近年來， 電商 的高速發(fā)展對線下零售渠道形成了強(qiáng)大的沖擊，大型商超業(yè)績下滑、關(guān)店等消息時(shí)有耳聞。但小型渠道卻是個(gè)例外，其營收和市場份額不降反升。
來自《尼爾森快消行業(yè)報(bào)告》的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，小型超市銷售占比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%；而便利店則從2.6%增長到3.2%，增長幅度達(dá)到了23%。便利店的驚艷表現(xiàn)，一方面與其消費(fèi)場景不可替代、適應(yīng)現(xiàn)代化生活節(jié)奏有關(guān)，另一方面則是受益于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道下沉帶來的機(jī)會(huì)。
不過并非所有的便利店都能從中分享市場繁榮帶來的增長機(jī)會(huì)，其中占比較高的個(gè)體便利店就面臨著成本上升、同質(zhì)化競爭、 電商 沖擊等困難和挑戰(zhàn)，整體情況并不樂觀。
個(gè)體便利店面臨的挑戰(zhàn)和問題：
1、房租和運(yùn)營成本快速增長帶來的壓力
便利店主營快消品、日常百貨，單個(gè)門店可以覆蓋到附近社區(qū)、商圈半徑。通常開在人流密集的地區(qū)，像居民區(qū)、寫字樓、地鐵站、車站等居多。位置好壞不僅關(guān)系到流量的大小，更決定著生意的興衰。
俗話說得好，一步差三市，而更好的位置也意味著更高的房租。近年來隨著城市房價(jià)的不斷上漲，商鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高；加上個(gè)體便利店通常是以一年一簽短租方式和房東或二房東簽約，租金上漲更加頻繁。同時(shí)，由于人力成本近年來也在快速上升，也增加了個(gè)體便利店的運(yùn)營壓力或機(jī)會(huì)成本。
2、供應(yīng)鏈管理的痛點(diǎn)：
相比連鎖超市，個(gè)體便利店的單店采購體量小，多數(shù)采取自己到批發(fā)市場進(jìn)貨或由小批發(fā)商送貨上門的供貨方式，通常難以爭取到較好的資源和服務(wù)。以常見的大瓶可樂等暢銷碳酸飲料為例，其進(jìn)貨價(jià)格常常超過大型超市的零售價(jià)，這樣使得其業(yè)務(wù)量難以提升，利潤更加微薄。
不少便利店甚至不惜付出較高的時(shí)間成本，去超市屯貨回來賣，以增加一些利潤空間。供應(yīng)鏈上的全面劣勢，讓個(gè)體便利店的經(jīng)營在行業(yè)競爭中處于被動(dòng)局面，一方面價(jià)格沒優(yōu)勢造成業(yè)務(wù)流失，另一方面利潤微薄。
3、 電商 和O2O帶來的業(yè)務(wù)分流沖擊。
在發(fā)達(dá)國家，便利店早已不是單純的快消品銷售終端。以日本便利店為例，其提供的服務(wù)從最開始的 24 小時(shí)零售營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，服務(wù)多達(dá)數(shù)百項(xiàng)，成為普通民眾生活不可或缺的生活服務(wù)中心。
而在中國，大多數(shù)的便利店特別是個(gè)體便利店，仍然停留在純粹的快消品銷售階段，當(dāng) 電商 的發(fā)展越繁榮，對其帶來的沖擊就越大。
4、從經(jīng)營管理水平來看，中國便利店還處于粗放式的初級水平，而個(gè)體便利店的經(jīng)營業(yè)主多為夫妻檔或家庭式經(jīng)營，基礎(chǔ)薄而同質(zhì)化情況嚴(yán)重，經(jīng)營管理能力低下。
面對競爭激烈中出現(xiàn)的各種問題，個(gè)體便利店經(jīng)營能力不足和搞風(fēng)險(xiǎn)能力差的弱勢盡顯。缺乏資金、人力、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念，這些都制約著個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
加盟是個(gè)體便利店未來的必須趨勢
面臨著如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，個(gè)體便利店必須盡快采取措施，來適應(yīng)市場變化，繼續(xù)生存下去。對于數(shù)量最多、處于競爭底層的個(gè)體便利店來說，如果自身不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的話，那么尋求加盟就是必然的不錯(cuò)選擇。
事實(shí)上，加盟的連鎖便利店數(shù)量在不斷增多，個(gè)體便利店的生存空間也遭受掠奪。只有通過加盟，個(gè)體便利店才可以從加盟體系中獲得諸多支持，從而彌補(bǔ)自身短板，增強(qiáng)未來競爭力。
而個(gè)體便利店從自身利益出發(fā)，對加盟合作，最期待能從中獲得以下的這些支持：
1、獲得渠道品牌的支持：個(gè)體便利店通常只有字號，卻很少有品牌，當(dāng)然也就談不上對消費(fèi)者有什么品牌認(rèn)知優(yōu)勢。當(dāng)一個(gè)陌生用戶在兩家或多家便利店門口進(jìn)行選擇時(shí)，通常會(huì)選擇更有公信力的品牌便利店。因此，個(gè)體便利店最渴望從加盟中的就是獲得品牌支持，從而贏得更多客戶的信任和認(rèn)可，提高轉(zhuǎn)化率。
2、流量和用戶的支持：在網(wǎng)上超市迅速崛起的情況下，加上懶人經(jīng)濟(jì)日益受到網(wǎng)友的追捧，便利店的業(yè)務(wù)也受到不少?zèng)_擊。便利店加盟后更希望獲得流量和用戶的支持，如向便利店導(dǎo)入方圓0.5-2公里內(nèi)的線上流量，自動(dòng)分配區(qū)域內(nèi)網(wǎng)上訂單，從而吸引更多線上客戶回流，提升運(yùn)營業(yè)績。
3、供應(yīng)鏈和物流的支持：前面說過個(gè)體便利店的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵旅亩贪澹粌H進(jìn)貨價(jià)格比同行業(yè)更高，而且商品品質(zhì)和售后服務(wù)還沒有保障。便利店渴望通過加盟，獲得品牌方的優(yōu)勢供應(yīng)鏈支持，提升商品的品質(zhì)保障，降低進(jìn)貨成本，增加利潤空間。
4、店鋪管理的支持：個(gè)體便利店不是意識不到自身的管理水平低下，而是限于基礎(chǔ)薄弱，加上沒有專業(yè)人士的指導(dǎo)，而感到有心無力。事實(shí)上他們非常希望學(xué)習(xí)如何使用先進(jìn)設(shè)備和軟件系統(tǒng)，掌握先進(jìn)的經(jīng)營管理方法，來提升生產(chǎn)效率。
便利店的主要加盟模式對比：
目前，國內(nèi)可供個(gè)體便利店加盟經(jīng)營的模式比較多，粗略整理了一下，大體上可以分為以下幾種模式。
1、7-11傳統(tǒng)品牌加盟模式：雖然國產(chǎn)便利店連鎖品牌發(fā)展迅速，但與國外先進(jìn)企業(yè)相比在運(yùn)營服務(wù)上仍有不小的差距。不過從模式來說，二者區(qū)別不大，我們不妨把他們都列為傳統(tǒng)品牌加盟模式。
便利店連鎖加盟模式，可以為加盟店鋪提供從品牌、供應(yīng)鏈到管理模式的全方位支持。個(gè)體便利店加盟之后 ，可快速獲得支持，迅速走向規(guī)范化，并增加相應(yīng)的新服務(wù)項(xiàng)目，開拓更多市場。
通常，品牌號召力越強(qiáng)的便利店連鎖品牌，加盟費(fèi)用越高，但提供的品牌支持和服務(wù)也更好。據(jù)悉，7-11的品牌加盟費(fèi)就達(dá)到近10萬元，對于個(gè)體便利店來說，是一筆不小的成本支出。
2、生鮮 電商 配送合作模式：這種物流配送合作模式，多為新興的生鮮 電商 所愛采取，比如每日優(yōu)鮮、天天果園等。便利店加盟后，按協(xié)議為生鮮 電商 提供類似于前置倉的倉儲服務(wù)，并在指定時(shí)間內(nèi)完成區(qū)域內(nèi)的上門派送服務(wù)，從而獲得派送服務(wù)費(fèi)的收入。
這種模式并不能為加盟便利店帶來供應(yīng)鏈或其他方面的支持和幫助，也無法帶來流量和銷售收入的提升。但比較適合日常業(yè)務(wù)不太忙且有空閑勞動(dòng)力的便利店，通過加盟可盤活閑置勞動(dòng)力，來增加店里的綜合收入。
生鮮業(yè)務(wù)多為高頻消費(fèi)，如果便利店區(qū)域內(nèi)訂單集中的話，帶來的配送收入還是非常可觀的，不失為一個(gè)增加收的好方式。
3、京東到家模式：京東到家利用京東的IT技術(shù)優(yōu)勢和物流優(yōu)勢，向用戶提供3公里范圍內(nèi)超市商品、外賣送餐、鮮花配送等消費(fèi)者快消品和生活服務(wù)，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)2小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)。
主要特點(diǎn)是為加盟店提供線上流量入口和眾包物流的支持，且不干涉加盟店的日常經(jīng)營，對于經(jīng)營管理達(dá)到一定水平但又想擴(kuò)大業(yè)務(wù)的個(gè)體便利店來說比較適合。
基于京東上億的用戶基礎(chǔ)，京東到家的流量支持還是不錯(cuò)的，對于便利店拓展O2O市場有較大幫助。不過京東到家的加盟門檻比較高，對注冊資金、品牌等都有著嚴(yán)格規(guī)定。據(jù)悉僅注冊資金需要達(dá)到50萬元一項(xiàng)，很多個(gè)體便利店恐怕難以達(dá)到其要求，而擋在門檻之外。
4、閃電購模式：閃電購模式其實(shí)是一種混合體，類似于7-11+京東到家的新模式。它既像傳統(tǒng)便利店連鎖品牌那樣，為加盟商提供從品牌到供應(yīng)鏈、管理的一系列服務(wù)，同時(shí)也像京東到家那樣有O2O平臺支持，可基于LBS向加盟便利店導(dǎo)入線上流量，促進(jìn)訂單成交，并且提供專業(yè)配送服務(wù)。基本上，個(gè)體便利店想得到的支持和服務(wù)，閃電購都能提供。
閃電購的便利店目前定位為社區(qū) 電商 ，更像小型超市， 而7-11已經(jīng)發(fā)展成為更全面更成熟的社區(qū)服務(wù)中心。在經(jīng)營業(yè)態(tài)上，閃電購模式要落后于7-11。
另外作為新品牌，閃電購的號召力也有待進(jìn)一步加強(qiáng)。當(dāng)然，這也是國產(chǎn)連鎖便利店品牌整體弱于國外先進(jìn)品牌的地方，如何提高業(yè)務(wù)開發(fā)能力、綜合運(yùn)營管理能力是擺在閃電購和國產(chǎn)連鎖品牌面前的迫切問題。
從國外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和目前的現(xiàn)狀來看，便利店作為觸及用戶最近的零售終端，未來將迎來更大的發(fā)展。以7-11為代表的國外先進(jìn)模式，和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化浪潮等本土消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，或?qū)⒊蔀楸憷晡磥淼陌l(fā)展趨勢。
但由于政策準(zhǔn)入、投建周期等多方面因素的影響，注定這將是一個(gè)比較長期的過程。在此之前，國內(nèi)便利店則將進(jìn)入多種模式共存的階段，在不斷摸索中成長。
這也就為個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型，提供了寶貴的緩沖時(shí)間。其實(shí)遇到困難不可怕，可怕的是不知道如何應(yīng)付。
在加盟連鎖的便利店大趨勢之下 ，具體到不同的個(gè)體便利店，可根據(jù)自身情況，選擇更能滿足自己需求的加盟模式，來彌補(bǔ)經(jīng)營中的短板，從而提升服務(wù)水平和競爭力，順應(yīng)市場的不斷變化。
來自《尼爾森快消行業(yè)報(bào)告》的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，小型超市銷售占比從2013年的13.1%增長到2015年的15.3%；而便利店則從2.6%增長到3.2%，增長幅度達(dá)到了23%。便利店的驚艷表現(xiàn)，一方面與其消費(fèi)場景不可替代、適應(yīng)現(xiàn)代化生活節(jié)奏有關(guān)，另一方面則是受益于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)渠道下沉帶來的機(jī)會(huì)。
不過并非所有的便利店都能從中分享市場繁榮帶來的增長機(jī)會(huì)，其中占比較高的個(gè)體便利店就面臨著成本上升、同質(zhì)化競爭、 電商 沖擊等困難和挑戰(zhàn)，整體情況并不樂觀。
個(gè)體便利店面臨的挑戰(zhàn)和問題：
1、房租和運(yùn)營成本快速增長帶來的壓力
便利店主營快消品、日常百貨，單個(gè)門店可以覆蓋到附近社區(qū)、商圈半徑。通常開在人流密集的地區(qū)，像居民區(qū)、寫字樓、地鐵站、車站等居多。位置好壞不僅關(guān)系到流量的大小，更決定著生意的興衰。
俗話說得好，一步差三市，而更好的位置也意味著更高的房租。近年來隨著城市房價(jià)的不斷上漲，商鋪?zhàn)饨鹨搽S之水漲船高；加上個(gè)體便利店通常是以一年一簽短租方式和房東或二房東簽約，租金上漲更加頻繁。同時(shí)，由于人力成本近年來也在快速上升，也增加了個(gè)體便利店的運(yùn)營壓力或機(jī)會(huì)成本。
2、供應(yīng)鏈管理的痛點(diǎn)：
相比連鎖超市，個(gè)體便利店的單店采購體量小，多數(shù)采取自己到批發(fā)市場進(jìn)貨或由小批發(fā)商送貨上門的供貨方式，通常難以爭取到較好的資源和服務(wù)。以常見的大瓶可樂等暢銷碳酸飲料為例，其進(jìn)貨價(jià)格常常超過大型超市的零售價(jià)，這樣使得其業(yè)務(wù)量難以提升，利潤更加微薄。
不少便利店甚至不惜付出較高的時(shí)間成本，去超市屯貨回來賣，以增加一些利潤空間。供應(yīng)鏈上的全面劣勢，讓個(gè)體便利店的經(jīng)營在行業(yè)競爭中處于被動(dòng)局面，一方面價(jià)格沒優(yōu)勢造成業(yè)務(wù)流失，另一方面利潤微薄。
3、 電商 和O2O帶來的業(yè)務(wù)分流沖擊。
在發(fā)達(dá)國家，便利店早已不是單純的快消品銷售終端。以日本便利店為例，其提供的服務(wù)從最開始的 24 小時(shí)零售營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，服務(wù)多達(dá)數(shù)百項(xiàng)，成為普通民眾生活不可或缺的生活服務(wù)中心。
而在中國，大多數(shù)的便利店特別是個(gè)體便利店，仍然停留在純粹的快消品銷售階段，當(dāng) 電商 的發(fā)展越繁榮，對其帶來的沖擊就越大。
4、從經(jīng)營管理水平來看，中國便利店還處于粗放式的初級水平，而個(gè)體便利店的經(jīng)營業(yè)主多為夫妻檔或家庭式經(jīng)營，基礎(chǔ)薄而同質(zhì)化情況嚴(yán)重，經(jīng)營管理能力低下。
面對競爭激烈中出現(xiàn)的各種問題，個(gè)體便利店經(jīng)營能力不足和搞風(fēng)險(xiǎn)能力差的弱勢盡顯。缺乏資金、人力、技術(shù)和先進(jìn)的管理理念，這些都制約著個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
加盟是個(gè)體便利店未來的必須趨勢
面臨著如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，個(gè)體便利店必須盡快采取措施，來適應(yīng)市場變化，繼續(xù)生存下去。對于數(shù)量最多、處于競爭底層的個(gè)體便利店來說，如果自身不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的話，那么尋求加盟就是必然的不錯(cuò)選擇。
事實(shí)上，加盟的連鎖便利店數(shù)量在不斷增多，個(gè)體便利店的生存空間也遭受掠奪。只有通過加盟，個(gè)體便利店才可以從加盟體系中獲得諸多支持，從而彌補(bǔ)自身短板，增強(qiáng)未來競爭力。
而個(gè)體便利店從自身利益出發(fā)，對加盟合作，最期待能從中獲得以下的這些支持：
1、獲得渠道品牌的支持：個(gè)體便利店通常只有字號，卻很少有品牌，當(dāng)然也就談不上對消費(fèi)者有什么品牌認(rèn)知優(yōu)勢。當(dāng)一個(gè)陌生用戶在兩家或多家便利店門口進(jìn)行選擇時(shí)，通常會(huì)選擇更有公信力的品牌便利店。因此，個(gè)體便利店最渴望從加盟中的就是獲得品牌支持，從而贏得更多客戶的信任和認(rèn)可，提高轉(zhuǎn)化率。
2、流量和用戶的支持：在網(wǎng)上超市迅速崛起的情況下，加上懶人經(jīng)濟(jì)日益受到網(wǎng)友的追捧，便利店的業(yè)務(wù)也受到不少?zèng)_擊。便利店加盟后更希望獲得流量和用戶的支持，如向便利店導(dǎo)入方圓0.5-2公里內(nèi)的線上流量，自動(dòng)分配區(qū)域內(nèi)網(wǎng)上訂單，從而吸引更多線上客戶回流，提升運(yùn)營業(yè)績。
3、供應(yīng)鏈和物流的支持：前面說過個(gè)體便利店的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵旅亩贪澹粌H進(jìn)貨價(jià)格比同行業(yè)更高，而且商品品質(zhì)和售后服務(wù)還沒有保障。便利店渴望通過加盟，獲得品牌方的優(yōu)勢供應(yīng)鏈支持，提升商品的品質(zhì)保障，降低進(jìn)貨成本，增加利潤空間。
4、店鋪管理的支持：個(gè)體便利店不是意識不到自身的管理水平低下，而是限于基礎(chǔ)薄弱，加上沒有專業(yè)人士的指導(dǎo)，而感到有心無力。事實(shí)上他們非常希望學(xué)習(xí)如何使用先進(jìn)設(shè)備和軟件系統(tǒng)，掌握先進(jìn)的經(jīng)營管理方法，來提升生產(chǎn)效率。
便利店的主要加盟模式對比：
目前，國內(nèi)可供個(gè)體便利店加盟經(jīng)營的模式比較多，粗略整理了一下，大體上可以分為以下幾種模式。
1、7-11傳統(tǒng)品牌加盟模式：雖然國產(chǎn)便利店連鎖品牌發(fā)展迅速，但與國外先進(jìn)企業(yè)相比在運(yùn)營服務(wù)上仍有不小的差距。不過從模式來說，二者區(qū)別不大，我們不妨把他們都列為傳統(tǒng)品牌加盟模式。
便利店連鎖加盟模式，可以為加盟店鋪提供從品牌、供應(yīng)鏈到管理模式的全方位支持。個(gè)體便利店加盟之后 ，可快速獲得支持，迅速走向規(guī)范化，并增加相應(yīng)的新服務(wù)項(xiàng)目，開拓更多市場。
通常，品牌號召力越強(qiáng)的便利店連鎖品牌，加盟費(fèi)用越高，但提供的品牌支持和服務(wù)也更好。據(jù)悉，7-11的品牌加盟費(fèi)就達(dá)到近10萬元，對于個(gè)體便利店來說，是一筆不小的成本支出。
2、生鮮 電商 配送合作模式：這種物流配送合作模式，多為新興的生鮮 電商 所愛采取，比如每日優(yōu)鮮、天天果園等。便利店加盟后，按協(xié)議為生鮮 電商 提供類似于前置倉的倉儲服務(wù)，并在指定時(shí)間內(nèi)完成區(qū)域內(nèi)的上門派送服務(wù)，從而獲得派送服務(wù)費(fèi)的收入。
這種模式并不能為加盟便利店帶來供應(yīng)鏈或其他方面的支持和幫助，也無法帶來流量和銷售收入的提升。但比較適合日常業(yè)務(wù)不太忙且有空閑勞動(dòng)力的便利店，通過加盟可盤活閑置勞動(dòng)力，來增加店里的綜合收入。
生鮮業(yè)務(wù)多為高頻消費(fèi)，如果便利店區(qū)域內(nèi)訂單集中的話，帶來的配送收入還是非常可觀的，不失為一個(gè)增加收的好方式。
3、京東到家模式：京東到家利用京東的IT技術(shù)優(yōu)勢和物流優(yōu)勢，向用戶提供3公里范圍內(nèi)超市商品、外賣送餐、鮮花配送等消費(fèi)者快消品和生活服務(wù)，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)2小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)。
主要特點(diǎn)是為加盟店提供線上流量入口和眾包物流的支持，且不干涉加盟店的日常經(jīng)營，對于經(jīng)營管理達(dá)到一定水平但又想擴(kuò)大業(yè)務(wù)的個(gè)體便利店來說比較適合。
基于京東上億的用戶基礎(chǔ)，京東到家的流量支持還是不錯(cuò)的，對于便利店拓展O2O市場有較大幫助。不過京東到家的加盟門檻比較高，對注冊資金、品牌等都有著嚴(yán)格規(guī)定。據(jù)悉僅注冊資金需要達(dá)到50萬元一項(xiàng)，很多個(gè)體便利店恐怕難以達(dá)到其要求，而擋在門檻之外。
4、閃電購模式：閃電購模式其實(shí)是一種混合體，類似于7-11+京東到家的新模式。它既像傳統(tǒng)便利店連鎖品牌那樣，為加盟商提供從品牌到供應(yīng)鏈、管理的一系列服務(wù)，同時(shí)也像京東到家那樣有O2O平臺支持，可基于LBS向加盟便利店導(dǎo)入線上流量，促進(jìn)訂單成交，并且提供專業(yè)配送服務(wù)。基本上，個(gè)體便利店想得到的支持和服務(wù)，閃電購都能提供。
閃電購的便利店目前定位為社區(qū) 電商 ，更像小型超市， 而7-11已經(jīng)發(fā)展成為更全面更成熟的社區(qū)服務(wù)中心。在經(jīng)營業(yè)態(tài)上，閃電購模式要落后于7-11。
另外作為新品牌，閃電購的號召力也有待進(jìn)一步加強(qiáng)。當(dāng)然，這也是國產(chǎn)連鎖便利店品牌整體弱于國外先進(jìn)品牌的地方，如何提高業(yè)務(wù)開發(fā)能力、綜合運(yùn)營管理能力是擺在閃電購和國產(chǎn)連鎖品牌面前的迫切問題。
從國外的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和目前的現(xiàn)狀來看，便利店作為觸及用戶最近的零售終端，未來將迎來更大的發(fā)展。以7-11為代表的國外先進(jìn)模式，和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化浪潮等本土消費(fèi)習(xí)慣相結(jié)合，或?qū)⒊蔀楸憷晡磥淼陌l(fā)展趨勢。
但由于政策準(zhǔn)入、投建周期等多方面因素的影響，注定這將是一個(gè)比較長期的過程。在此之前，國內(nèi)便利店則將進(jìn)入多種模式共存的階段，在不斷摸索中成長。
這也就為個(gè)體便利店的轉(zhuǎn)型，提供了寶貴的緩沖時(shí)間。其實(shí)遇到困難不可怕，可怕的是不知道如何應(yīng)付。
在加盟連鎖的便利店大趨勢之下 ，具體到不同的個(gè)體便利店，可根據(jù)自身情況，選擇更能滿足自己需求的加盟模式，來彌補(bǔ)經(jīng)營中的短板，從而提升服務(wù)水平和競爭力，順應(yīng)市場的不斷變化。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進(jìn)貨渠道。超市進(jìn)貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
