阿迪達(dá)斯 的對手也已經(jīng)不僅僅是耐克或者其他運動品牌。
2016年10月成為 阿迪達(dá)斯 新任的首席執(zhí)行官以來，不到一年的時間內(nèi)，Kasper Rorsted已經(jīng)兩次來到中國。4月20日，他在上海與 阿迪達(dá)斯 中國總部的員工見了面，然后第一次在中國接受了媒體的采訪。這樣的到訪頻率，足以證明中國對于 阿迪達(dá)斯 的重要程度。
大中華區(qū)已經(jīng)是這個德國運動品牌全球增速最快的市場。2016 年 阿迪達(dá)斯 在大中華區(qū)銷售增長 28%，其中第四季度，受 阿迪達(dá)斯 運動表現(xiàn)系列和運動時尚系列驅(qū)動，大中華區(qū)銷售增長了25%。
任何品牌都無法無視中國市場，以至于它們在策略上都相似之處——快速擴(kuò)張，占領(lǐng)市場空白，并且開始規(guī)模更大的市場培育。
阿迪達(dá)斯 計劃在2020年前開出12000家門店，現(xiàn)在它有10000家。而星巴克也給出了類似的目標(biāo)，在2020年前門店數(shù)量多開1800家，平均每天一家。相似的策略還有無印良品，優(yōu)衣庫等等。它的老對手耐克也同樣下注中國市場，它計劃在2020年前在這個市場實現(xiàn)65億美元的收益。
阿迪達(dá)斯 曾經(jīng)也在中國市場經(jīng)歷過低潮。
根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Frost & Sullivan的數(shù)據(jù)顯示，2008年耐克和 阿迪達(dá)斯 在中國分別占有18.8%和14.9%的市場份額，到了2009年，它們的市場份額則分別降低到了10.2%和9.6%， 阿迪達(dá)斯 被李寧超出。
2010年， 阿迪達(dá)斯 中國制定了“通往2015之路”，開始奮力追趕。它開始不斷優(yōu)化自己的渠道與庫存管理，并計劃在中小城市。
這是一個聰明的做法。波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明，在中國這種新興市場擴(kuò)張的跨國企業(yè)過去專注于大城市，會帶來一些市場飽和的問題。未來的增長將會越來越多地依靠小城市，以及更難以進(jìn)入的偏遠(yuǎn)市場，在這些市場中它們有更多機(jī)會。
阿迪達(dá)斯 在中小城市擴(kuò)張
市場調(diào)研公司Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，在2011年至2015年之間，它位于中國市場的份額由8.5%上升至13.8%，大幅縮減了與耐克的距離。
而這一策略依然會是 阿迪達(dá)斯 未來的擴(kuò)張方向之一。目前為止， 阿迪達(dá)斯 已經(jīng)進(jìn)入了中國1000多個城市，一共開了10000家店。“在中國，我們一共研究了2000個城市，目前在其中1000個城市中擁有門店，那也就意味未來還有進(jìn)入約1000個城市開設(shè)門店的機(jī)會。”Colin Currie說，“我們也認(rèn)為這些新興城市的未來增長會占到我們總增長的50%。”
“但在中國開多少店的這個量不是問題。2016年我們開了上千家店，關(guān)鍵的是能開出好的店是我們真正關(guān)注的。”他最后補(bǔ)充道。
Colin Currie所謂的“好”可以理解成為順應(yīng)市場需求。任何品牌都在渴望從細(xì)分市場和個性化之中尋找新的增長動力，但關(guān)鍵是對趨勢的精準(zhǔn)把握。
這些更多體現(xiàn)在消費越來越成熟的一二線城市。
阿迪達(dá)斯 根據(jù)經(jīng)濟(jì)狀況、過往銷售業(yè)績等等因素，選擇了21個城市，加上香港與臺灣形成23個重點城市，這23個重點城市占據(jù)到了大中華市場50%的收入。
在對于這些重點城市進(jìn)行研究后， 阿迪達(dá)斯 在一些細(xì)分領(lǐng)域看到了新機(jī)會。比如從2014年開始， 阿迪達(dá)斯 已經(jīng)開始在中國開設(shè)女子專門店，分別位于上海以及成都這樣的新一線城市，早于競爭對手耐克的行動。
位于中國的幾家 阿迪達(dá)斯 女性專門店里，在產(chǎn)品陳列、燈光色調(diào)上都更為柔和，同時采用了木質(zhì)的擺設(shè)內(nèi)飾。而所銷售的商品也是女性消費需求最高的跑步、訓(xùn)練及瑜伽系列，以及更為時尚的設(shè)計師合作系列adidas by Stella McCartney。
阿迪達(dá)斯 女子專門店
根據(jù)英國《金融時報》研究服務(wù)機(jī)構(gòu)FT Confidential Research的數(shù)據(jù)，2016年第四季度， 阿迪達(dá)斯 超越耐克成為最受中國女性消費者歡迎的運動品牌。
阿迪達(dá)斯 正在試圖將這種模式復(fù)制到更多領(lǐng)域，例如足球、兒童等細(xì)分市場。廣州天河城廣場全球唯一的 阿迪達(dá)斯 足球旗艦店，提供 阿迪達(dá)斯 關(guān)于足球的所有產(chǎn)品，包括曼聯(lián)、皇家馬德里、AC米蘭在內(nèi) 的眾多 阿迪達(dá)斯 旗下的豪門球隊裝備，并且還有專屬的燙印服務(wù)。
“購物體驗對消費者來說非常重要。”Colin Currie在接受界面新聞采訪時說，“一般門店的壽命有限，為了吸引消費者，定期的店鋪形式更新是十分重要的。”他所謂的重要，則是指在店鋪升級后，單位面積的銷售業(yè)績也有提高，由此一些經(jīng)銷商對門店升級熱情高漲。“以前我們只是單純的品牌商，如今也開始學(xué)習(xí)做零售。”
但是如你所見，它的競爭對手也在做著類似的事情。與此同時， 阿迪達(dá)斯 的對手現(xiàn)在已經(jīng)不僅僅是耐克或者其他運動品牌。
如果你周末曾經(jīng)到過上海的淮海中路，那么你便明白如今消費市場的競爭激烈。在這條馬路上，有一家 阿迪達(dá)斯 “魔方”（這是它對這家旗艦店的叫法），它與耐克、puma在這此較量已久。而最近兩三年，新晉運動品牌Under Armour在這里開出了新的門店，無印良品也把一家全球最大的旗艦店放在這里，還有一個賣玩具公仔的LINE Friends Store也于去年年底出現(xiàn)，排隊入店的人群可以排到出幾百米開外。
“我們研究數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，在一些商場里星巴克和快時尚的客流量是一樣的，所以星巴克通常是看快時尚品牌。” RET睿意德租賃業(yè)務(wù)線總經(jīng)理杜斌告訴界面新聞。
按照品類劃分的市場邊界正在模糊，這些品牌在市場上展開的是一場全新的“消費者錢包”爭奪戰(zhàn)，所以當(dāng)Rorsted被問到 阿迪達(dá)斯 的競爭者它才會如此回答——
“如果消費者買它的產(chǎn)品，而不買我們的產(chǎn)品，那么它就是我們的競爭對手。”Rorsted說，“但作為公司來說，我們關(guān)注的是消費者，而不應(yīng)該是競爭對手。競爭對手可以是耐克，安踏，或者優(yōu)衣庫，或者是其他一些品牌。”
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