在日益激烈的市場競爭中， 營銷 管理水準的高低是關系到企業興衰的大事。所以我們經常能聽到一些耳熟能詳的 營銷 詞匯，同時也有更多的新觀念、新思潮不斷涌現，左右著人們的思維，企業在發展的過程中都會逐步建立起自己的 營銷 體系，這個體系不僅承載了企業的 營銷 功能，而且也寄托了企業家的雄心壯志。但是因為市場的復雜， 營銷 本身就是一種生態，糾纏不清著許許多多無法訴說的困難。管理難度一直成為企業的重中之重。
營銷 的管理大家都熟悉：產品、價格、渠道、促銷、終端等。 營銷 體系中的非 營銷 管理我們把它定義為：企業文化、用人、后勤、員工的思想工作等等。而這些往往在實際操作過程中容易疏忽的問題。
用人問題
在用人的問題上我有兩個觀點：一要正確用人，而要善待忠良。正確用人就不要設定太多的條條框框，舉例說明，三國時期，東吳政權正是通過對呂蒙和陸遜的大膽啟用而獲勝的。呂蒙因為沒有文化而被稱為“吳下阿蒙”，相比羽扇綸巾的周瑜既不風流也不瀟灑，但他秉燭夜讀，苦思良策，終于在在關羽的手中奪得了荊州，完成了周瑜未竟的事業。
陸遜年少，拜為都督統帥三軍時眾將不服，但是他在指揮夷陵之戰時的杰出表現卻令信服，面對劉備的大軍，他力排眾議、沉著冷靜、免戰高懸，終于伺機火燒了劉備的連營，保住了東吳江山，重新確定了三國鼎立的局面。這兩個人的啟用可謂用人的絕唱。
再談善待忠良，何為忠良？就是為企業發展能夠顧全大局的人，工作勤勤懇懇務實創新的人，三國時期，諸葛亮率軍北伐時在《出師表》中叮囑后主劉禪須“親賢臣而遠小人”。
也就是要求領導人善待忠良。
無論 營銷 體系大小，品牌與銷量都是要靠骨干去支撐，沒有了“忠良”，領導者就會勢單力孤，團隊就會缺少戰斗力和凝聚力。作為企業領導應寬于待人，多聽“忠良”的意見，并給多給他們施展拳腳的機會，及時解決他們在實際工作中的困難，在生活上多給予關心和照顧。只有這樣才能使體系的士氣上升，為大家樹立這確的榜樣，也會使體系出現更多的忠良。
員工的思想問題
由于受“左”的危害太深，所以許多企業家就認為思想工作過時了，對待員工只需要用薪酬待遇這一個杠桿就可以了，致使企業和員工完全成了商業賣賣關系。豈不知，在“錢”
之外還有：成就感、上進心、尊重、義氣等精神需求。難道這也是可以完全用金錢來解決的？一個企業家寫過《人生、事業、舞臺》文章，文中論述了企業的發展與員工的關系問題，企業好比一個舞臺需要優秀的員工，而員工何嘗不是在在尋找合適自己的舞臺？在現實生活中，許多員工離職正真的原因是看不到希望，沒有看到自己在企業發展和成長的路線圖。備受關注的“海底撈現象”中核心問題就是解決了員工的成長線路圖的問題，從而使員工迸發出超出尋常的工作熱情。所以企業家不僅要懂經營也要善于做員工的思想工作，及時解決員工色思想問題以及消極心態。把員工的理想和抱負和企業的發展聯系在一起，形成風雨同舟榮辱與共的良好局面。
企業文化建設
“沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊”，這是大家都認同的。可在 營銷 體系中有一個怪現象：有學歷沒文化，員工的學歷越來越高，企業的文化卻束之高閣，要市場資源者眾，要文化資源者寡。大家都知道“海爾激活休克魚”的經典案例，其中核心的武器就是輸入了海爾的品牌和文化。海爾通過企業文化的宣導就使一個老企業煥發了生機，使之成為海爾的電視機主要生產基地，海爾也由此從單純的白色家電，步入了全系列家電。通過這個案例我們足以認識到企業文化的威力。還有一些人對企業文化只是嘴上重視，不愿意去抓落實，使企業文化成了“面子工程”。 營銷 體系中的分支機構和個人也不能簡單的認為企業文化是老板的事，自己是做業務的。運用先進的企業文化來推動團隊的戰斗力和創造力是每一人的事。再說，企業文化也不是從天上掉下來的，也不能是咨詢公司籌劃一下就可以了事的，它的形成一定是和員工的先進性所分不開的，一定有一個自下而上，自上而下的發展、優化過程。所以企業文化的建設需要大家的共同努力、積極參與。聰明的人一定會用企業文化去感染消費者，影響經銷商，使之成為自己開拓市場，管理團隊的有力武器。
四、如何處理好“將”與“相”的關系問題， 營銷 體系中的機關和一線人員，我們可以把他們形象的比喻成“將”和“相”。古時候將相和的故事應對于我們有很好的啟迪。機關人員大多從事管理與服務性的工作，時間一長就會感到比較枯燥和繁雜，漸漸的會消蝕一些人的耐心與責任感。體會不到一線的艱難，盲目的認為一線人員整天和客戶泡在一起，有吃有喝，提成又高。而自己清苦，所以心里酸酸的，制定計劃或策劃時不能因地制宜，許多方案讓業務員和經銷商無從下手，達不到預期的效果時就一味指責業務人員執行力差。而同時部分一線人員也不能體恤機關人員的幸苦，認為機關人員輕松，風不打頭雨不打臉，空調房里待著舒舒服服，不懂市場只會瞎指揮。
解決上述現象的辦法有許多。首先，要教育員工有廉頗的胸懷，正確理解每個崗位的重要性，讓員工熟悉相關崗位的職責內容，糾正偏頗的認識。其次，要有多溝通交流的機會使雙方都能認識到對方工作的重要性及不可或缺性。再次，還可以通過相互考核、團隊拓展、集中難點問題共同攻關的方法消除隔閡。
重業務輕內務
營銷 體系中重業務輕內務的現象普遍存在，不少將帥在外敢打敢沖，對內卻不善于內務管理，甚至認為內務不重要，找幾個人打打雜就可以了。內務弱的主要現象是還沒有制度化和流程化，或者是流程制度過于復雜不適合 營銷 體系。其次是家底不清、數據混亂、信息不暢。市場資源缺乏管理，不會精打細算，從而影響了市場銷量， 營銷 的工作再忙也要練好內功，否則后院起火麻煩更多，要把內務管理放到重要的位置，要知道“磨刀不誤砍柴功”。因為內務管理不是單純的，它和 營銷 體系的方方面面都有著千絲萬縷的聯系，穩住“家”才能騰出更多的精力用在市場上。管好內務，主要是通過培訓，使員工熟練的明確制度和使用流程，做到人人過關，這樣才能提高效率、減少摩擦，提高團隊的戰斗力。
端正學風的問題
重視 營銷 理論的學習本事件好事，怎奈當前網絡時代，信息量大，各種八卦的理論充斥市場，我們則要學以至用。否則便淪為空談的理論家。這些理論家無事實求是之意，有嘩眾取寵之心； 營銷 理論應該是一種思維方式或者是一些成功的案例，但是市場千變萬化怎能生搬硬套。所以面對林林總總的所謂理論，我們應該有正確的認識， 營銷 體系的領導應該有針對性的布置一些課題進行探討，得出便捷的使用模型。同時要經常深入一線解決業務人員的實際 營銷 中的模糊認識與困惑，切實讓正確的理論在 營銷 過程中發揮作用，讓“學究們”成為名副其實的專家。這樣 營銷 理論的學習才更有現實的意義。
營銷 的管理大家都熟悉：產品、價格、渠道、促銷、終端等。 營銷 體系中的非 營銷 管理我們把它定義為：企業文化、用人、后勤、員工的思想工作等等。而這些往往在實際操作過程中容易疏忽的問題。
用人問題
在用人的問題上我有兩個觀點：一要正確用人，而要善待忠良。正確用人就不要設定太多的條條框框，舉例說明，三國時期，東吳政權正是通過對呂蒙和陸遜的大膽啟用而獲勝的。呂蒙因為沒有文化而被稱為“吳下阿蒙”，相比羽扇綸巾的周瑜既不風流也不瀟灑，但他秉燭夜讀，苦思良策，終于在在關羽的手中奪得了荊州，完成了周瑜未竟的事業。
陸遜年少，拜為都督統帥三軍時眾將不服，但是他在指揮夷陵之戰時的杰出表現卻令信服，面對劉備的大軍，他力排眾議、沉著冷靜、免戰高懸，終于伺機火燒了劉備的連營，保住了東吳江山，重新確定了三國鼎立的局面。這兩個人的啟用可謂用人的絕唱。
再談善待忠良，何為忠良？就是為企業發展能夠顧全大局的人，工作勤勤懇懇務實創新的人，三國時期，諸葛亮率軍北伐時在《出師表》中叮囑后主劉禪須“親賢臣而遠小人”。
也就是要求領導人善待忠良。
無論 營銷 體系大小，品牌與銷量都是要靠骨干去支撐，沒有了“忠良”，領導者就會勢單力孤，團隊就會缺少戰斗力和凝聚力。作為企業領導應寬于待人，多聽“忠良”的意見，并給多給他們施展拳腳的機會，及時解決他們在實際工作中的困難，在生活上多給予關心和照顧。只有這樣才能使體系的士氣上升，為大家樹立這確的榜樣，也會使體系出現更多的忠良。
員工的思想問題
由于受“左”的危害太深，所以許多企業家就認為思想工作過時了，對待員工只需要用薪酬待遇這一個杠桿就可以了，致使企業和員工完全成了商業賣賣關系。豈不知，在“錢”
之外還有：成就感、上進心、尊重、義氣等精神需求。難道這也是可以完全用金錢來解決的？一個企業家寫過《人生、事業、舞臺》文章，文中論述了企業的發展與員工的關系問題，企業好比一個舞臺需要優秀的員工，而員工何嘗不是在在尋找合適自己的舞臺？在現實生活中，許多員工離職正真的原因是看不到希望，沒有看到自己在企業發展和成長的路線圖。備受關注的“海底撈現象”中核心問題就是解決了員工的成長線路圖的問題，從而使員工迸發出超出尋常的工作熱情。所以企業家不僅要懂經營也要善于做員工的思想工作，及時解決員工色思想問題以及消極心態。把員工的理想和抱負和企業的發展聯系在一起，形成風雨同舟榮辱與共的良好局面。
企業文化建設
“沒有文化的軍隊是沒有戰斗力的軍隊”，這是大家都認同的。可在 營銷 體系中有一個怪現象：有學歷沒文化，員工的學歷越來越高，企業的文化卻束之高閣，要市場資源者眾，要文化資源者寡。大家都知道“海爾激活休克魚”的經典案例，其中核心的武器就是輸入了海爾的品牌和文化。海爾通過企業文化的宣導就使一個老企業煥發了生機，使之成為海爾的電視機主要生產基地，海爾也由此從單純的白色家電，步入了全系列家電。通過這個案例我們足以認識到企業文化的威力。還有一些人對企業文化只是嘴上重視，不愿意去抓落實，使企業文化成了“面子工程”。 營銷 體系中的分支機構和個人也不能簡單的認為企業文化是老板的事，自己是做業務的。運用先進的企業文化來推動團隊的戰斗力和創造力是每一人的事。再說，企業文化也不是從天上掉下來的，也不能是咨詢公司籌劃一下就可以了事的，它的形成一定是和員工的先進性所分不開的，一定有一個自下而上，自上而下的發展、優化過程。所以企業文化的建設需要大家的共同努力、積極參與。聰明的人一定會用企業文化去感染消費者，影響經銷商，使之成為自己開拓市場，管理團隊的有力武器。
四、如何處理好“將”與“相”的關系問題， 營銷 體系中的機關和一線人員，我們可以把他們形象的比喻成“將”和“相”。古時候將相和的故事應對于我們有很好的啟迪。機關人員大多從事管理與服務性的工作，時間一長就會感到比較枯燥和繁雜，漸漸的會消蝕一些人的耐心與責任感。體會不到一線的艱難，盲目的認為一線人員整天和客戶泡在一起，有吃有喝，提成又高。而自己清苦，所以心里酸酸的，制定計劃或策劃時不能因地制宜，許多方案讓業務員和經銷商無從下手，達不到預期的效果時就一味指責業務人員執行力差。而同時部分一線人員也不能體恤機關人員的幸苦，認為機關人員輕松，風不打頭雨不打臉，空調房里待著舒舒服服，不懂市場只會瞎指揮。
解決上述現象的辦法有許多。首先，要教育員工有廉頗的胸懷，正確理解每個崗位的重要性，讓員工熟悉相關崗位的職責內容，糾正偏頗的認識。其次，要有多溝通交流的機會使雙方都能認識到對方工作的重要性及不可或缺性。再次，還可以通過相互考核、團隊拓展、集中難點問題共同攻關的方法消除隔閡。
重業務輕內務
營銷 體系中重業務輕內務的現象普遍存在，不少將帥在外敢打敢沖，對內卻不善于內務管理，甚至認為內務不重要，找幾個人打打雜就可以了。內務弱的主要現象是還沒有制度化和流程化，或者是流程制度過于復雜不適合 營銷 體系。其次是家底不清、數據混亂、信息不暢。市場資源缺乏管理，不會精打細算，從而影響了市場銷量， 營銷 的工作再忙也要練好內功，否則后院起火麻煩更多，要把內務管理放到重要的位置，要知道“磨刀不誤砍柴功”。因為內務管理不是單純的，它和 營銷 體系的方方面面都有著千絲萬縷的聯系，穩住“家”才能騰出更多的精力用在市場上。管好內務，主要是通過培訓，使員工熟練的明確制度和使用流程，做到人人過關，這樣才能提高效率、減少摩擦，提高團隊的戰斗力。
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本文來源： 營銷體系的非營銷管理
