(duì)性地開發(fā)新產(chǎn)品。

　　他們的社交網(wǎng)站同時(shí)建在手機(jī)上和PC端，并且是獨(dú)立的社交網(wǎng)站，而不是在公司官網(wǎng)上開辟一個(gè)欄目，這樣能直接快速收集顧客建議。

　　(7)伊藤洋華堂、永旺、西友：網(wǎng)上超市

　　前文提到，在日本有70%的顧客喜歡門店自提。因此，顧客在伊藤洋華堂、永旺、西友和頂點(diǎn)的 零售 店都可以門店取貨。在這些企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)做到了門店和網(wǎng)上的統(tǒng)一化管理，但在具體細(xì)節(jié)上，每個(gè)企業(yè)的做法還有不同。

　　伊藤洋華堂、永旺和西友的門店和配送中心的庫(kù)存是統(tǒng)一管理的，生鮮商品由門店直接配送，常溫商品從物流中心配送，但頂點(diǎn)的做法則不同。因?yàn)轫旤c(diǎn)的門店較小，沒有足夠空間代客保管商品，所以門店庫(kù)存和網(wǎng)上庫(kù)存是分開管理。也就是說(shuō)，頂點(diǎn)還沒有實(shí)現(xiàn)O2O。

　　4.日本 零售 企業(yè)的啟示

　　從日本 零售 企業(yè)的全渠道發(fā)展和實(shí)踐中，我們可以得到這樣的啟發(fā)：

　　(1)商圈的決定者不再是 零售 商，而是顧客

　　以前，商圈是 零售 商自己設(shè)定的，是從 零售 商視角來(lái)“看”顧客;但現(xiàn)在，商圈是由消費(fèi)者根據(jù)自己的位置來(lái)決定的，是移動(dòng)的商圈。因此，能被顧客“看到”的 零售 店才有機(jī)會(huì)。如果在消費(fèi)者的“商圈”里沒有你的 零售 店，那么這個(gè) 零售 店就意味著被淘汰。這也是為什么，60%的日本 零售 商要做O2O的原因。

　　(2)用數(shù)據(jù)做營(yíng)銷

　　要用大數(shù)據(jù)分析，找到新的需求后，再去進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。在這方面，日本有一個(gè)很有意思的案例。

　　在不做數(shù)據(jù)分析之前，日本 零售 商只知道購(gòu)買胸罩的顧客有男士，但并不知道有男士是在為自己購(gòu)買胸罩，以為他們是在為女友或太太購(gòu)買。但數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，在購(gòu)買胸罩的男性顧客中，有30%是為自己購(gòu)買的，他們中年齡最小的20多歲，最大的70歲。他們不好意思去實(shí)體店購(gòu)買，而更愿意在網(wǎng)上買。通過(guò)數(shù)據(jù)分析終于發(fā)現(xiàn)了這個(gè)大市場(chǎng)， 零售 商們就可以據(jù)此進(jìn)行有針對(duì)性的開發(fā)。顯然，如果沒有數(shù)據(jù)分析，這是不可能做到的。

　　展望未來(lái)，大數(shù)據(jù)分析是最關(guān)鍵的。過(guò)去很多擁有數(shù)據(jù)的企業(yè)并沒有成功，其主要原因就是， 零售 企業(yè)對(duì)自己的KPI理解不到位，所以大數(shù)據(jù)的利用還不夠充分。所以，一定要明白自己需要什么數(shù)據(jù)，否則，即使有了大數(shù)據(jù)，仍然會(huì)失敗。