即使下雨天，倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者。一位年輕女性走出以廉價著稱的Primark服飾店，雙手提著6、7個棕色紙袋，里面塞滿“血拼”戰(zhàn)利品。一個不堪重負的紙袋破裂，五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是，這名女子因為衣服已被雨水打濕而懶得撿起來，任其堆在人行道上。
沒錯，這就是當(dāng)今時尚的寫照：產(chǎn)品泛濫，價錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個“快時尚”時代，任何人都能更快、更多、更便宜地擁有時尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，“快時尚”引發(fā)的社會問題不容忽視。
制衣不如賣衣
“快時尚”大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。
在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個人一年平均花費625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬噸時尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。
數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。
因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價時尚天堂”。
格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價格，銷售設(shè)計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊，而當(dāng)時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。
對于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”，然后走進Topshop商店，以低價買到類似款式衣物。
對于渴望銷售業(yè)績的零售商，Topshop的成功模式值得標榜。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因，“快時尚”成為行業(yè)標準。
時尚“快速反應(yīng)”
“快時尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)。
當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。
提高生產(chǎn)速度的同時，服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設(shè)計團隊出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真，聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠。
幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定，在20個星期內(nèi)生產(chǎn)4個款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個星期內(nèi)訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運。
作為時尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H＆M只要3個星期即完成從設(shè)計到商品上架的全過程。
限量版的“挑逗”
縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時尚”的游戲規(guī)則。
在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計團隊每年設(shè)計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個品種。
當(dāng)英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業(yè)時，該店的 營銷 策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當(dāng)時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。
這就是Zara的成功之處，通過減少數(shù)量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種 營銷 策略造成消費者心理恐慌，擔(dān)心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買機會。
就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口?！疤觳牛畹脮r尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復(fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時大幅削減每個款式的數(shù)量。
對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對于消費者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設(shè)計，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設(shè)計。在“快時尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時尚恐龍”。
“奢侈民主化”
廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。
2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時，衣物零售價格卻持續(xù)下滑。2001年，英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi)，衣物零售價格平均水平再降10%。
薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現(xiàn)主打廉價產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導(dǎo)價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。
當(dāng)消費者為削減購衣支出而竊喜時，混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時尚禁忌。
常年瞄準高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費者潛力。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”？奢侈品集團的首席執(zhí)行官們號稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。
“快時尚”的陰暗面
低價策略是零售商“點石成金”的秘訣，但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面。
支撐時尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時工人大部分是女性。
“快時尚”賴以生存的低價和快速原則，挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每天1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支?？s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個小時工作。
即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責(zé)。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發(fā)達國家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。
即使在發(fā)達國家，廉價勞動力正在取代傳統(tǒng)、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當(dāng)?shù)刂圃焐莩奁贰?jù)意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。
世界自然基金會2007年發(fā)布報告《更深的奢侈》，從社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評奢侈品牌評級。結(jié)果，不少知名品牌評級偏低，法國路易威登公司（LVMH）獲評C級，而英國托德公司（Tod）則是F級。
沒錯，這就是當(dāng)今時尚的寫照：產(chǎn)品泛濫，價錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個“快時尚”時代，任何人都能更快、更多、更便宜地擁有時尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，“快時尚”引發(fā)的社會問題不容忽視。
制衣不如賣衣
“快時尚”大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。
在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍，每個人一年平均花費625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費172萬噸時尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進垃圾桶，盡管它們遠算不上舊衣服。
數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在“快時尚”年代，人們對衣物的重視遠不及從前，時尚界的重心也從制造向銷售傾斜。
因為深諳此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的“廉價時尚天堂”。
格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店，以普通人能夠接受的價格，銷售設(shè)計、剪裁貼近國際一線品牌的時裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊，而當(dāng)時整個英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。
對于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時尚T臺的捷徑。他們在時尚雜志上看到“式樣”，然后走進Topshop商店，以低價買到類似款式衣物。
對于渴望銷售業(yè)績的零售商，Topshop的成功模式值得標榜。低價只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費者的另一主要原因，“快時尚”成為行業(yè)標準。
時尚“快速反應(yīng)”
“快時尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時尚業(yè)產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)。
當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個星期縮短為幾天甚至幾個小時。
提高生產(chǎn)速度的同時，服裝加工廠的工作時間變得更加靈活。由于時尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設(shè)計團隊出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真，聯(lián)系遠在發(fā)展中國家的服裝加工廠。
幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定，在20個星期內(nèi)生產(chǎn)4個款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個星期內(nèi)訂貨1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運。
作為時尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊”，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個星期壓縮至6個星期。這個紀錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H＆M只要3個星期即完成從設(shè)計到商品上架的全過程。
限量版的“挑逗”
縮短供貨周期同時，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念，徹底改寫“快時尚”的游戲規(guī)則。
在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計團隊每年設(shè)計4萬款服飾，其中1.2萬個款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個品種。
當(dāng)英國第一家Zara專賣店在倫敦攝政大街開業(yè)時，該店的 營銷 策略令人困惑。與Topshop等商店相比，Zara的售價并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當(dāng)時看中的衣物，第二個星期再來可能會空手而歸。
這就是Zara的成功之處，通過減少數(shù)量造成消費者心理上的“饑渴”，即所謂的“限量版的挑逗”。這種 營銷 策略造成消費者心理恐慌，擔(dān)心自己稍有遲疑，將永遠錯失購買機會。
就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口?！疤觳牛畹脮r尚業(yè)精髓，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時如是評價。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復(fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時大幅削減每個款式的數(shù)量。
對于時尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對于消費者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設(shè)計，樂于嘗試每年20多個著裝季的不同設(shè)計。在“快時尚”年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭“時尚恐龍”。
“奢侈民主化”
廉價服裝連鎖店并非“快時尚”唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時，售價高昂的一線時尚品牌大舉開拓新市場，自稱“奢侈民主化”。
2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀70年代中期以來最高的年增長率。與此同時，衣物零售價格卻持續(xù)下滑。2001年，英國衣物零售價格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi)，衣物零售價格平均水平再降10%。
薄利多銷是“快時尚”的成功之道。除多個服裝品牌常年打折30%到50%，英國更出現(xiàn)主打廉價產(chǎn)品的服裝連鎖店。Primark是其中典范，該品牌每件衣服的指導(dǎo)價格不過4英鎊。價錢低廉促進消費者過度購買，普通人也能一天換4身衣服。
當(dāng)消費者為削減購衣支出而竊喜時，混搭風(fēng)悄然興起。所謂“混搭”，即《星期日泰晤士報雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價品混合的藝術(shù)”。這種最潮風(fēng)尚默認，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無妨。自此，便宜不再是時尚禁忌。
常年瞄準高端市場的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費者潛力。既然買衣服已經(jīng)省下不少錢，為什么不買一件奢侈品犒勞自己、實踐最潮的“混搭夢”？奢侈品集團的首席執(zhí)行官們號稱，這是“奢侈民主化”，令奢侈品“觸手可及”。
“快時尚”的陰暗面
低價策略是零售商“點石成金”的秘訣，但正是低廉的價格暴露了“快時尚”的陰暗面。
支撐時尚光鮮外表的，是浸滿汗水的體力勞動。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球至少有4000萬名工人從事服裝加工，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣。另外，全球還有3000萬名臨時工在家庭作坊工作，為成衣刺繡、鑲邊或縫釘裝飾品，這些臨時工人大部分是女性。
“快時尚”賴以生存的低價和快速原則，挑戰(zhàn)著工人的極限。在發(fā)展中國家，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤微乎其微。成衣零售價每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入。在孟加拉，不少工人是全家唯一的收入來源，但他們每天1英鎊的收入遠不夠維持全家一天的開支?？s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們在下班之前才被告知要加班，為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個小時工作。
即使標榜“工匠工藝”、售價昂貴的奢侈品也難逃其責(zé)。大張旗鼓“奢侈民主化”之際，奢侈品牌從未放松過對供銷鏈條的控制。為縮減人工支出，發(fā)達國家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國家。
即使在發(fā)達國家，廉價勞動力正在取代傳統(tǒng)、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬名來自發(fā)展中國家的服裝工人在當(dāng)?shù)刂圃焐莩奁贰?jù)意大利電視紀錄片《奢侈之奴》曝光，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半。
世界自然基金會2007年發(fā)布報告《更深的奢侈》，從社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評奢侈品牌評級。結(jié)果，不少知名品牌評級偏低，法國路易威登公司（LVMH）獲評C級，而英國托德公司（Tod）則是F級。
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本文來源： 各大時尚品牌營銷模式大揭秘
