超市經營管理的基礎之一是標準化管理，而超市生鮮管理中，非標準生鮮品及其加工過程與高度標準化的超市管理要求之間形成了很大反差，使得生鮮區管理面臨一系列的難題。損耗控制就是生鮮經營的難題之一，從表面來看，它是生鮮賣場管理問題；再進一步說它與生鮮經營成本核算方法相關；如果上升到生鮮供應鏈管理的高度，大處著眼則是怎樣整合規模經營的連鎖企業各方面資源，從生鮮供應鏈管理戰略上尋求整體生鮮經營運作成本最優的控制和把握。
一、生鮮商品成本核算
影響商品定價的因素多種多樣，比如進價成本、毛利加成、供應商和采購環境變化等等。由于生鮮商品涉及其本身的特性和生產加工過程，造成生鮮商品在成本核算環節存在諸多困難，現狀之下的超市生鮮商品成本核算基本是以分類核算為主，或者叫“兩頭擠毛利”的方式，成本核算準確性和為改進管理提供的分析判斷依據都很有限，一旦發生毛利率偏差，很難尋找管理問題的根源。
按照超市生鮮經營商品分類狀況，生鮮商品成本核算面臨的問題各不相同，大致可以分為三種情況：
1、自制生產加工產品
超市生鮮區自制生產加工的產品包括熟食制品、半成品配菜、面點和大眾主食廚房類產品，還有肉禽類產品和少量水產品，按照加工方式不同主要包括兩大類：
組合加工類生鮮商品：主要指熟食制品、半成品配菜、面點和大眾主食廚房類產品等，由于需要使用各種相關原料經過加工生產流程轉化為某一固定產品，成本也隨產品經過“由多到一”的組合過程，所以稱為組合加工類生鮮商品。因每個單品的原材料配方、加工方法和產品生命周期不同，與同類競爭產品的價格可比性不大，很容易形成差異化經營優勢并取得較高的銷售毛利，因此它是生鮮經營重點發展的經營項目之一。
分拆加工類生鮮商品：主要指肉禽類和水產品等，相對完整的屠體進場后要經過分割成為特定的銷售單品定價銷售，成本隨產品經過“由一到多”的分解過程，因此稱為分拆加工類生鮮商品。由于是顧客購買頻率最高的基本生鮮品類，價格敏感度比較高，在生鮮商品結構上也比較容易出現同構化傾向，但它卻是超市生鮮區必須經營而且必須經營好的重要項目。
2、蔬果類農產品
由于生鮮區中部分水果蔬菜品種隨行就市，價格波動和變化較大，顧客對價格的敏感程度較高，需要經常做出價格反應，反映越及時迅速，因調價速度而產生的核算難度和工作量就越大；另外因保質期短，損耗極易發生且頻繁出現，損耗隨時記錄有難度，所以果蔬商品管理水平對成本核算也有一定影響。
3、供應商商品
供應商商品主要包括供應商制作的面包、點心和日配商品，由于可以作為標準化產品進行正常的采購談判，其成本核算與控制相對容易把握。
目前生鮮經營的平均毛利相對較高，其中又以自制生產加工產品的毛利最高，而成本核算的難點也恰恰在這些品類上，現就組合加工類和分拆加工類生鮮商品成本核算的主要問題介紹如下：
組合加工類生鮮商品是以自制面包和主食廚房產品；熟食和半成品配菜等加工部門為主，在成本“由多到一”的轉化組合過程中，加工生產過程的標準化程度對成本核算的準確性有著至關重要的作用，自制面包、主食廚房產品和半成品配菜由于配方和加工生產的標準化程度較高，只要標準配方制定出來，制作過程管理到位，其成本核算可以相對穩定，并能夠將損耗和誤差控制在可接受的范圍之內。而熟食中的中式熟食和快餐等品種，由于從配方到生產制作過程的標準化程度不高，受制作人員操作的影響比較大，下料和配方誤差導致成本核算的浮動性較大，因此始終是個管理難題。
加工制作標準化問題并不是超市生鮮區所獨有，實際上在國內快餐和餐飲行業中已經為此爭論了多年，西式 麥當勞 連鎖快餐店標準化運作和中式餐飲非標準的個性化風格體現之間的爭論，實際上反映了各自飲食文化上的差異。但對于強調管理規范和標準化的連鎖超市經營來講，生鮮加工的標準化是規模化連鎖經營和提高管理水平的基本前提。
分拆加工類生鮮商品多集中于肉類部和水產部，在成本核算上主要問題一方面受到來自生鮮供應鏈上游非標準化商品原料的影響比較大，例如豬源在品種和等級上能否保持穩定性；另一方面是操作人員在分拆加工時作業標準化程度；最后是準確的、與市場價格相適應的“由一到多”的成本分配模型，只有這三個方面都能得到有效控制，分拆加工類生鮮商品成本核算的誤差才能變得可以把握。
二、生鮮單品核算的管理前提
由于現行生鮮品成本分類核算在不同管理水準下的準確性差異很大，為改進管理所提供的深度分析依據不足，使得企業管理人員衍生出生鮮單品核算的需求，并不斷探討其可能性和現實性。實際上，無論分類核算還是單品核算，準確性的提高都存在著管理前提（如同電腦管理系統和管理保障的關系一樣），如果沒有高水準生鮮管理體系的配合，任何成本核算方式的準確性都不會太高，核算方式方法的討論也就失去了意義。
從日本等生鮮經營精細化程度較高的國家地區來看，其發展歷程中都經過了管理標準化和規范化的過程，作為管理前提的高水準生鮮管理體系必須有效地解決三個關鍵問題：
1、建立加工原料和自制產品的標準體系
由于來自生鮮供應鏈上游原料非標準化的影響，這種影響會在未來一段時間給標準體系建立帶來不小的困難，但作為生鮮采購人員要了解各種商品及原料的品質屬性、用途和市場行情，在力所能及的范圍內逐步制定相關專業標準，降低非標準化給生鮮加工帶來的直接影響。
生鮮采購人員針對自制和分拆加工產品要制定產品配方，無論是自己做還是與委托開發制定，并在試制的基礎上觀察掌握成品率和損耗情況，測算產品加工成本，最終確定產品配方標準和成本標準。在實際工作中，相關管理人員可以依此檢查核對部門毛利狀況。
2、標準化的加工流程和操作手冊
生鮮經營者要十分熟悉自制和分拆加工產品的生產工藝流程，按照不同商品分類制定出標準化的加工操作手冊，對本部門每一個單品的配方和加工制作過程做詳細說明，并進行必要的現場加工培訓，定期跟蹤檢查，以確保現場操作人員執行手冊標準的工作質量。
3、成本核算方法
準確的成本核算依靠穩定的數據來源，需要適用的數學模型和算法，需要一定的數據分析和處理能力，因此電腦管理系統的配合就顯得十分重要，它有助于改善生鮮經營管理，而現在電腦管理系統在生鮮經營中的應用水平確實顯得微不足道。
只有生鮮管理體系中標準化的算法、操作手冊和加工作業才能產生標準化的產品，有標準化的產品才能夠完善生鮮商品的質量管理，才能夠做出準確的成本核算進行成本分析，并發現問題挖掘潛力。將問題控制在一定的范圍內，并在穩定的基礎上逐步探討進一步的解決方法。通過前期周密的準備工作、準確的計算和后期細致的管理、嚴格的操作共同達到生鮮區的成本管理目標。
就目前生鮮經營的內外部環境和實際運作狀況來看，100％的實行單品核算是否具備條件，或者在現有條件下推行生鮮單品核算的投入產出比（包括為此所耗費人財物和工作量等）是否理想，這些尚值得深入探討。比較現實的策略是根據連鎖企業實際情況，在生鮮分類核算和單品核算之間尋求過渡模式，即首先做到單品進貨收貨和單品銷售，按小分類做成本核算；其次在能夠做到單品核算的商品分類推行單品核算管理，難度較大分類維持小分類核算方式，逐步縮小問題范圍，加大核算透明度；最終在條件完全具備的情況下全面推行單品核算。
三、生鮮供應鏈的成本控制戰略
當前生鮮經營成本控制中探討的熱點多集中于超市生鮮區內部的管理方法手段上，隨著企業連鎖規模的不斷擴大，從與企業生鮮供應鏈相關的資源整合和優化配置角度控制生鮮經營整體運作成本，這是另一個特別需要連鎖企業關注的成本控制戰略問題。
前幾年的大賣場以單店生鮮區獨立投資經營為特點，而規模較小的標準食品超市生鮮區的單店現場加工能力相對較差，但無論何種業態一旦連鎖店鋪數量增多，對后臺生鮮加工配送環節的依賴會明顯加強，整體投入產出效益和成本控制就成為決策者關注的焦點，解決辦法就是建立生鮮加工配送中心，以此解決連鎖經營狀態下的生鮮區各種資源合理配置；同時在不影響生鮮區現場經營氣氛的前提下，將原來生鮮區“前店后場”形式中的加工環節和銷售環節適當剝離開來，把分散在各個店鋪中的加工成本控制和核算等一系列管理難題向后臺的“生鮮加工配送中心”轉移集中，這樣一方面可以大大簡化生鮮賣場銷售管理；另一方面在“生鮮加工配送中心”的產品加工可以采用工業生產管理手段，對產品開發、驗收標準把握、品質和成本控制、門店庫存控制等一系列管理環節具有很大的推動作用。
由此可見生鮮加工配送中心建設越來越成為從整體上控制生鮮經營成本重要步驟，也是規模經營下迫切需要解決的戰略問題。
一、生鮮商品成本核算
影響商品定價的因素多種多樣，比如進價成本、毛利加成、供應商和采購環境變化等等。由于生鮮商品涉及其本身的特性和生產加工過程，造成生鮮商品在成本核算環節存在諸多困難，現狀之下的超市生鮮商品成本核算基本是以分類核算為主，或者叫“兩頭擠毛利”的方式，成本核算準確性和為改進管理提供的分析判斷依據都很有限，一旦發生毛利率偏差，很難尋找管理問題的根源。
按照超市生鮮經營商品分類狀況，生鮮商品成本核算面臨的問題各不相同，大致可以分為三種情況：
1、自制生產加工產品
超市生鮮區自制生產加工的產品包括熟食制品、半成品配菜、面點和大眾主食廚房類產品，還有肉禽類產品和少量水產品，按照加工方式不同主要包括兩大類：
組合加工類生鮮商品：主要指熟食制品、半成品配菜、面點和大眾主食廚房類產品等，由于需要使用各種相關原料經過加工生產流程轉化為某一固定產品，成本也隨產品經過“由多到一”的組合過程，所以稱為組合加工類生鮮商品。因每個單品的原材料配方、加工方法和產品生命周期不同，與同類競爭產品的價格可比性不大，很容易形成差異化經營優勢并取得較高的銷售毛利，因此它是生鮮經營重點發展的經營項目之一。
分拆加工類生鮮商品：主要指肉禽類和水產品等，相對完整的屠體進場后要經過分割成為特定的銷售單品定價銷售，成本隨產品經過“由一到多”的分解過程，因此稱為分拆加工類生鮮商品。由于是顧客購買頻率最高的基本生鮮品類，價格敏感度比較高，在生鮮商品結構上也比較容易出現同構化傾向，但它卻是超市生鮮區必須經營而且必須經營好的重要項目。
2、蔬果類農產品
由于生鮮區中部分水果蔬菜品種隨行就市，價格波動和變化較大，顧客對價格的敏感程度較高，需要經常做出價格反應，反映越及時迅速，因調價速度而產生的核算難度和工作量就越大；另外因保質期短，損耗極易發生且頻繁出現，損耗隨時記錄有難度，所以果蔬商品管理水平對成本核算也有一定影響。
3、供應商商品
供應商商品主要包括供應商制作的面包、點心和日配商品，由于可以作為標準化產品進行正常的采購談判，其成本核算與控制相對容易把握。
目前生鮮經營的平均毛利相對較高，其中又以自制生產加工產品的毛利最高，而成本核算的難點也恰恰在這些品類上，現就組合加工類和分拆加工類生鮮商品成本核算的主要問題介紹如下：
組合加工類生鮮商品是以自制面包和主食廚房產品；熟食和半成品配菜等加工部門為主，在成本“由多到一”的轉化組合過程中，加工生產過程的標準化程度對成本核算的準確性有著至關重要的作用，自制面包、主食廚房產品和半成品配菜由于配方和加工生產的標準化程度較高，只要標準配方制定出來，制作過程管理到位，其成本核算可以相對穩定，并能夠將損耗和誤差控制在可接受的范圍之內。而熟食中的中式熟食和快餐等品種，由于從配方到生產制作過程的標準化程度不高，受制作人員操作的影響比較大，下料和配方誤差導致成本核算的浮動性較大，因此始終是個管理難題。
加工制作標準化問題并不是超市生鮮區所獨有，實際上在國內快餐和餐飲行業中已經為此爭論了多年，西式 麥當勞 連鎖快餐店標準化運作和中式餐飲非標準的個性化風格體現之間的爭論，實際上反映了各自飲食文化上的差異。但對于強調管理規范和標準化的連鎖超市經營來講，生鮮加工的標準化是規模化連鎖經營和提高管理水平的基本前提。
分拆加工類生鮮商品多集中于肉類部和水產部，在成本核算上主要問題一方面受到來自生鮮供應鏈上游非標準化商品原料的影響比較大，例如豬源在品種和等級上能否保持穩定性；另一方面是操作人員在分拆加工時作業標準化程度；最后是準確的、與市場價格相適應的“由一到多”的成本分配模型，只有這三個方面都能得到有效控制，分拆加工類生鮮商品成本核算的誤差才能變得可以把握。
二、生鮮單品核算的管理前提
由于現行生鮮品成本分類核算在不同管理水準下的準確性差異很大，為改進管理所提供的深度分析依據不足，使得企業管理人員衍生出生鮮單品核算的需求，并不斷探討其可能性和現實性。實際上，無論分類核算還是單品核算，準確性的提高都存在著管理前提（如同電腦管理系統和管理保障的關系一樣），如果沒有高水準生鮮管理體系的配合，任何成本核算方式的準確性都不會太高，核算方式方法的討論也就失去了意義。
從日本等生鮮經營精細化程度較高的國家地區來看，其發展歷程中都經過了管理標準化和規范化的過程，作為管理前提的高水準生鮮管理體系必須有效地解決三個關鍵問題：
1、建立加工原料和自制產品的標準體系
由于來自生鮮供應鏈上游原料非標準化的影響，這種影響會在未來一段時間給標準體系建立帶來不小的困難，但作為生鮮采購人員要了解各種商品及原料的品質屬性、用途和市場行情，在力所能及的范圍內逐步制定相關專業標準，降低非標準化給生鮮加工帶來的直接影響。
生鮮采購人員針對自制和分拆加工產品要制定產品配方，無論是自己做還是與委托開發制定，并在試制的基礎上觀察掌握成品率和損耗情況，測算產品加工成本，最終確定產品配方標準和成本標準。在實際工作中，相關管理人員可以依此檢查核對部門毛利狀況。
2、標準化的加工流程和操作手冊
生鮮經營者要十分熟悉自制和分拆加工產品的生產工藝流程，按照不同商品分類制定出標準化的加工操作手冊，對本部門每一個單品的配方和加工制作過程做詳細說明，并進行必要的現場加工培訓，定期跟蹤檢查，以確保現場操作人員執行手冊標準的工作質量。
3、成本核算方法
準確的成本核算依靠穩定的數據來源，需要適用的數學模型和算法，需要一定的數據分析和處理能力，因此電腦管理系統的配合就顯得十分重要，它有助于改善生鮮經營管理，而現在電腦管理系統在生鮮經營中的應用水平確實顯得微不足道。
只有生鮮管理體系中標準化的算法、操作手冊和加工作業才能產生標準化的產品，有標準化的產品才能夠完善生鮮商品的質量管理，才能夠做出準確的成本核算進行成本分析，并發現問題挖掘潛力。將問題控制在一定的范圍內，并在穩定的基礎上逐步探討進一步的解決方法。通過前期周密的準備工作、準確的計算和后期細致的管理、嚴格的操作共同達到生鮮區的成本管理目標。
就目前生鮮經營的內外部環境和實際運作狀況來看，100％的實行單品核算是否具備條件，或者在現有條件下推行生鮮單品核算的投入產出比（包括為此所耗費人財物和工作量等）是否理想，這些尚值得深入探討。比較現實的策略是根據連鎖企業實際情況，在生鮮分類核算和單品核算之間尋求過渡模式，即首先做到單品進貨收貨和單品銷售，按小分類做成本核算；其次在能夠做到單品核算的商品分類推行單品核算管理，難度較大分類維持小分類核算方式，逐步縮小問題范圍，加大核算透明度；最終在條件完全具備的情況下全面推行單品核算。
三、生鮮供應鏈的成本控制戰略
當前生鮮經營成本控制中探討的熱點多集中于超市生鮮區內部的管理方法手段上，隨著企業連鎖規模的不斷擴大，從與企業生鮮供應鏈相關的資源整合和優化配置角度控制生鮮經營整體運作成本，這是另一個特別需要連鎖企業關注的成本控制戰略問題。
前幾年的大賣場以單店生鮮區獨立投資經營為特點，而規模較小的標準食品超市生鮮區的單店現場加工能力相對較差，但無論何種業態一旦連鎖店鋪數量增多，對后臺生鮮加工配送環節的依賴會明顯加強，整體投入產出效益和成本控制就成為決策者關注的焦點，解決辦法就是建立生鮮加工配送中心，以此解決連鎖經營狀態下的生鮮區各種資源合理配置；同時在不影響生鮮區現場經營氣氛的前提下，將原來生鮮區“前店后場”形式中的加工環節和銷售環節適當剝離開來，把分散在各個店鋪中的加工成本控制和核算等一系列管理難題向后臺的“生鮮加工配送中心”轉移集中，這樣一方面可以大大簡化生鮮賣場銷售管理；另一方面在“生鮮加工配送中心”的產品加工可以采用工業生產管理手段，對產品開發、驗收標準把握、品質和成本控制、門店庫存控制等一系列管理環節具有很大的推動作用。
由此可見生鮮加工配送中心建設越來越成為從整體上控制生鮮經營成本重要步驟，也是規模經營下迫切需要解決的戰略問題。
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本文來源： 生鮮單品成本核算與成本控制戰略
