“做個加盟店，很不劃算，交加盟費、風險金，還要給特許商管理費……”，許多意向加盟商都有這種說法。而有些特許商也常說：“開上幾十家店，加盟費都賺不過來，自己還可以直營，每月還有管理費，經常有促銷費、培訓費……”。這正應了中國的一句古話：“羊毛出在羊身上”。
就此觀念，我曾和一些國際特許品牌的高層人士進行過交流。令我驚訝的是，他們并不這樣看，更有特許商說出：“我們不賺加盟商的錢，給加盟商提供的服務，是無法用特許費來補償的”。
因此，在很長的一段時間里，我的思想都在這一問題上徘徊。不從加盟商的身上賺錢，特許商的利潤在哪里？他們是怎么賺錢的？我開始剖析國際品牌特許商的利潤模型，通過一段時間的對比研究，得出的結論使我對本土特許商的發展憂心忡忡。在此，我將這些研究成果與大家做個分享。
國際知名特許品牌的成功，是建立在一個完整的經濟生態家園上的。通俗地講，就是有一條完整的產業鏈條。加盟商網絡——服務商群落——特許商或經營代理商——投資商，這些構成了一個特許經營系統成熟的經濟生態結構。
當加盟店形成一定數量、一定規模，就形成了加盟商營業網絡。如果平均每個城市擁有30家加盟店，那么10個城市就是300家店。像柯達在中國，做到了加盟店過萬家的影像帝國，在這一龐大的系統中，每個單店都能形成良好的現金流，加盟商用較短的時間回收全部投資并獲得可觀的利潤。往往這樣的許組織，管理費收取比例都會很低，單店的大部分利潤是由加盟店獨享的。也就是說，加盟商在終端零售市場賺取營業利潤。我們把單店營業利潤稱之為特許經營系統利潤的“第一源泉”。
外資特許商進入中國，通常都要沉默許久，少則兩三年，多則三五年。此期間，特許商的重點工作，是做作專業調查，顧問咨詢和實驗經營。這些投入少則兩三百萬美金，多則三五百萬美金，高得驚人。單純靠加盟商的特許費，在200家店以內是無法收回這個投資的，為此，許多特許商在發展初期，都采取了一邊特許加盟，一邊直營的混和發展模式。也就是說，特許商也在從終端零售市場賺取營業利潤。
成功的特許經營組織，特許商的服務是非常完善的，特許費主要用于知識產權的保護和對加盟商的支持。我們可以做個簡單的比較，如果某一加盟商，要承擔前期調查費用、特許權改造開發費用、實驗店投資經營費用，想必就不會有這么好的單店經濟模型，讓加盟商很快地收回投資，就更不要說產生利潤了。而一個成熟的品牌，比如把每個員工都稱作合作伙伴的星巴克，如果你從星巴克挖走了某個咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的現金流，因為還有知識產權在發揮作用，給加盟店平添許多姿色。你可以挖走星巴克的員工，卻挖不去星巴克的品牌及其持續不斷地兌現的品牌收益。所以說，不要膚淺地認為特許商在賺加盟費，加盟商所支付的加盟金和管理費，是無法償付特許商的各項投入的。
那么，特許商就真的不賺錢了嗎？當然沒那么傻。雖然，在特許發展初期，特許商也會做直營，賺取營業利潤。但當加盟店發展到相當數量的時候，可以說，特許商幾乎可以在這個營業網絡上“為所欲為”。特許商完全可以在這個營業網絡上附加經營項目，賺取網絡利潤。就像柯達在加盟店買車票、明星演唱會的門票一樣。只要特許商把這個營業網絡看成銷售渠道，隨意生產點什么，投向這個網絡，都可以賺到想賺的利潤。因此，作為特許商更看重的是加盟商形成的網絡，更看重的是網絡能帶來的利潤，我們把網絡利潤看作“第二源泉”。
特許經營網絡從創立之初，特許商就要落實各種設備、各種物料、各種原料的供應商、配送商、服務商。從廣義的角度來講，這些都可以看成是為營業網絡服務的服務商。特許商與這些服務商談定的價格及支付方式，必須具有較大幅度的優勢，這種優勢是一般商家無法獲得的。而令這些服務商給出最優惠的價格及支付方式的主要原因，是他們更看重特許經營網絡能夠來了持續穩定的銷量和利潤。因此，服務商也能從特許經營網絡中賺取服務利潤，我們把服務利潤看作“第三源泉”。
特許商的角色是比較自由的，既可以做直營角色，賺取營業利潤；又因其本身是不可替代的特許商角色，義不容辭地賺取網絡利潤；還可以是特許經營的投資商角色，打造特許經營利潤的“第四源泉”。當然，更成熟的特許經營體系，投資商與特許商往往是不同的主體。就像 肯德基 的投資商還投資了“必勝客”和“塔可鐘”美墨美食一樣。作為純粹的投資商，并不一定操心特許推廣和營業推廣，這些是特許經營商或經營代理商的任務。加盟網絡進入發展期后，投資商更關心如何在資本市場上市，如何把股價做高，如何成為世界500強，如何找個好時機出售股票?；蛘咄ㄟ^控制相關商品的期貨市場賺取資本利潤?？傊?，要運用資本市場的各種手段，大賺投資利潤，這正是特許經營系統中利潤的“第四源泉”。
“小雞兒不尿尿——各有各的道”。上至資本市場、下到加盟商營業終端，特許經營系統中的加盟商、服務商、特許商、投資商各得其樂，實現整個經濟鏈條的共贏，形成相互促進的良性經濟生態格局。其中的利潤源泉有四個，主題卻只有一個，那就是汩汩流淌、源源不斷的“利潤”。
就此觀念，我曾和一些國際特許品牌的高層人士進行過交流。令我驚訝的是，他們并不這樣看，更有特許商說出：“我們不賺加盟商的錢，給加盟商提供的服務，是無法用特許費來補償的”。
因此，在很長的一段時間里，我的思想都在這一問題上徘徊。不從加盟商的身上賺錢，特許商的利潤在哪里？他們是怎么賺錢的？我開始剖析國際品牌特許商的利潤模型，通過一段時間的對比研究，得出的結論使我對本土特許商的發展憂心忡忡。在此，我將這些研究成果與大家做個分享。
國際知名特許品牌的成功，是建立在一個完整的經濟生態家園上的。通俗地講，就是有一條完整的產業鏈條。加盟商網絡——服務商群落——特許商或經營代理商——投資商，這些構成了一個特許經營系統成熟的經濟生態結構。
當加盟店形成一定數量、一定規模，就形成了加盟商營業網絡。如果平均每個城市擁有30家加盟店，那么10個城市就是300家店。像柯達在中國，做到了加盟店過萬家的影像帝國，在這一龐大的系統中，每個單店都能形成良好的現金流，加盟商用較短的時間回收全部投資并獲得可觀的利潤。往往這樣的許組織，管理費收取比例都會很低，單店的大部分利潤是由加盟店獨享的。也就是說，加盟商在終端零售市場賺取營業利潤。我們把單店營業利潤稱之為特許經營系統利潤的“第一源泉”。
外資特許商進入中國，通常都要沉默許久，少則兩三年，多則三五年。此期間，特許商的重點工作，是做作專業調查，顧問咨詢和實驗經營。這些投入少則兩三百萬美金，多則三五百萬美金，高得驚人。單純靠加盟商的特許費，在200家店以內是無法收回這個投資的，為此，許多特許商在發展初期，都采取了一邊特許加盟，一邊直營的混和發展模式。也就是說，特許商也在從終端零售市場賺取營業利潤。
成功的特許經營組織，特許商的服務是非常完善的，特許費主要用于知識產權的保護和對加盟商的支持。我們可以做個簡單的比較，如果某一加盟商，要承擔前期調查費用、特許權改造開發費用、實驗店投資經營費用，想必就不會有這么好的單店經濟模型，讓加盟商很快地收回投資，就更不要說產生利潤了。而一個成熟的品牌，比如把每個員工都稱作合作伙伴的星巴克，如果你從星巴克挖走了某個咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的現金流，因為還有知識產權在發揮作用，給加盟店平添許多姿色。你可以挖走星巴克的員工，卻挖不去星巴克的品牌及其持續不斷地兌現的品牌收益。所以說，不要膚淺地認為特許商在賺加盟費，加盟商所支付的加盟金和管理費，是無法償付特許商的各項投入的。
那么，特許商就真的不賺錢了嗎？當然沒那么傻。雖然，在特許發展初期，特許商也會做直營，賺取營業利潤。但當加盟店發展到相當數量的時候，可以說，特許商幾乎可以在這個營業網絡上“為所欲為”。特許商完全可以在這個營業網絡上附加經營項目，賺取網絡利潤。就像柯達在加盟店買車票、明星演唱會的門票一樣。只要特許商把這個營業網絡看成銷售渠道，隨意生產點什么，投向這個網絡，都可以賺到想賺的利潤。因此，作為特許商更看重的是加盟商形成的網絡，更看重的是網絡能帶來的利潤，我們把網絡利潤看作“第二源泉”。
特許經營網絡從創立之初，特許商就要落實各種設備、各種物料、各種原料的供應商、配送商、服務商。從廣義的角度來講，這些都可以看成是為營業網絡服務的服務商。特許商與這些服務商談定的價格及支付方式，必須具有較大幅度的優勢，這種優勢是一般商家無法獲得的。而令這些服務商給出最優惠的價格及支付方式的主要原因，是他們更看重特許經營網絡能夠來了持續穩定的銷量和利潤。因此，服務商也能從特許經營網絡中賺取服務利潤，我們把服務利潤看作“第三源泉”。
特許商的角色是比較自由的，既可以做直營角色，賺取營業利潤；又因其本身是不可替代的特許商角色，義不容辭地賺取網絡利潤；還可以是特許經營的投資商角色，打造特許經營利潤的“第四源泉”。當然，更成熟的特許經營體系，投資商與特許商往往是不同的主體。就像 肯德基 的投資商還投資了“必勝客”和“塔可鐘”美墨美食一樣。作為純粹的投資商，并不一定操心特許推廣和營業推廣，這些是特許經營商或經營代理商的任務。加盟網絡進入發展期后，投資商更關心如何在資本市場上市，如何把股價做高，如何成為世界500強，如何找個好時機出售股票?；蛘咄ㄟ^控制相關商品的期貨市場賺取資本利潤?？傊?，要運用資本市場的各種手段，大賺投資利潤，這正是特許經營系統中利潤的“第四源泉”。
“小雞兒不尿尿——各有各的道”。上至資本市場、下到加盟商營業終端，特許經營系統中的加盟商、服務商、特許商、投資商各得其樂，實現整個經濟鏈條的共贏，形成相互促進的良性經濟生態格局。其中的利潤源泉有四個，主題卻只有一個，那就是汩汩流淌、源源不斷的“利潤”。
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本文來源： 特許連鎖系統盈利模型結構
