想要帶領(lǐng)店鋪走向成功，店長必須不斷提高運營能力。不如來跟大品牌學(xué)習(xí)怎么考核運營人員的績效，看看你是否請了一位好店長。如果你自己就是店長，不妨隨的小編一起來檢測一下自己是否優(yōu)秀。

不賺錢不能算好店長

了解運營的工作職責(zé)才能公平公正考核店長的成績，店長負(fù)責(zé)的是整店的日常運作，一名優(yōu)秀運營人員不僅能使店鋪盈利，還要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能力、上傳下達(dá)的溝通能力、活動組織能力、為店鋪作長期規(guī)劃的遠(yuǎn)見。店長的KPI可以從以上各方面著手。

銷售額是看點。店長各項工作的最終目標(biāo)就是盈利，因此店鋪的銷售額就是第一指標(biāo)，這部分權(quán)重為最多。一般店鋪都會定下全年指標(biāo)，銷售額可根據(jù)全年指標(biāo)分化到每個月中。考慮到有些類目有淡季、旺季之分，制定銷售額的配比時可按照往年的銷售情況來制定。如果是新店上路，可參考競爭對手、類目大店的銷售額分布情況進(jìn)行指標(biāo)的分配。

如果確定當(dāng)月銷售額指標(biāo)為100萬元，但實際銷售額僅為80萬元，那么就是僅達(dá)到了80%，總分為40分的話，那么店長績效只能考評為25分。如果當(dāng)月銷售額超標(biāo)完成，可以拿出一部分利潤作為獎勵，以鼓勵團(tuán)隊繼續(xù)創(chuàng)造佳績。

讓ROI當(dāng)話事人。開源節(jié)流是另一種盈利模式，因此重視成本也是考核店長績效的重要方向。制定店長KPI可以從推廣成本著手，如果付出很小的推廣成本銷售額依然能達(dá)標(biāo)（ROI很高），說明店鋪發(fā)展很健康。

降低推廣預(yù)算的情況下順利完成銷售額指標(biāo)，那么節(jié)約的部分也能抽取一部分作為團(tuán)隊獎勵。需要注意的前提是，店鋪必須合理使用預(yù)算，決不能影響業(yè)績而一味地節(jié)省成本。

成長為團(tuán)隊主心骨

店長無疑是團(tuán)隊的核心人物，他不僅應(yīng)當(dāng)有著優(yōu)秀的操盤能力，還應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊凝聚力的中心，團(tuán)隊成員若能從他那里有所收獲，提高能力，那將是整個店鋪的隱形財富。

從流量看操盤功力。大部分時候，店長掌握著推廣策劃的職責(zé)，其中引流耗費著店長的很大一部分精力，因此可以用流量作為店長個人能力的參考指標(biāo)，而且也只有在引流效果顯著的情況下，團(tuán)隊成員們的努力才有意義。

流量是為銷售額服務(wù)的（銷售額=訪客數(shù) x 轉(zhuǎn)化率 x 客單價），店長在爭取流量的同時，由于轉(zhuǎn)化率和客單價依然有提升空間，因此即使流量不達(dá)標(biāo)的，銷售額指標(biāo)依然有可能會完成，因此流量是作為一個次要因子而存在。

店長要帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)步。店長要善于分析顧客群體和他們的消費習(xí)慣，這種技能是所有從業(yè)人員的本能。在率領(lǐng)團(tuán)隊成長的過程中，店長需要分享一些心得（活動方案、數(shù)據(jù)分析、營銷方案等），這些東西一來能讓所有成員包括老板理解發(fā)展規(guī)劃，增強(qiáng)團(tuán)隊的信心、參與度、凝聚力；二來基層工作人員也會從中獲益匪淺，學(xué)習(xí)到工作經(jīng)驗。

定期分享相應(yīng)的文檔、PPT等，即可獲得績效分。然而此項績效的制定比較主觀，需要店長持之以恒地加以重視，主動為店鋪培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見

經(jīng)營店鋪是長期事業(yè)，不能犧牲未來利益以獲取暫時盈利，作為店長應(yīng)當(dāng)有一個長期的規(guī)劃，KPI考核也可以適當(dāng)加入這方面的參考標(biāo)準(zhǔn)。

好服務(wù)是店鋪的財富。店鋪的 DSR評分可以作為一條參考標(biāo)準(zhǔn)，考慮到DSR評分不會波動太劇烈，因此所占權(quán)重較小。作為一項持續(xù)性較強(qiáng)的參考指標(biāo)，DSR評分是對經(jīng)營者的警示，店長需要在運營中時刻注意用戶體驗。

店長的社會化交際圈。此外，KPI可以將店長的活動能力納入考察元素，比如報名站內(nèi)和站外的活動通過率；聯(lián)系站內(nèi)站外論壇、站長、社區(qū)、博主、團(tuán)購等資源的活動組織、舉辦的能力。增加店鋪的社會資源，讓店鋪在以后的生存中減少外部阻力。如果增加該項評分（可設(shè)為5分），那么可根據(jù)店鋪實際需要微調(diào)其他項目上的評分。

KPI，為促進(jìn)而生

運營對銷售額和ROI直接負(fù)責(zé)，所以考核的權(quán)重占比較高；對推廣人員流量引入、費用控制及店鋪動態(tài)的變化負(fù)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任，所占權(quán)重稍低；產(chǎn)品規(guī)劃與供應(yīng)鏈息息相關(guān)，而且活動通過率和資源聯(lián)系有一定的偶然性，不能完全把控，所以占權(quán)重為最低。

指標(biāo)過多意味著不可能面面俱到，設(shè)為5項左右的目的是讓店長既能保證店鋪收益，也能留下了充分發(fā)揮營銷策略的空間。考核不能影響團(tuán)隊穩(wěn)定和發(fā)展，因此指標(biāo)可根據(jù)店鋪的實際情況作微調(diào)，從店鋪的需求角度來增加或刪減考核因子，以利于達(dá)到公司目標(biāo)。

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本文來源： 從KPI中判斷出店長是否合格