一邊是外部電商的洶涌沖擊，一邊是內部萬達集團的戰(zhàn)略調整，在完成了自己的歷史使命后， 萬達百貨 的退場勢在必行。
今年7月，全國40多家 萬達百貨 即將關閉的傳言不脛而走。而早在2月份，萬達將關閉10家嚴重虧損的門店，并壓縮25家經營不善百貨樓層的消息就已傳出。各大商戶人心惶惶的時候，萬達集團下發(fā)內部文件表示將關閉濟南、唐山等多個地區(qū)共40多家嚴重虧損的門店，剩下的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進行調整，壓縮經營面積。傳言終被坐實。
上半年，全國百貨業(yè)共關閉25家門店。其中， 萬達百貨 關閉10家門店，占比高達40%。當下，各集團百貨都在或關店或轉型，如今45家 萬達百貨 的關閉亦是情理之中。
前世今生
從2009年開始，萬達廣場以每年20多個的速度快速發(fā)展，目前已建成130多座，全國沒有任何一家企業(yè)能跟得上萬達廣場的成長步伐。每年同步開業(yè)七八個項目，讓萬達廣場的配套發(fā)展成為當務之急。
萬達最先想到的是合作開店。然而萬達廣場的“快速”，卻讓老搭檔感到無能為力。沃爾瑪進駐時，租金談判便長達半年，更別提支持萬達的快速發(fā)展。此后大多數(shù)萬達廣場的配套超市換成了同樣可以快速開店的華潤萬家，而不是老搭檔沃爾瑪。
超市配套的問題解決了，百貨卻沒那么簡單，因為要王府井(600859,股吧)百貨、銀泰百貨等百貨公司隨著萬達廣場一起快速開店基本上不太現(xiàn)實。除了資金實力問題外，商業(yè)模式和經營問題也是一大難題。除此之外，這些百貨公司均有轉型為購物中心的戰(zhàn)略規(guī)劃，這在一定程度上已經表明和萬達廣場處于潛在的競爭對手關系，合作開店基本沒有可能。
由于擴張心切，萬達集團在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一個至關重要的發(fā)展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業(yè)阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業(yè)，與萬達廣場保持同步的發(fā)展速度。為了配合萬達廣場全國攻城略地的戰(zhàn)略， 萬達百貨 應運而生。一時之間， 萬達百貨 跟隨著萬達廣場的步伐，成為全國擴張速度最快的百貨企業(yè)。
萬達百貨 (原萬千百貨)和大歌星KTV、萬達影院都是在這樣的背景下建立并發(fā)展起來的，但結局卻不盡相同。萬達影院在購物中心這樣的業(yè)態(tài)下活得很滋潤，所以不僅在萬達廣場收益很高，也很容易進駐到其他購物中心。再加上萬達影院創(chuàng)新的IMAX技術，使得萬達影院擁有核心競爭優(yōu)勢，成功獨立上市也是情理之中。但是對于 萬達百貨 和大歌星KTV來說，則沒那么幸運。由于KTV業(yè)態(tài)生存艱難，王健林下令關閉了旗下所有大歌星KTV。 萬達百貨 雖不至于全軍覆沒，但由于沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式和核心技術，原本想提升這個業(yè)態(tài)的萬達電商又遲遲無法對接實現(xiàn)這個目標，從萬達集團的服務型集團戰(zhàn)略轉型來看， 萬達百貨 只能用完成歷史使命關閉大量門店告一段落!
萬達商業(yè)地產董事兼執(zhí)行總裁曲德君就直接表明， 萬達百貨 是在萬達商業(yè)地產發(fā)展初期，為了支持萬達廣場而衍生的業(yè)態(tài)。但隨著萬達商業(yè)十多年的發(fā)展，萬達商業(yè)自身招商能力有明顯增強，同時在商業(yè)零售市場上，商業(yè)業(yè)態(tài)模式也在不斷創(chuàng)新。萬達商業(yè)地產從廣場經營的角度考慮，希望引進體驗性更強的業(yè)態(tài);而萬達集團也正考慮逐漸退出傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展更具創(chuàng)新性的行業(yè)。
點評：商業(yè)百貨關門已經不是什么新鮮的事了，萬達能撐這么久已實屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉型勢在必行。當前商業(yè)地產雖然已較為飽和，但結構性的機會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產開發(fā)商，萬達如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。
電商是不是電傷？
截至2015年7月，全國共有90多家 萬達百貨 。然而與其擴張速度相反的，是其經營狀況：一半以上 萬達百貨 處于虧損狀態(tài)。公開資料顯示， 萬達百貨 去年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外， 萬達百貨 凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，“止損”成為當務之急。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時，已完成歷史使命的 萬達百貨 從萬達廣場離去或許成為了它最佳的選擇。
如今，“百貨業(yè)日漸式微是因為電商的發(fā)展”這一說法甚囂塵上， 萬達百貨 的關閉受電商影響也有一定道理。然而百貨業(yè)的負增長真的純粹只是因為電商的沖擊嗎?
雖然電商發(fā)展確實非常迅猛，但是在2013年淘寶商城更名、京東商城大力全品類擴張之前，電商基本上只是假貨、尾貨的代名詞。而且在整體占比不到10%的電商銷售額占全國零售總額的比例里，真正對傳統(tǒng)百貨業(yè)有威脅的比例估計不足1%，畢竟線下百貨業(yè)客單價在500元以上的是主力消費產品，而電商的整體平均客單價一直在100元左右徘徊。
在商業(yè)模式本身沒有過多創(chuàng)新的情況下，為了配合萬達廣場的快速擴張， 萬達百貨 承擔了重要的歷史使命。在同樣快速擴張的情況下，作為百貨業(yè)的一員， 萬達百貨 很難做到精細化、差異化和區(qū)域化運營，更別提百貨業(yè)最擅長的高黏性的會員管理體制的建立。一是品牌沒有吸引力;二是會員管理跟不上，黏性不強;三是商業(yè)模式無創(chuàng)新。這樣一來，其實不需要電商的沖擊， 萬達百貨 想要獲得快速的利潤增長，難度也是非常大的。再加上 萬達百貨 雖一直想要走出萬達廣場向其他購物中心擴張，但卻難以被接受，關閉和調整門店也算是意料之中。
在萬達廣場的快速擴張中， 萬達百貨 起到的作用就是延緩大面積的百貨類品牌商家的招租壓力，可是面臨的卻是增長乏力和持續(xù)虧損的困境。如果不將電商和百貨品類的經營結合， 萬達百貨 的調整很難起到預期效果。
目前百貨品類基本上已經全部成為兩大電商集團——阿里巴巴和京東(或騰訊)的主戰(zhàn)場，未來五年會加快蠶食百貨品類。就算是 萬達百貨 引入品牌集合店形式，都無法阻擋百貨品類在線上消費越來越高的占比，這樣的趨勢使得線下無論怎么調整，仍然很難達到 萬達百貨 想通過線下調整在百貨品類獲得盈利的預期，如果是這樣，那么電商將成為萬達的“電傷”!
點評：傳統(tǒng)商業(yè)百貨關店，主要原因有四點：一是電商沖擊。百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費人群，經濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進展;二是實體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳;三是戰(zhàn)略結構調整;四是房屋租賃到期。其中，第四點的因素幾乎可以忽略不計。戰(zhàn)略結構調整確實有，比如天虹在關閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結構，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。
出路在哪兒？
如果換成O2O服務為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗店之前，若能與電商高度結合，或許也會有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商(002024,股吧)和萬達集團正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬達廣場，首批合作項目達40家。這或許是萬達走向O2O的又一大步。
至于“萬達+騰訊+百度”合資的飛凡網能不能繼續(xù)再發(fā)展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業(yè)競爭和合作的角度來看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對于萬達來說，目前飛凡網的投入也是非常小的，變成食之無味棄之可惜的備份并不吃虧。
接下來 萬達百貨 的商業(yè)模式會如何調整，先做三點大膽猜想：
1. 萬達百貨 完全消失，取而代之的是招商進來的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經營的方式和其他獨立品牌店合理布局在萬達廣場的不同樓層。
2.大力進行集合店和品牌獨立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺飛凡網外，對于在萬達廣場獨立開店的集合店和品牌店進行重新招商。這類集合店和品牌店發(fā)展電商也會有自己的獨立平臺和多渠道網上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達電商很有可能會幫助這些店面進行電商平臺建設和渠道運營，以對接其在萬達廣場的線下實體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來，既能進一步增強這些商戶的黏性，同時也能進一步為后續(xù)向三四線城市縱深發(fā)展提供更穩(wěn)定的銷售支持。
3.引進地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來看，區(qū)域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬達廣場想要繼續(xù)保持快速擴張和盈利，區(qū)域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來也會朝著這個方向演變。
點評：當前，整個商業(yè)的環(huán)境和客戶的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等問題。
萬達的O2O怎么做？
萬達如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做?
百貨業(yè)確實沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網，無論其對外數(shù)據(jù)說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。
以垂直特賣為特色、以北京為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。
還有王府井百貨的王府井網上商城，更是舉步維艱。
萬達百貨 和萬達電商無論是在外界還是在內部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務，做不好萬達的電商。可試問百貨業(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務呢?
對于百貨業(yè)來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習慣。
這樣顧客在離開萬達廣場之后仍然屬于萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產生價值轉換的體驗店，那么價值(購買)就全部轉換到天貓、京東等電商平臺上去了。
這已經是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設的滯后和投入太小以及技術實力建設不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。 萬達百貨 的體驗式調整沒有O2O作為后續(xù)的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗做得越好，實際損失就越大。
從 萬達百貨 這次大范圍關店，以及后續(xù)曲德君提到的調整策略上基本可以看出， 萬達百貨 不再是獨立的子單元，而是會以商業(yè)地產板塊來服務于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業(yè)務板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯(lián)動和互補的產業(yè)效應。
萬達商業(yè)正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達進行商業(yè)設計、運營和管理等。
同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯(lián)網金融產品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經完成了2個資產包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發(fā)展。
從這些實踐來看， 萬達百貨 此次的關店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經營優(yōu)勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰(zhàn)略調整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。
點評：去年O2O轉型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網及新媒體技術。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。
但有一點是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務)融合起來，而這也是最難的。
今年7月，全國40多家 萬達百貨 即將關閉的傳言不脛而走。而早在2月份，萬達將關閉10家嚴重虧損的門店，并壓縮25家經營不善百貨樓層的消息就已傳出。各大商戶人心惶惶的時候，萬達集團下發(fā)內部文件表示將關閉濟南、唐山等多個地區(qū)共40多家嚴重虧損的門店，剩下的上海寶山、泉州、襄陽等地區(qū)的個別門店將進行調整，壓縮經營面積。傳言終被坐實。
上半年，全國百貨業(yè)共關閉25家門店。其中， 萬達百貨 關閉10家門店，占比高達40%。當下，各集團百貨都在或關店或轉型，如今45家 萬達百貨 的關閉亦是情理之中。
前世今生
從2009年開始，萬達廣場以每年20多個的速度快速發(fā)展，目前已建成130多座，全國沒有任何一家企業(yè)能跟得上萬達廣場的成長步伐。每年同步開業(yè)七八個項目，讓萬達廣場的配套發(fā)展成為當務之急。
萬達最先想到的是合作開店。然而萬達廣場的“快速”，卻讓老搭檔感到無能為力。沃爾瑪進駐時，租金談判便長達半年，更別提支持萬達的快速發(fā)展。此后大多數(shù)萬達廣場的配套超市換成了同樣可以快速開店的華潤萬家，而不是老搭檔沃爾瑪。
超市配套的問題解決了，百貨卻沒那么簡單，因為要王府井(600859,股吧)百貨、銀泰百貨等百貨公司隨著萬達廣場一起快速開店基本上不太現(xiàn)實。除了資金實力問題外，商業(yè)模式和經營問題也是一大難題。除此之外，這些百貨公司均有轉型為購物中心的戰(zhàn)略規(guī)劃，這在一定程度上已經表明和萬達廣場處于潛在的競爭對手關系，合作開店基本沒有可能。
由于擴張心切，萬達集團在與戰(zhàn)略合作伙伴的租金洽談中往往談判能力不強，導致大宗商業(yè)面積的租金水平不高。不得已下，王健林制定了一個至關重要的發(fā)展基調：“要什么就得有什么，沒有什么就自己來。”與其讓這些企業(yè)阻礙萬達集團快速擴張的步伐，還不如自己開辦相應的企業(yè)，與萬達廣場保持同步的發(fā)展速度。為了配合萬達廣場全國攻城略地的戰(zhàn)略， 萬達百貨 應運而生。一時之間， 萬達百貨 跟隨著萬達廣場的步伐，成為全國擴張速度最快的百貨企業(yè)。
萬達百貨 (原萬千百貨)和大歌星KTV、萬達影院都是在這樣的背景下建立并發(fā)展起來的，但結局卻不盡相同。萬達影院在購物中心這樣的業(yè)態(tài)下活得很滋潤，所以不僅在萬達廣場收益很高，也很容易進駐到其他購物中心。再加上萬達影院創(chuàng)新的IMAX技術，使得萬達影院擁有核心競爭優(yōu)勢，成功獨立上市也是情理之中。但是對于 萬達百貨 和大歌星KTV來說，則沒那么幸運。由于KTV業(yè)態(tài)生存艱難，王健林下令關閉了旗下所有大歌星KTV。 萬達百貨 雖不至于全軍覆沒，但由于沒有創(chuàng)新的商業(yè)模式和核心技術，原本想提升這個業(yè)態(tài)的萬達電商又遲遲無法對接實現(xiàn)這個目標，從萬達集團的服務型集團戰(zhàn)略轉型來看， 萬達百貨 只能用完成歷史使命關閉大量門店告一段落!
萬達商業(yè)地產董事兼執(zhí)行總裁曲德君就直接表明， 萬達百貨 是在萬達商業(yè)地產發(fā)展初期，為了支持萬達廣場而衍生的業(yè)態(tài)。但隨著萬達商業(yè)十多年的發(fā)展，萬達商業(yè)自身招商能力有明顯增強，同時在商業(yè)零售市場上，商業(yè)業(yè)態(tài)模式也在不斷創(chuàng)新。萬達商業(yè)地產從廣場經營的角度考慮，希望引進體驗性更強的業(yè)態(tài);而萬達集團也正考慮逐漸退出傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展更具創(chuàng)新性的行業(yè)。
點評：商業(yè)百貨關門已經不是什么新鮮的事了，萬達能撐這么久已實屬不易。面對電商的洶涌沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)百貨轉型勢在必行。當前商業(yè)地產雖然已較為飽和，但結構性的機會依然存在，正如在這么多商業(yè)百貨關店的同時，也有許多商業(yè)購物中心正在開業(yè)。作為商業(yè)地產開發(fā)商，萬達如果搞不清楚這些變化，便只能在飽和的紅海里溺死。
電商是不是電傷？
截至2015年7月，全國共有90多家 萬達百貨 。然而與其擴張速度相反的，是其經營狀況：一半以上 萬達百貨 處于虧損狀態(tài)。公開資料顯示， 萬達百貨 去年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外， 萬達百貨 凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大，“止損”成為當務之急。在購物中心去百貨化趨勢愈演愈烈時，已完成歷史使命的 萬達百貨 從萬達廣場離去或許成為了它最佳的選擇。
如今，“百貨業(yè)日漸式微是因為電商的發(fā)展”這一說法甚囂塵上， 萬達百貨 的關閉受電商影響也有一定道理。然而百貨業(yè)的負增長真的純粹只是因為電商的沖擊嗎?
雖然電商發(fā)展確實非常迅猛，但是在2013年淘寶商城更名、京東商城大力全品類擴張之前，電商基本上只是假貨、尾貨的代名詞。而且在整體占比不到10%的電商銷售額占全國零售總額的比例里，真正對傳統(tǒng)百貨業(yè)有威脅的比例估計不足1%，畢竟線下百貨業(yè)客單價在500元以上的是主力消費產品，而電商的整體平均客單價一直在100元左右徘徊。
在商業(yè)模式本身沒有過多創(chuàng)新的情況下，為了配合萬達廣場的快速擴張， 萬達百貨 承擔了重要的歷史使命。在同樣快速擴張的情況下，作為百貨業(yè)的一員， 萬達百貨 很難做到精細化、差異化和區(qū)域化運營，更別提百貨業(yè)最擅長的高黏性的會員管理體制的建立。一是品牌沒有吸引力;二是會員管理跟不上，黏性不強;三是商業(yè)模式無創(chuàng)新。這樣一來，其實不需要電商的沖擊， 萬達百貨 想要獲得快速的利潤增長，難度也是非常大的。再加上 萬達百貨 雖一直想要走出萬達廣場向其他購物中心擴張，但卻難以被接受，關閉和調整門店也算是意料之中。
在萬達廣場的快速擴張中， 萬達百貨 起到的作用就是延緩大面積的百貨類品牌商家的招租壓力，可是面臨的卻是增長乏力和持續(xù)虧損的困境。如果不將電商和百貨品類的經營結合， 萬達百貨 的調整很難起到預期效果。
目前百貨品類基本上已經全部成為兩大電商集團——阿里巴巴和京東(或騰訊)的主戰(zhàn)場，未來五年會加快蠶食百貨品類。就算是 萬達百貨 引入品牌集合店形式，都無法阻擋百貨品類在線上消費越來越高的占比，這樣的趨勢使得線下無論怎么調整，仍然很難達到 萬達百貨 想通過線下調整在百貨品類獲得盈利的預期，如果是這樣，那么電商將成為萬達的“電傷”!
點評：傳統(tǒng)商業(yè)百貨關店，主要原因有四點：一是電商沖擊。百貨超市等業(yè)態(tài)被分流了消費人群，經濟不景氣，消費欲望也下降，而這些百貨和超市試水電商，目前還沒得到突出進展;二是實體零售業(yè)態(tài)未能及時滿足顧客需求，銷售業(yè)績不佳;三是戰(zhàn)略結構調整;四是房屋租賃到期。其中，第四點的因素幾乎可以忽略不計。戰(zhàn)略結構調整確實有，比如天虹在關閉東莞厚街門店的同時，也在珠海等地開新的門店。這里的結構，既有商業(yè)業(yè)態(tài)，也有城市布局等。
出路在哪兒？
如果換成O2O服務為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗店之前，若能與電商高度結合，或許也會有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商(002024,股吧)和萬達集團正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬達廣場，首批合作項目達40家。這或許是萬達走向O2O的又一大步。
至于“萬達+騰訊+百度”合資的飛凡網能不能繼續(xù)再發(fā)展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業(yè)競爭和合作的角度來看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對于萬達來說，目前飛凡網的投入也是非常小的，變成食之無味棄之可惜的備份并不吃虧。
接下來 萬達百貨 的商業(yè)模式會如何調整，先做三點大膽猜想：
1. 萬達百貨 完全消失，取而代之的是招商進來的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經營的方式和其他獨立品牌店合理布局在萬達廣場的不同樓層。
2.大力進行集合店和品牌獨立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺飛凡網外，對于在萬達廣場獨立開店的集合店和品牌店進行重新招商。這類集合店和品牌店發(fā)展電商也會有自己的獨立平臺和多渠道網上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達電商很有可能會幫助這些店面進行電商平臺建設和渠道運營，以對接其在萬達廣場的線下實體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來，既能進一步增強這些商戶的黏性，同時也能進一步為后續(xù)向三四線城市縱深發(fā)展提供更穩(wěn)定的銷售支持。
3.引進地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來看，區(qū)域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬達廣場想要繼續(xù)保持快速擴張和盈利，區(qū)域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來也會朝著這個方向演變。
點評：當前，整個商業(yè)的環(huán)境和客戶的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等問題。
萬達的O2O怎么做？
萬達如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做?
百貨業(yè)確實沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網，無論其對外數(shù)據(jù)說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。
以垂直特賣為特色、以北京為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。
還有王府井百貨的王府井網上商城，更是舉步維艱。
萬達百貨 和萬達電商無論是在外界還是在內部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務，做不好萬達的電商。可試問百貨業(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務呢?
對于百貨業(yè)來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習慣。
這樣顧客在離開萬達廣場之后仍然屬于萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產生價值轉換的體驗店，那么價值(購買)就全部轉換到天貓、京東等電商平臺上去了。
這已經是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設的滯后和投入太小以及技術實力建設不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。 萬達百貨 的體驗式調整沒有O2O作為后續(xù)的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗做得越好，實際損失就越大。
從 萬達百貨 這次大范圍關店，以及后續(xù)曲德君提到的調整策略上基本可以看出， 萬達百貨 不再是獨立的子單元，而是會以商業(yè)地產板塊來服務于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業(yè)務板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯(lián)動和互補的產業(yè)效應。
萬達商業(yè)正在從重資產向輕資產轉型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達進行商業(yè)設計、運營和管理等。
同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯(lián)網金融產品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經完成了2個資產包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發(fā)展。
從這些實踐來看， 萬達百貨 此次的關店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經營優(yōu)勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰(zhàn)略調整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。
點評：去年O2O轉型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網及新媒體技術。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。
但有一點是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務)融合起來，而這也是最難的。
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本文來源： 萬達百貨即將關店40多家 出路在哪兒？
