萬達到底是一家房地產(chǎn)公司還是一家零售公司？看上去這并不容易回答。不過這也不重要。從王健林的決心來看，萬達可能成為中國O2O領(lǐng)域中一家重量級的企業(yè)。按照萬達的官方說法，其O2O模式有三個關(guān)鍵詞，智慧廣場、大會員以及大數(shù)據(jù)，但更值得探討的是萬達布局O2O的初心，整體架構(gòu)，以及運轉(zhuǎn)邏輯。

“萬達電商只許成功，不能失敗！”1月份的萬達內(nèi)部總結(jié)會，董事長王健林放了狠話，他不是第一次這樣說。

在萬達內(nèi)部，一場狂飆突進的變革早已展開，這有三個明顯的信號：一是席卷整個集團，王健林要求“萬達所有領(lǐng)導(dǎo)，從總裁、副總裁，各系統(tǒng)總經(jīng)理直到公司總經(jīng)理，都必須有電商意識”；二是進度快，不到半年，就已經(jīng)完成了50多家萬達廣場的WiFi布點，年內(nèi)會再翻一倍，完成100家；三是方向明確，萬達電商要做的就是O2O，是“智慧廣場”，迥異于天貓、京東的線上電商模式。

一直以來，外界多揣測萬達電商方向不明，進展緩慢，即便是萬達宣布了其O2O戰(zhàn)略，外圍的猜測迷霧依然不褪。一番調(diào)研之后，琪哥認為，萬達的真正意圖是做O2O第三極。

O2O概念四處開花，但真正能成大勢有二：一是品牌企業(yè)的O2O進化，通過全渠道、線上與線下聯(lián)動，提升用戶體驗，完成去中介平臺化的消費者互動；二是中介平臺的O2O，包括天貓、騰訊、京東等線上渠道平臺，以O(shè)2O平臺工具的方式“拉攏”線下商家，為其賦能（數(shù)字化、社交化等），從而將中介渠道平臺延伸到線下實體經(jīng)濟。

直到萬達出手，O2O第三極的可能性才顯露出來。像萬達、萬科等產(chǎn)業(yè)巨頭，握有龐大的線下連鎖商業(yè)資源，坐擁可觀的人流量與交易量，一旦切入O2O領(lǐng)域，它不會走商品貨架模式，而是會突出生活商圈的服務(wù)延伸，形成一種“實體商業(yè)+O2O工具”的亞平臺生態(tài)。

按照萬達的官方說法，其O2O模式有三個關(guān)鍵詞，智慧廣場、大會員以及大數(shù)據(jù)，但更值得探討的是萬達布局O2O的初心，整體架構(gòu)，以及運轉(zhuǎn)邏輯。

旺場與主動進化

年輕客群正在大量流失？線下零售由此遭遇客流危機？

這是一種業(yè)已形成的思維定勢，實體零售危機論已蔓延多時，對此的回答有兩個：一是城市化進程依然在推進，中國的大型綜合購物中心不是富余，而是匱乏；二是多好的草原都會有瘦馬，達爾文在物種進化論中有著明確的表述：“不是強者生存，也不是智者生存，而是適者生存。”

預(yù)計到今年10月，萬達將建成第100家萬達廣場，由此躋身全球最大的商業(yè)不動產(chǎn)公司。在二三線城市，萬達力推的廣告語是“萬達廣場就是城市中心”，加上它在周邊配套建設(shè)的五星級酒店、商業(yè)住宅區(qū)以及各種自營業(yè)態(tài)，萬達將擁有幾乎是全球最大的綜合實體商業(yè)人流。王健林預(yù)測說，到2015年，萬達會有140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次進入萬達廣場。

另外一項內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)也值得關(guān)注，萬達曾對新開建的萬達廣場客流屬性做過統(tǒng)計，80%以上為35歲以下的年輕人，以20多歲的年齡段為主，月收入在4000~5000元，基本屬于該區(qū)域內(nèi)的白領(lǐng)一族。

于是，討論萬達O2O的一個重要前提是，萬達的綜合實體業(yè)態(tài)依然處在上升期，進軍O2O不是拯救一個行將入木的傳統(tǒng)行業(yè)，而是未雨綢繆，適應(yīng)線下零售與服務(wù)業(yè)態(tài)進化的大趨勢。

為什么非要進化不可？根源在于很多零售商吃了多年的地產(chǎn)增長紅利，日子比較滋潤，而一旦泡沫擠壓，加之電商與移動互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊，那些零售核心能力缺乏者（比如單品管理、數(shù)字化、買手制、體驗業(yè)態(tài)等），于是就淪為了裸泳者。

“大家在同一個城市蓋購物中心，圖紙你可以拿過去，招商可以一比一Copy，但如果它不借助互聯(lián)網(wǎng)來經(jīng)營，形成不了核心競爭力，蓋10個也競爭不過萬達。”有內(nèi)部人士如此闡釋萬達布局O2O的進化初心，即“萬達你學(xué)不會”。

這是一種“旺場”邏輯，實現(xiàn)的手段是商業(yè)地產(chǎn)的數(shù)字化升級，出發(fā)點與著重點從來都是做強萬達本身的商業(yè)實體資源，確保自己領(lǐng)跑于所有競爭對手。

亞平臺生態(tài)與雙邊市場

在《平臺戰(zhàn)略——正在席卷全球的商業(yè)模式革命》一書中，編者專門探討過以“地理”為核心構(gòu)筑平臺生態(tài)的創(chuàng)新路徑，并將Foursquare列為最值得推薦的案例，這是“一個結(jié)合了游戲元素、折扣服務(wù)，以及以地理為核心的生態(tài)圈”。

Foursquare作為平臺方，連接了用戶與商戶這雙邊群體。用戶通過簡單的手機捆綁，即可獲知周邊商家的信息，比如地理位置、折扣優(yōu)惠等，他只需要“簽到”就能享受優(yōu)惠服務(wù)，他還可以將自己的位置分享到社交網(wǎng)絡(luò)，類似的行為越多，他就會得到foursquare頒發(fā)的勛章與折扣獎勵。簡單來說，F(xiàn)oursquare最核心的創(chuàng)新是將虛擬社區(qū)與現(xiàn)實商業(yè)世界的打通。

而在另一邊的商戶市場，F(xiàn)oursquare手握海量的用戶數(shù)據(jù)庫，比如簽到的次數(shù)與時間、客戶群人口結(jié)構(gòu)、?？蛿?shù)據(jù)等，都是商戶進行精準營銷所渴求的內(nèi)容。于是，包括百事可樂、星巴克、各大百貨公司等，紛紛加入到foursquare的生態(tài)圈中。由此，一個基于地理位置的雙邊市場平臺搭建并運作起來。

Foursquare給萬達的啟示是什么？

一是基于地理位置自建平臺生態(tài)的可能性。萬達可以不依賴任何第三方平臺，自建一個基于線下商業(yè)實體的生態(tài)圈。相比線上互聯(lián)網(wǎng)平臺，基于地理位置的平臺生態(tài)會面臨商戶與用戶在數(shù)量與多元性上的瓶頸，但其優(yōu)勢在于結(jié)合消費者行為軌跡、消費偏好、社交網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)，做好精準營銷匹配，實現(xiàn)對區(qū)域內(nèi)用戶與商戶兩邊市場的綁定效應(yīng)。

二是找到平臺生態(tài)無可替代的核心內(nèi)容資源。馬云為何要拉攏萬達？核心在于萬達的商業(yè)帝國以體驗業(yè)態(tài)為主，這是電商線上貨架所無法取代的獨有內(nèi)容。換句話說，過去幾十年的電子商務(wù)主要解決了延長購物時間的問題，但O2O模式的側(cè)重點在于有效服務(wù)時間的延長問題，萬達顯然擁有馬云們所沒有的內(nèi)容資源（體驗業(yè)態(tài)、商戶把控力、線下人流等）。

三是線上虛擬社區(qū)與線下商業(yè)世界的打通。通過社交化的分享，游戲化的獎勵與刺激，打通用戶在線上和線下的身份，提供更好的消費體驗。

由此再對比萬達的動作，就能大致梳理出一個萬達O2O的架構(gòu)圖：從大框架來說，萬達要建立一個基于地理位置與自有實體資源的亞平臺生態(tài)，對接區(qū)域內(nèi)的用戶與商戶這兩大雙邊市場，以O(shè)2O方式實現(xiàn)生態(tài)圈內(nèi)的綁定效應(yīng)。它不依存于傳統(tǒng)的線上中介平臺，本身即是平臺。

從細分構(gòu)成部件來看，萬達的方向是構(gòu)建“一個基礎(chǔ)”與“三個平臺”。所謂“一個基礎(chǔ)”，就是商業(yè)地產(chǎn)本身的數(shù)字化升級，主要是通過布點免費Wi-Fi、室內(nèi)導(dǎo)航、人流監(jiān)測等，搭建智慧廣場；

所謂“三個平臺”，主要包括商家經(jīng)營平臺（為廣場商家提供多渠道、立體式的營銷信息發(fā)布手段，根據(jù)對顧客線上線下行為的捕捉和分析，觸發(fā)點對點精準營銷，簡單理解就是幫商家開設(shè)一種新型的淘寶店鋪，可以自主管理）；網(wǎng)站平臺（除了自建的萬匯網(wǎng)、萬匯APP，萬達還要向包括支付、大數(shù)據(jù)分析等第三方工具方提供接口）；以及大會員平臺（綁定用戶身份與會員卡、優(yōu)惠券以及通用積分等，提升復(fù)購率與用戶粘性）。

最終， 萬達會完成一個雙邊市場的平臺搭建，O2O就成為了萬達、商戶與用戶三角關(guān)系能夠穩(wěn)定運作的核心紐帶。

不過，從長期來看，該雙邊市場的生態(tài)構(gòu)建進程中會面臨一些挑戰(zhàn)，比如為商戶提供類淘寶的管理系統(tǒng)，以及通過社交化與游戲化來提升用戶粘性，都是萬達此前并未觸及的領(lǐng)域。

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本文來源： 解析萬達O2O，不玩跨界何以收復(fù)失地