單店營業額下降，各超市爭奪顧客的最有效手段，就是低價。但零售商在同一個商圈的殘酷競爭中，建立起良好價格形象是非常不容易的，因為此時的低價不是戰略性的價格政策，如沃爾瑪的天天低價和家樂福的超低售價，而是每天的價格競爭。
在這種競爭中，各超市已經無暇顧及成本，在顧客印象中留下低價形象更為重要。不專業的超市只好采用不規范的行為，廠家對付他們當然也是不規范的招數，比如客情關系;而聰明的超市有三個方法：促銷，選擇更多低質量的商品，和自有品牌。
促銷
促銷知名品牌
這當然最好，但知名品牌的價格敏感性很強，一家超市出現更低的促銷價，其他超市會立刻發現，并向供應商發難，要求同樣的促銷。供應商可不希望得罪任何一家，往往玩平衡，不會單獨給某個門店上低價促銷。
實際上，知名品牌為了保護其品牌定位和價格體系，不會輕易提供大幅度的促銷支持，零售商很難從它們身上取得價格優勢。
■供應商應對
知名品牌供應商有能力抵抗或平衡超市之間的價格競爭，比如一視同仁地給予促銷支持，但總體上要付出更多的促銷費用。
促銷中小品牌
明智的零售商，更加傾向于在不知名品牌(中小品牌)和沒有品牌認知度的分類中做促銷。
比如，在牙膏分類中，零售商幾乎無法從“佳潔士”和“高露潔”身上獲得促銷支持，但它可以從六必治、冷酸靈手中拿到。
一般情況下，中小品牌沒能力進入所有超市(有些中小品牌不知死活，進入了很多超市，其實是絕對的戰略失誤，他們根本就沒有能力進入這么多的超市)。假如六必治在上海只進了家樂福和大潤發，那么這兩家就可以促銷六必治牙膏，與旁邊的歐尚、易初蓮花競爭。
中小品牌的價格敏感度不高，顧客無法記住其日常價格，某一次的絕對低價促銷后恢復正常價格，顧客并不會十分注意。
■供應商應對
這種變相價格戰對中小品牌供應商影響巨大。他們給的費用沒減少，單店的銷售卻減少了，實際費用比例無形中上升。
如果沒有糟到要撤店的地步，那么惟一的出路就是：比分類中的其他供應商獲得更大的銷售，提升自己的市場份額。
中小品牌供應商不斷被要求做一些驚爆價的促銷，但這也是他們利用超市競爭擴大銷量和品牌知名度的機會，尤其在只進了部分超市的情況下。
而且，你不做，有的是人做。零售商強勢，在歐美市場也一樣，趨勢還越來越明顯。況且糖酒會上這么多新品，超市有什么可擔心的?你走了，另外一家來了。
其實，中小品牌不用過多地關注價格保護，因為顧客記不住他們的日常零售價。不同渠道出現價差，調整就行了，不會引起混亂——因為既然是促銷，就是暫時的。而且超市也不指望在中小品牌上建立長期的價格優勢，因為它們不是價格敏感商品，在它們身上無法建立長期的價格形象。
沒有品牌認知度的分類
這些分類搞促銷更有效，比如雞蛋、大米、紙杯、南北干貨、襪子、碗和相框等分類，非食品居多。這里沒有強勢品牌，供應商基本不考慮保護品牌和價格體系，不管零售商上什么促銷，供應商都不會抗拒。
另外，在這種分類中，不同的零售商會選擇不同的供應商，不太容易發生同一個供應商出于平衡考慮而不敢提供單獨促銷的現象。這也就是為什么在門對門競爭中，超市往往喜歡選擇雞蛋、大米和烤雞大做促銷。
■供應商應對
這種供應商實際上有更多的機會。因為顧客并不根據品牌采購這些商品，很多超市選擇不同的供應商，那么供應商就可在促銷中，與超市一起發展。
選擇更多稍低質量的商品
質量稍低，意味著價格更便宜。零售商有兩種做法：
第一，降低各分類的價格入口(指分類中的最低價格)，比如在啤酒分類中，原來的價格入口是1元/355ml，那么現在可以選擇0.8元/355ml的啤酒進店。
后者的品質當然會稍低一些。
很多顧客會立刻注意到這家超市有了更低價格的啤酒，如果旁邊的超市依然故我，那么這家超市將會形成更好的價格形象。
第二，將分類價格帶中的商品分布向價格入口靠近，如下圖所示。
這個分類價格帶分布圖假設了同在一個商圈的兩個零售商A和B，最上面的數字是單位價格(每重量或容量的零售價)，1元是價格入口，圓球內的數字是在相應價格上的商品數量。
很顯然，A在靠近價格入口的區間(1元～3元)中的商品數量，明顯多于B，而B在高價格區間(3元～5元)內的商品數量多于A。
兩店直接競爭，A一定會贏得更多顧客，因為它有更多的低價商品。但這些商品往往是質量稍低的產品或不知名品牌。
大潤發在國內市場上執行的就是這種策略。他們在各個分類中選擇了更多的低質低價商品，因此即便是有著超常價格管理能力的家樂福，也無法在價格形象上與大潤發競爭。當然，家樂福始終將自己的核心顧客定位于中產階級。
筆者有一次路過山東省的一個地級城市，發現了一個很怪的現象：在市中心相距不到200米有兩家大賣場，一家是當地超市，另外一家是全球領先的外資超市。讓我吃驚的是，當地超市顧客盈門，擁擠不動，而外資超市卻門可羅雀——漂亮而整潔的賣場，良好的服務，竟然無法吸引當地顧客。
顧客對超市的選擇必然有其道理。
仔細對比兩家超市的貨架，雖然全國性品牌的價格不相上下，但在各個分類中，當地超市有更多的當地品牌，以及很多質量稍低的商品;而外資超市在各個分類中的商品結構，與他們在上海的門店幾乎完全一樣。
這就意味著當地超市有了更明顯的絕對低價，而外資超市卻是相對低價——高質量商品的低價。性價比雖然很好，但絕對價格還是較高。當地消費水平無法與上海相比，顧客選擇當地超市也就理所當然了。
■供應商應對
針對不同零售商的情況，優化供貨結構，提供自己產品線中的低價產品，以及低端品牌，迎合門店的競爭需要。
當然，沃爾瑪執行全國統一的商品結構，門店沒法調整;家樂福每家門店的商品結構都不同，但它更多會從分類的角度整體考慮，而不考慮單品。
自有品牌
這是零售商的殺手锏。
自有品牌沒有品牌推廣費用，以及各種進店費、促銷費等，價格更低。如果我有你沒有，那么零售商在這個分類上就出現了實際的價格差異。
零售商可以利用自有品牌賺得的毛利來補貼分類中的供應商品牌做促銷，而不用依賴供應商提供支持。因此，零售商自有品牌非常成熟時，將給供應商以巨大的沖擊。這不僅僅是價格上的沖擊——自有品牌有了品牌價值，將與供應商品牌展開爭奪消費者心理空間的戰斗。
■供應商應對
零售商的自有品牌與供應商的核心品牌定位差異很大，后者為前者生產自有品牌就是適合的。比如，供應商的品牌定位于加味的高端啤酒，那它就可以為零售商生產普通啤酒。而且，某些供應商沒能力建立自己的品牌，為大型零售商生產自有品牌也是一條生存之路。
超市門對門的價格戰是零售業發展的一個必經過程。供應商既要考慮平衡各超市，還要考慮如何保護自己的價格體系，以及品牌定位。當然，你在最困難的時候支持了零售商，他們將來贏得競爭，自然會與你建立更加穩固的關系。這也算一種賭博。
在這種競爭中，各超市已經無暇顧及成本，在顧客印象中留下低價形象更為重要。不專業的超市只好采用不規范的行為，廠家對付他們當然也是不規范的招數，比如客情關系;而聰明的超市有三個方法：促銷，選擇更多低質量的商品，和自有品牌。
促銷
促銷知名品牌
這當然最好，但知名品牌的價格敏感性很強，一家超市出現更低的促銷價，其他超市會立刻發現，并向供應商發難，要求同樣的促銷。供應商可不希望得罪任何一家，往往玩平衡，不會單獨給某個門店上低價促銷。
實際上，知名品牌為了保護其品牌定位和價格體系，不會輕易提供大幅度的促銷支持，零售商很難從它們身上取得價格優勢。
■供應商應對
知名品牌供應商有能力抵抗或平衡超市之間的價格競爭，比如一視同仁地給予促銷支持，但總體上要付出更多的促銷費用。
促銷中小品牌
明智的零售商，更加傾向于在不知名品牌(中小品牌)和沒有品牌認知度的分類中做促銷。
比如，在牙膏分類中，零售商幾乎無法從“佳潔士”和“高露潔”身上獲得促銷支持，但它可以從六必治、冷酸靈手中拿到。
一般情況下，中小品牌沒能力進入所有超市(有些中小品牌不知死活，進入了很多超市，其實是絕對的戰略失誤，他們根本就沒有能力進入這么多的超市)。假如六必治在上海只進了家樂福和大潤發，那么這兩家就可以促銷六必治牙膏，與旁邊的歐尚、易初蓮花競爭。
中小品牌的價格敏感度不高，顧客無法記住其日常價格，某一次的絕對低價促銷后恢復正常價格，顧客并不會十分注意。
■供應商應對
這種變相價格戰對中小品牌供應商影響巨大。他們給的費用沒減少，單店的銷售卻減少了，實際費用比例無形中上升。
如果沒有糟到要撤店的地步，那么惟一的出路就是：比分類中的其他供應商獲得更大的銷售，提升自己的市場份額。
中小品牌供應商不斷被要求做一些驚爆價的促銷，但這也是他們利用超市競爭擴大銷量和品牌知名度的機會，尤其在只進了部分超市的情況下。
而且，你不做，有的是人做。零售商強勢，在歐美市場也一樣，趨勢還越來越明顯。況且糖酒會上這么多新品，超市有什么可擔心的?你走了，另外一家來了。
其實，中小品牌不用過多地關注價格保護，因為顧客記不住他們的日常零售價。不同渠道出現價差，調整就行了，不會引起混亂——因為既然是促銷，就是暫時的。而且超市也不指望在中小品牌上建立長期的價格優勢，因為它們不是價格敏感商品，在它們身上無法建立長期的價格形象。
沒有品牌認知度的分類
這些分類搞促銷更有效，比如雞蛋、大米、紙杯、南北干貨、襪子、碗和相框等分類，非食品居多。這里沒有強勢品牌，供應商基本不考慮保護品牌和價格體系，不管零售商上什么促銷，供應商都不會抗拒。
另外，在這種分類中，不同的零售商會選擇不同的供應商，不太容易發生同一個供應商出于平衡考慮而不敢提供單獨促銷的現象。這也就是為什么在門對門競爭中，超市往往喜歡選擇雞蛋、大米和烤雞大做促銷。
■供應商應對
這種供應商實際上有更多的機會。因為顧客并不根據品牌采購這些商品，很多超市選擇不同的供應商，那么供應商就可在促銷中，與超市一起發展。
選擇更多稍低質量的商品
質量稍低，意味著價格更便宜。零售商有兩種做法：
第一，降低各分類的價格入口(指分類中的最低價格)，比如在啤酒分類中，原來的價格入口是1元/355ml，那么現在可以選擇0.8元/355ml的啤酒進店。
后者的品質當然會稍低一些。
很多顧客會立刻注意到這家超市有了更低價格的啤酒，如果旁邊的超市依然故我，那么這家超市將會形成更好的價格形象。
第二，將分類價格帶中的商品分布向價格入口靠近，如下圖所示。
這個分類價格帶分布圖假設了同在一個商圈的兩個零售商A和B，最上面的數字是單位價格(每重量或容量的零售價)，1元是價格入口，圓球內的數字是在相應價格上的商品數量。
很顯然，A在靠近價格入口的區間(1元～3元)中的商品數量，明顯多于B，而B在高價格區間(3元～5元)內的商品數量多于A。
兩店直接競爭，A一定會贏得更多顧客，因為它有更多的低價商品。但這些商品往往是質量稍低的產品或不知名品牌。
大潤發在國內市場上執行的就是這種策略。他們在各個分類中選擇了更多的低質低價商品，因此即便是有著超常價格管理能力的家樂福，也無法在價格形象上與大潤發競爭。當然，家樂福始終將自己的核心顧客定位于中產階級。
筆者有一次路過山東省的一個地級城市，發現了一個很怪的現象：在市中心相距不到200米有兩家大賣場，一家是當地超市，另外一家是全球領先的外資超市。讓我吃驚的是，當地超市顧客盈門，擁擠不動，而外資超市卻門可羅雀——漂亮而整潔的賣場，良好的服務，竟然無法吸引當地顧客。
顧客對超市的選擇必然有其道理。
仔細對比兩家超市的貨架，雖然全國性品牌的價格不相上下，但在各個分類中，當地超市有更多的當地品牌，以及很多質量稍低的商品;而外資超市在各個分類中的商品結構，與他們在上海的門店幾乎完全一樣。
這就意味著當地超市有了更明顯的絕對低價，而外資超市卻是相對低價——高質量商品的低價。性價比雖然很好，但絕對價格還是較高。當地消費水平無法與上海相比，顧客選擇當地超市也就理所當然了。
■供應商應對
針對不同零售商的情況，優化供貨結構，提供自己產品線中的低價產品，以及低端品牌，迎合門店的競爭需要。
當然，沃爾瑪執行全國統一的商品結構，門店沒法調整;家樂福每家門店的商品結構都不同，但它更多會從分類的角度整體考慮，而不考慮單品。
自有品牌
這是零售商的殺手锏。
自有品牌沒有品牌推廣費用，以及各種進店費、促銷費等，價格更低。如果我有你沒有，那么零售商在這個分類上就出現了實際的價格差異。
零售商可以利用自有品牌賺得的毛利來補貼分類中的供應商品牌做促銷，而不用依賴供應商提供支持。因此，零售商自有品牌非常成熟時，將給供應商以巨大的沖擊。這不僅僅是價格上的沖擊——自有品牌有了品牌價值，將與供應商品牌展開爭奪消費者心理空間的戰斗。
■供應商應對
零售商的自有品牌與供應商的核心品牌定位差異很大，后者為前者生產自有品牌就是適合的。比如，供應商的品牌定位于加味的高端啤酒，那它就可以為零售商生產普通啤酒。而且，某些供應商沒能力建立自己的品牌，為大型零售商生產自有品牌也是一條生存之路。
超市門對門的價格戰是零售業發展的一個必經過程。供應商既要考慮平衡各超市，還要考慮如何保護自己的價格體系，以及品牌定位。當然，你在最困難的時候支持了零售商，他們將來贏得競爭，自然會與你建立更加穩固的關系。這也算一種賭博。
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本文來源： 你要為超市血拼低價形象付出什么代價
