在連鎖零售體系中，新 店長(zhǎng) 無(wú)非有三類(lèi)：第一，新店新 店長(zhǎng) ；第二，老店新 店長(zhǎng) ；第三，老 店長(zhǎng) 新店。但在官本位意識(shí)作用下，無(wú)論哪一類(lèi)“新 店長(zhǎng) ”，大多都會(huì)犯下“新官上任三把火”的常見(jiàn)錯(cuò)誤。
不過(guò)，我們必須清楚，連鎖店作為連鎖零售商的一線陣地，“全員皆兵，全民皆商”的根本不能丟。雖然，我們也經(jīng)常為 店長(zhǎng) 冠上“前線指揮官”的官稱，但實(shí)際上懷有“長(zhǎng)官意志”的 店長(zhǎng) 注定將是個(gè)失敗的 店長(zhǎng) ，而把自己當(dāng)作店員一分子的 店長(zhǎng) ，100%是一位為人稱道的好 店長(zhǎng) 。
由于市場(chǎng)環(huán)境不同，日本家電量販業(yè)培養(yǎng)一名合格的 店長(zhǎng) 需要10年、15年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，而在國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)一名店員成長(zhǎng)為 店長(zhǎng) 的平均年限則不超過(guò)5年。這也導(dǎo)致國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)在其位的 店長(zhǎng) 很多，但是真正能理解并執(zhí)行連鎖零售業(yè)3S（簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化）真諦，達(dá)到“在其位，稱其職”標(biāo)準(zhǔn)的合格 店長(zhǎng) 則鳳毛麟角。因此，由于 店長(zhǎng) 的水平差異，也造成各大連鎖巨頭“千店千面”，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)水平，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度參差不齊的現(xiàn)象。
在合格 店長(zhǎng) 成為連鎖零售業(yè)稀缺資源的時(shí)候，“ 店長(zhǎng) 工程”則順理成章地成為連鎖零售巨頭們的總裁工程。由此，也造就了一大批“速成 店長(zhǎng) ”。而他們則是典型的新手 店長(zhǎng) ，也是三類(lèi) 店長(zhǎng) 中最容易犯下“下車(chē)伊始，頤指氣使”低級(jí)錯(cuò)誤的群體。
但無(wú)論是新手 店長(zhǎng) 上任，還是老手 店長(zhǎng) 履新，上任之初，都需要時(shí)刻帶著三把刀。
第一把刀，名忍。
新手 店長(zhǎng) ，需要在面對(duì)原本與自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名時(shí)，忍；老手 店長(zhǎng) ，需要在面對(duì)新店與自己所帶的老店有這樣或那樣的差距時(shí)，忍。而不是從天花板到地板磚，店內(nèi)店外，惟我獨(dú)尊。為了顯示自己的威嚴(yán)，動(dòng)不動(dòng)對(duì)店員們訓(xùn)斥一番。
一名優(yōu)秀的新 店長(zhǎng) ，除了忍字功夫之外，還必須做到明察秋毫。
一位從品類(lèi)督導(dǎo)崗位上提拔上來(lái)的新 店長(zhǎng) ，在她上任前的一天，上司只對(duì)她說(shuō)了一句話：“先做調(diào)查，再做 店長(zhǎng) 。”一個(gè)月后，她所在的門(mén)店業(yè)績(jī)有了很大的起色，店員狀態(tài)則比她的前任有了明顯的改觀。當(dāng)詢問(wèn)她成功的秘訣，她回答到：“我從店面人事那里調(diào)取了所有店員的資料，一個(gè)一個(gè)地和他們溝通，并為他們每一個(gè)人做了一份個(gè)性記錄卡。這個(gè)過(guò)程，也使得我和我們店每一位同事建立了信任關(guān)系。”
第二把刀，名韌。
任何一家新店，開(kāi)業(yè)初期，由于資源集中，造勢(shì)充分，生意都很紅火。但是，隨后一般都會(huì)面臨一段較長(zhǎng)的生意慘淡的“磨合期”。這時(shí)候，在總部及分部壓力不斷加大的情況下，很多新 店長(zhǎng) 甚至老 店長(zhǎng) ，便會(huì)遷怒于店員不努力。
所謂眾心齊，泰山移。當(dāng) 店長(zhǎng) 指責(zé)店員的時(shí)候，店員其實(shí)對(duì) 店長(zhǎng) 也有一肚子抱怨，而當(dāng)抱怨成為一種風(fēng)氣，那么門(mén)店將很難形成合力。所以，不能改變的事實(shí)是，新店開(kāi)業(yè)后必然經(jīng)歷一個(gè)從波峰到波谷，再到波峰的馬鞍型震蕩期，而能改變的則是 店長(zhǎng) 及店員的心態(tài)。
除此之外，從新店?duì)I運(yùn)技術(shù)的角度而言，一位有作為的 店長(zhǎng) ，還要在新店開(kāi)業(yè)之后甚至之前，擬定出商圈范圍內(nèi)毗鄰社區(qū)的作戰(zhàn)計(jì)劃，帶領(lǐng)店員變坐商為行商，盡快縮短波谷期的震蕩幅度和時(shí)間。當(dāng)然，這種情況我們將其稱為具備能動(dòng)力、行動(dòng)力和反彈力的活性化韌性，而不是被動(dòng)等待，更不是怨天尤人。
第三把刀，名定。
所謂“新人守老店，老人開(kāi)新店”，基本上已經(jīng)成為各大連鎖巨頭約定俗成的“行規(guī)”。但是，對(duì)于任何一位剛到任的 店長(zhǎng) 而言，心里都清楚，上面看的是業(yè)績(jī)，無(wú)時(shí)無(wú)刻感受到的則是一種逼迫得使人喘不過(guò)氣來(lái)的壓力。
因此，我們經(jīng)?？梢月?tīng)到：“你們可以想像一下，我的壓力有多大”，“上面把壓力給我，我當(dāng)然得給你們壓力”等等。尤其是那些“新 店長(zhǎng) ”，最容易犯下把壓力吹大，踢給店員們的低級(jí)錯(cuò)誤。將心比心，我們希望什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，店員們便希望什么樣的 店長(zhǎng) 。
一名新 店長(zhǎng) ，如果不能在淡定上下功夫，只是一味地轉(zhuǎn)移壓力，不愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任的 店長(zhǎng) 注定無(wú)法在店員心目中樹(shù)立起威信。而一位沒(méi)有威信的 店長(zhǎng) ，怎么可能獲得店員們發(fā)自內(nèi)心的尊重？其所發(fā)出的指令，怎么可能做到“令行禁止”？而一位淡定從容，鎮(zhèn)定自若，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)?店長(zhǎng) ，則反之。
對(duì)于一位新 店長(zhǎng) ，心態(tài)的修煉比任何事情都重要。從了解店員開(kāi)始，從深耕商圈做起，從敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任出發(fā)，無(wú)論是老手新店，還是新手老店，都不是什么主要問(wèn)題，反而隨著時(shí)間的推移， 店長(zhǎng) 威信的樹(shù)立，店員技能的進(jìn)步，相應(yīng)的問(wèn)題會(huì)迎刃而解。
不過(guò)，我們必須清楚，連鎖店作為連鎖零售商的一線陣地，“全員皆兵，全民皆商”的根本不能丟。雖然，我們也經(jīng)常為 店長(zhǎng) 冠上“前線指揮官”的官稱，但實(shí)際上懷有“長(zhǎng)官意志”的 店長(zhǎng) 注定將是個(gè)失敗的 店長(zhǎng) ，而把自己當(dāng)作店員一分子的 店長(zhǎng) ，100%是一位為人稱道的好 店長(zhǎng) 。
由于市場(chǎng)環(huán)境不同，日本家電量販業(yè)培養(yǎng)一名合格的 店長(zhǎng) 需要10年、15年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，而在國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)一名店員成長(zhǎng)為 店長(zhǎng) 的平均年限則不超過(guò)5年。這也導(dǎo)致國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)在其位的 店長(zhǎng) 很多，但是真正能理解并執(zhí)行連鎖零售業(yè)3S（簡(jiǎn)單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化）真諦，達(dá)到“在其位，稱其職”標(biāo)準(zhǔn)的合格 店長(zhǎng) 則鳳毛麟角。因此，由于 店長(zhǎng) 的水平差異，也造成各大連鎖巨頭“千店千面”，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)水平，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度參差不齊的現(xiàn)象。
在合格 店長(zhǎng) 成為連鎖零售業(yè)稀缺資源的時(shí)候，“ 店長(zhǎng) 工程”則順理成章地成為連鎖零售巨頭們的總裁工程。由此，也造就了一大批“速成 店長(zhǎng) ”。而他們則是典型的新手 店長(zhǎng) ，也是三類(lèi) 店長(zhǎng) 中最容易犯下“下車(chē)伊始，頤指氣使”低級(jí)錯(cuò)誤的群體。
但無(wú)論是新手 店長(zhǎng) 上任，還是老手 店長(zhǎng) 履新，上任之初，都需要時(shí)刻帶著三把刀。
第一把刀，名忍。
新手 店長(zhǎng) ，需要在面對(duì)原本與自己平起平坐的昔日同仁，直呼其名時(shí)，忍；老手 店長(zhǎng) ，需要在面對(duì)新店與自己所帶的老店有這樣或那樣的差距時(shí)，忍。而不是從天花板到地板磚，店內(nèi)店外，惟我獨(dú)尊。為了顯示自己的威嚴(yán)，動(dòng)不動(dòng)對(duì)店員們訓(xùn)斥一番。
一名優(yōu)秀的新 店長(zhǎng) ，除了忍字功夫之外，還必須做到明察秋毫。
一位從品類(lèi)督導(dǎo)崗位上提拔上來(lái)的新 店長(zhǎng) ，在她上任前的一天，上司只對(duì)她說(shuō)了一句話：“先做調(diào)查，再做 店長(zhǎng) 。”一個(gè)月后，她所在的門(mén)店業(yè)績(jī)有了很大的起色，店員狀態(tài)則比她的前任有了明顯的改觀。當(dāng)詢問(wèn)她成功的秘訣，她回答到：“我從店面人事那里調(diào)取了所有店員的資料，一個(gè)一個(gè)地和他們溝通，并為他們每一個(gè)人做了一份個(gè)性記錄卡。這個(gè)過(guò)程，也使得我和我們店每一位同事建立了信任關(guān)系。”
第二把刀，名韌。
任何一家新店，開(kāi)業(yè)初期，由于資源集中，造勢(shì)充分，生意都很紅火。但是，隨后一般都會(huì)面臨一段較長(zhǎng)的生意慘淡的“磨合期”。這時(shí)候，在總部及分部壓力不斷加大的情況下，很多新 店長(zhǎng) 甚至老 店長(zhǎng) ，便會(huì)遷怒于店員不努力。
所謂眾心齊，泰山移。當(dāng) 店長(zhǎng) 指責(zé)店員的時(shí)候，店員其實(shí)對(duì) 店長(zhǎng) 也有一肚子抱怨，而當(dāng)抱怨成為一種風(fēng)氣，那么門(mén)店將很難形成合力。所以，不能改變的事實(shí)是，新店開(kāi)業(yè)后必然經(jīng)歷一個(gè)從波峰到波谷，再到波峰的馬鞍型震蕩期，而能改變的則是 店長(zhǎng) 及店員的心態(tài)。
除此之外，從新店?duì)I運(yùn)技術(shù)的角度而言，一位有作為的 店長(zhǎng) ，還要在新店開(kāi)業(yè)之后甚至之前，擬定出商圈范圍內(nèi)毗鄰社區(qū)的作戰(zhàn)計(jì)劃，帶領(lǐng)店員變坐商為行商，盡快縮短波谷期的震蕩幅度和時(shí)間。當(dāng)然，這種情況我們將其稱為具備能動(dòng)力、行動(dòng)力和反彈力的活性化韌性，而不是被動(dòng)等待，更不是怨天尤人。
第三把刀，名定。
所謂“新人守老店，老人開(kāi)新店”，基本上已經(jīng)成為各大連鎖巨頭約定俗成的“行規(guī)”。但是，對(duì)于任何一位剛到任的 店長(zhǎng) 而言，心里都清楚，上面看的是業(yè)績(jī)，無(wú)時(shí)無(wú)刻感受到的則是一種逼迫得使人喘不過(guò)氣來(lái)的壓力。
因此，我們經(jīng)?？梢月?tīng)到：“你們可以想像一下，我的壓力有多大”，“上面把壓力給我，我當(dāng)然得給你們壓力”等等。尤其是那些“新 店長(zhǎng) ”，最容易犯下把壓力吹大，踢給店員們的低級(jí)錯(cuò)誤。將心比心，我們希望什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，店員們便希望什么樣的 店長(zhǎng) 。
一名新 店長(zhǎng) ，如果不能在淡定上下功夫，只是一味地轉(zhuǎn)移壓力，不愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任的 店長(zhǎng) 注定無(wú)法在店員心目中樹(shù)立起威信。而一位沒(méi)有威信的 店長(zhǎng) ，怎么可能獲得店員們發(fā)自內(nèi)心的尊重？其所發(fā)出的指令，怎么可能做到“令行禁止”？而一位淡定從容，鎮(zhèn)定自若，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)?店長(zhǎng) ，則反之。
對(duì)于一位新 店長(zhǎng) ，心態(tài)的修煉比任何事情都重要。從了解店員開(kāi)始，從深耕商圈做起，從敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任出發(fā)，無(wú)論是老手新店，還是新手老店，都不是什么主要問(wèn)題，反而隨著時(shí)間的推移， 店長(zhǎng) 威信的樹(shù)立，店員技能的進(jìn)步，相應(yīng)的問(wèn)題會(huì)迎刃而解。
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