對于上市公司的CEO來說，其任務遠不止 賺錢 這么簡單，股東們(其中也包括接受一部分股票作為工資補償的公司雇員)還希望CEO能夠為他們創造財富。
優秀的CEO們知道， 賺錢 和創造財富是通過每股公司股票價格(Price)與每股股票收入(Earning)的比值聯系起來的，這個比值被稱作P-E值或P-E率，它體現的是公司為每股股票贏得了多少利潤。
P-E值由P被E除后所得，但它不能只局限在此計算中。它既可以從企業財務部門得到，也可以從《華爾街日報》的股票價格列表里得到。如果P-E值是7，就意味著對每股股票1美元的收入，股票價值是它的7倍。顯然，P-E值越高，創造出來的財富也就越多。
是什么決定了P-E值
一般而言，P-E值表示了投資者對一個企業目前和將來贏利能力的期望值，它反映了企業贏利模式的質量，該模式由現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長等組成，是同競爭者和將來情況的比較。通常，P-E值是基于歷史記錄和投資者對管理者有能力維持贏利模式的信心。
P-E值在各行業之間、各企業之間都是不同的，并且也會隨著情況而變化。當企業不能達到贏利目標時P-E值就會下跌，任何矛盾都會導致對現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長這些因素的預測出現問題(投資者都不希望看到企業贏利與預測的矛盾或變化)。另一方面，P-E值能通過不斷滿足預期的贏利承諾來得到提高(投資者都樂意看到企業贏利的始終一貫性和可預期性)。
下面舉例說明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可樂和百事可樂做比較。盡管2個公司的經營者們都十分努力地工作，都野心勃勃、積極進取。但在過去的15年里，可口可樂的P-E值平均比其主要競爭對手百事可樂的P-E值高4個百分點。股東們對可口可樂的股票比百事可樂的股票估計更高，這是因為股東們預計可口可樂在現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長的合并方面比百事可樂做得更好。
P-E值關乎企業興衰
高的P-E值能為股東創造更多的價值，一個擁有商業才智的CEO必須深深領會這一點。那么，如何通過企業運營來影響P-E值呢？
再回到可口可樂與百事可樂的例子。在大約連續10年的時間里，百事可樂的銷售額每年都增長14個百分點，而可口可樂的銷售額每年只增長10個百分點。但可口可樂從其銷售中獲得了更多的利潤，其資產回報率一直都比百事可樂要高。很顯然，百事可樂的總銷售額一直在增長，但可口可樂在滿足不同的贏利目標方面做得更好，其增長比百事可樂更有利可圖。投資者對此也是明白的，所以雖然百事可樂的P-E值從1990年到1999年上漲了12個百分點(從17到29)，可口可樂的P-E值卻上漲了27個百分點(從20到47)。
一個上市公司如果能夠在不降低資金周轉率的情況下使其銷售額和利潤都得到增長，其P-E值就會上漲；如果連資金周轉率也能增加，那就更好了。這樣股票價格就會上漲，股東們就變得更富有了。
如果企業沒能實現每股的贏利目標，哪怕只是差一分錢，會出現什么情況呢？后果可能會非常嚴重。當2000年7月霍尼韋爾公司警告投資者，其季度每股收入可能比預期的78美分低1~5美分時，其股票價格當天就下跌了18個百分點，第2天又下跌了10個百分點。
如果一個企業沒有完成預期的目標，投資者們就會對該企業的運行情況產生質疑，懷疑該企業能否繼續完成其訂單任務。這樣不只股票價格會下跌，P-E值也會下降。所以沒能實現每股的贏利目標，即使只是差一分錢，或者宣布增長不會像預期那么高，都將導致財富產生嚴重緊縮。在2000年的上半年，霍尼韋爾公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在這種情況下，那些能投資上萬億美元的投資集團，諸如富達、先鋒基金的管理者就會不斷地詢問相應企業的CEO、CFO、投資者聯系部門的人員和董事會成員。這些投資者無需詳細研究企業運營的具體細節，他們僅僅考慮企業能否贏利。如果他們的投資項目1年之內超過2次沒能完成預期的贏利目標，他們就會變得恐慌起來。
這樣，企業的CEO就得花時間向投資者重新保證一切都正常。他們的精力都花在了穩定投資者的恐慌上，而不是在企業運營上。當霍尼韋爾的股票價格開始下跌時，2000年6月份的《華爾街日報》援引過其CEO米歇爾·邦思格諾的一句話：“全部的工作都是關于重建我們的信用?！?
但是，這不只是CEO自己的問題。如果P-E值下跌了，整個企業也就變得脆弱了。甚至，該企業會因此成為其他公司的收購目標。
如同其他行業一樣，投資銀行家們也有一條生產線，即合并和收購。某一家企業可能在一個投資銀行家的眼中是一家經營不善的企業，他們就會說服另一家企業將其作為收購目標。在投資銀行家的支持下，后者就有能力進行收購并且著手改善其經營情況。
以下是一個例子。20世紀90年代中期，世界上最大、最知名的接線器生產商AMP公司由于一系列的成功，情況相當樂觀。該公司在其行業中占統治地位，銷售一些廣泛應用于通信和計算機等新興行業的產品。但是AMP沒有認識到什么才是促使企業贏利的最基本因素，因而其利潤、增長率和資金周轉率比其他競爭對手都要低。結果，其P-E值不斷下跌，到1998年AMP成了其他公司的收購目標。最初是聯信公司，后來被泰科公司成功收購。泰科花了比AMP公司股票價格的2倍還多的錢才解決了公司存在的問題，然后只用了1年時間就將成本降低了10億美元，同時提高了公司的利潤和資金周轉率，使被收購的原AMP走上了經濟增長的軌道。作為此次收購的結果，泰科的P-E值和股票價格都上漲了。
如何管理P-E值
CEO必須明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值與競爭對手、道瓊斯平均水平相比如何。然后花些時間來考慮：自己和企業一直都在致力于的是不是一種連續的、可預期的、有贏利的經濟增長？是否有足夠來源的現金產生？是否有不斷增加的利潤、資金周轉率和資產回報率？所有這些是不是都比自己的競爭對手強？如果這些問題的答案是肯定的話，企業在以后的商業活動中就不必采取守勢，可以采用相應的攻勢戰略，尋找收購對象以鞏固自己在行業中的地位。這樣可以留住原來企業中的優秀人才并且可以吸引其他優秀人才，因為作為一個蓬勃發展企業中的一員總會讓人備感自豪。
也可能企業的P-E值比競爭對手要高很多，但比起其他行業的企業卻低很多。這就表明該行業沒有多少發展空間了。這樣可以試試零增長模式。還記不記得，沃爾瑪就是在所謂的低增長市場上創造了巨大的市場價值。向管理階層進行大量的咨詢，隨時準備幫著找出解決辦法。
現在來看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值。其CEO杰克·納賽爾每周都會給他的雇員們寫1封1到2頁的信，把自己關于企業狀況的一些想法告訴他們。信通過電子郵件的形式發送給福特遍布全世界的35萬個雇員。當2000年初期福特的股票價格和P-E值大幅下跌時，納賽爾在信中解釋了為什么會出現這種狀況，并且制定了他深信能夠提高P-E值的商業優先策略。
納賽爾的商業策略中最優先的一項就是使顧客滿意。這樣做的原因如下：對每個企業來說，都是顧客來購買其產品并付錢。顧客滿意度提高的同時也能夠提高周轉率和利潤，因為這樣產品不會長時間放在庫里賣不出去，顧客也愿意為了該品牌的良好質量而多花一點錢購買這一產品。另外，和老顧客建立并保持良好的關系比不斷去吸引新顧客更為經濟。因此，顧客滿意度的提高將有助于加速銷售和利潤增長。
納塞爾的第二項商業策略就是使用一種被稱為“六西格瑪”的工具。簡單地說，企業中存在的一些問題導致福特不能達到使顧客滿意的目標，六西格瑪正是一種能幫助人們系統地找出這些問題根源的工具。福特的雇員們正在接受掌握和使用這一工具的訓練，以使他們找到提高顧客滿意度的方法。以接聽顧客電話為例，如果顧客電話在3次鈴響的時間內沒有被接起應答，顧客就會感到不滿意。六西格瑪就要求在顧客的100萬次電話中，只允許有3次失誤，其余所有來電都要在3次鈴響的時間內被接起應答，客服人員所有的注意力都要集中到接聽電話和應答的全過程中。
納塞爾的第三項商業策略就是將其優秀品牌(捷豹、阿斯頓·馬丁、林肯、富豪、陸虎)推向全世界，以新市場的銷售利潤使企業得到發展。
納賽爾選擇了他認為可以促進福特公司P-E值的優先業務。他基于公司業務的基礎——現金增值、利潤率、周轉率、資產回報率、增長率和顧客做出了以上這些決定。
一個中層專家可能要把很多事情集中起來提高P-E值。假如你是福特的一位工程師，你怎么去克服“不在這里發明”的綜合癥呢？也許需要修改供貨商已有的零件，而不是自己去設計一個新的零件，這樣才能降低福特的零件成本。如果你能在一年內省下2000萬美元而無需新添車間設備，那么你就是在為股東創造財富。如果你每年都有這樣的解決方案，P-E值就會提高。
員工們發揮其商業嗅覺的機會無處不在。請記住，股東并不是這種創造財富方式的唯一受益者，雇員同樣能夠賺到更多的錢，得到更大的成長。
優秀的CEO們知道， 賺錢 和創造財富是通過每股公司股票價格(Price)與每股股票收入(Earning)的比值聯系起來的，這個比值被稱作P-E值或P-E率，它體現的是公司為每股股票贏得了多少利潤。
P-E值由P被E除后所得，但它不能只局限在此計算中。它既可以從企業財務部門得到，也可以從《華爾街日報》的股票價格列表里得到。如果P-E值是7，就意味著對每股股票1美元的收入，股票價值是它的7倍。顯然，P-E值越高，創造出來的財富也就越多。
是什么決定了P-E值
一般而言，P-E值表示了投資者對一個企業目前和將來贏利能力的期望值，它反映了企業贏利模式的質量，該模式由現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長等組成，是同競爭者和將來情況的比較。通常，P-E值是基于歷史記錄和投資者對管理者有能力維持贏利模式的信心。
P-E值在各行業之間、各企業之間都是不同的，并且也會隨著情況而變化。當企業不能達到贏利目標時P-E值就會下跌，任何矛盾都會導致對現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長這些因素的預測出現問題(投資者都不希望看到企業贏利與預測的矛盾或變化)。另一方面，P-E值能通過不斷滿足預期的贏利承諾來得到提高(投資者都樂意看到企業贏利的始終一貫性和可預期性)。
下面舉例說明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可樂和百事可樂做比較。盡管2個公司的經營者們都十分努力地工作，都野心勃勃、積極進取。但在過去的15年里，可口可樂的P-E值平均比其主要競爭對手百事可樂的P-E值高4個百分點。股東們對可口可樂的股票比百事可樂的股票估計更高，這是因為股東們預計可口可樂在現金產出率、利潤、周轉率、資產回收率和贏利性收入增長的合并方面比百事可樂做得更好。
P-E值關乎企業興衰
高的P-E值能為股東創造更多的價值，一個擁有商業才智的CEO必須深深領會這一點。那么，如何通過企業運營來影響P-E值呢？
再回到可口可樂與百事可樂的例子。在大約連續10年的時間里，百事可樂的銷售額每年都增長14個百分點，而可口可樂的銷售額每年只增長10個百分點。但可口可樂從其銷售中獲得了更多的利潤，其資產回報率一直都比百事可樂要高。很顯然，百事可樂的總銷售額一直在增長，但可口可樂在滿足不同的贏利目標方面做得更好，其增長比百事可樂更有利可圖。投資者對此也是明白的，所以雖然百事可樂的P-E值從1990年到1999年上漲了12個百分點(從17到29)，可口可樂的P-E值卻上漲了27個百分點(從20到47)。
一個上市公司如果能夠在不降低資金周轉率的情況下使其銷售額和利潤都得到增長，其P-E值就會上漲；如果連資金周轉率也能增加，那就更好了。這樣股票價格就會上漲，股東們就變得更富有了。
如果企業沒能實現每股的贏利目標，哪怕只是差一分錢，會出現什么情況呢？后果可能會非常嚴重。當2000年7月霍尼韋爾公司警告投資者，其季度每股收入可能比預期的78美分低1~5美分時，其股票價格當天就下跌了18個百分點，第2天又下跌了10個百分點。
如果一個企業沒有完成預期的目標，投資者們就會對該企業的運行情況產生質疑，懷疑該企業能否繼續完成其訂單任務。這樣不只股票價格會下跌，P-E值也會下降。所以沒能實現每股的贏利目標，即使只是差一分錢，或者宣布增長不會像預期那么高，都將導致財富產生嚴重緊縮。在2000年的上半年，霍尼韋爾公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在這種情況下，那些能投資上萬億美元的投資集團，諸如富達、先鋒基金的管理者就會不斷地詢問相應企業的CEO、CFO、投資者聯系部門的人員和董事會成員。這些投資者無需詳細研究企業運營的具體細節，他們僅僅考慮企業能否贏利。如果他們的投資項目1年之內超過2次沒能完成預期的贏利目標，他們就會變得恐慌起來。
這樣，企業的CEO就得花時間向投資者重新保證一切都正常。他們的精力都花在了穩定投資者的恐慌上，而不是在企業運營上。當霍尼韋爾的股票價格開始下跌時，2000年6月份的《華爾街日報》援引過其CEO米歇爾·邦思格諾的一句話：“全部的工作都是關于重建我們的信用?！?
但是，這不只是CEO自己的問題。如果P-E值下跌了，整個企業也就變得脆弱了。甚至，該企業會因此成為其他公司的收購目標。
如同其他行業一樣，投資銀行家們也有一條生產線，即合并和收購。某一家企業可能在一個投資銀行家的眼中是一家經營不善的企業，他們就會說服另一家企業將其作為收購目標。在投資銀行家的支持下，后者就有能力進行收購并且著手改善其經營情況。
以下是一個例子。20世紀90年代中期，世界上最大、最知名的接線器生產商AMP公司由于一系列的成功，情況相當樂觀。該公司在其行業中占統治地位，銷售一些廣泛應用于通信和計算機等新興行業的產品。但是AMP沒有認識到什么才是促使企業贏利的最基本因素，因而其利潤、增長率和資金周轉率比其他競爭對手都要低。結果，其P-E值不斷下跌，到1998年AMP成了其他公司的收購目標。最初是聯信公司，后來被泰科公司成功收購。泰科花了比AMP公司股票價格的2倍還多的錢才解決了公司存在的問題，然后只用了1年時間就將成本降低了10億美元，同時提高了公司的利潤和資金周轉率，使被收購的原AMP走上了經濟增長的軌道。作為此次收購的結果，泰科的P-E值和股票價格都上漲了。
如何管理P-E值
CEO必須明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值與競爭對手、道瓊斯平均水平相比如何。然后花些時間來考慮：自己和企業一直都在致力于的是不是一種連續的、可預期的、有贏利的經濟增長？是否有足夠來源的現金產生？是否有不斷增加的利潤、資金周轉率和資產回報率？所有這些是不是都比自己的競爭對手強？如果這些問題的答案是肯定的話，企業在以后的商業活動中就不必采取守勢，可以采用相應的攻勢戰略，尋找收購對象以鞏固自己在行業中的地位。這樣可以留住原來企業中的優秀人才并且可以吸引其他優秀人才，因為作為一個蓬勃發展企業中的一員總會讓人備感自豪。
也可能企業的P-E值比競爭對手要高很多，但比起其他行業的企業卻低很多。這就表明該行業沒有多少發展空間了。這樣可以試試零增長模式。還記不記得，沃爾瑪就是在所謂的低增長市場上創造了巨大的市場價值。向管理階層進行大量的咨詢，隨時準備幫著找出解決辦法。
現在來看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值。其CEO杰克·納賽爾每周都會給他的雇員們寫1封1到2頁的信，把自己關于企業狀況的一些想法告訴他們。信通過電子郵件的形式發送給福特遍布全世界的35萬個雇員。當2000年初期福特的股票價格和P-E值大幅下跌時，納賽爾在信中解釋了為什么會出現這種狀況，并且制定了他深信能夠提高P-E值的商業優先策略。
納賽爾的商業策略中最優先的一項就是使顧客滿意。這樣做的原因如下：對每個企業來說，都是顧客來購買其產品并付錢。顧客滿意度提高的同時也能夠提高周轉率和利潤，因為這樣產品不會長時間放在庫里賣不出去，顧客也愿意為了該品牌的良好質量而多花一點錢購買這一產品。另外，和老顧客建立并保持良好的關系比不斷去吸引新顧客更為經濟。因此，顧客滿意度的提高將有助于加速銷售和利潤增長。
納塞爾的第二項商業策略就是使用一種被稱為“六西格瑪”的工具。簡單地說，企業中存在的一些問題導致福特不能達到使顧客滿意的目標，六西格瑪正是一種能幫助人們系統地找出這些問題根源的工具。福特的雇員們正在接受掌握和使用這一工具的訓練，以使他們找到提高顧客滿意度的方法。以接聽顧客電話為例，如果顧客電話在3次鈴響的時間內沒有被接起應答，顧客就會感到不滿意。六西格瑪就要求在顧客的100萬次電話中，只允許有3次失誤，其余所有來電都要在3次鈴響的時間內被接起應答，客服人員所有的注意力都要集中到接聽電話和應答的全過程中。
納塞爾的第三項商業策略就是將其優秀品牌(捷豹、阿斯頓·馬丁、林肯、富豪、陸虎)推向全世界，以新市場的銷售利潤使企業得到發展。
納賽爾選擇了他認為可以促進福特公司P-E值的優先業務。他基于公司業務的基礎——現金增值、利潤率、周轉率、資產回報率、增長率和顧客做出了以上這些決定。
一個中層專家可能要把很多事情集中起來提高P-E值。假如你是福特的一位工程師，你怎么去克服“不在這里發明”的綜合癥呢？也許需要修改供貨商已有的零件，而不是自己去設計一個新的零件，這樣才能降低福特的零件成本。如果你能在一年內省下2000萬美元而無需新添車間設備，那么你就是在為股東創造財富。如果你每年都有這樣的解決方案，P-E值就會提高。
員工們發揮其商業嗅覺的機會無處不在。請記住，股東并不是這種創造財富方式的唯一受益者，雇員同樣能夠賺到更多的錢，得到更大的成長。
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本文來源： CEO不只要賺錢還要學會為投資者創造財富
