最近接觸了一些傳統(tǒng)型的企業(yè)，作為領(lǐng)頭的企業(yè)家，基本都敏銳地意識到電子商務(wù)發(fā)展的趨勢和巨大潛力，希望在這上面有所突破，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力，所以BOSS都不同程度地在企業(yè)內(nèi)部，針對電子商務(wù)做創(chuàng)新，做變革，但是最后看來，效果都不算好，存在問題比較多。
比較常見的問題主要集中在幾個方面：
一是思想不夠統(tǒng)一:
電商業(yè)務(wù)往往是BOSS支持，元老反對，或者中層反對，在執(zhí)行上存在阻力和偏差，直接影響了資源調(diào)配。一家汽車銷售企業(yè)搞了二手車網(wǎng)絡(luò)拍賣業(yè)務(wù)，但是從系統(tǒng)的易用性到產(chǎn)品及業(yè)務(wù)的組織流程、信息分發(fā)、支付接口和業(yè)務(wù)規(guī)則、服務(wù)界面都存在問題，，事實上這家企業(yè)的基層執(zhí)行人員只是兼職網(wǎng)拍業(yè)務(wù)，在能夠線下銷售的情況下，對線上銷售嚴(yán)重缺乏積極性，有的車本來線下賣了，為了應(yīng)付總部考核，放到線上做暗拍，再由客戶以稍低的價格拍回去；有的車源線下可以賣，就不再將信息上傳線上系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，很難相信，這樣可以做好這個線上銷售業(yè)務(wù)。
二是沒有成熟科學(xué)的戰(zhàn)略：
依靠BOSS個人或更多不熟悉電商的高層拍出來的思路，打到哪里算哪里，效率高，說干就干，效果卻不好。只有明確的效益指標(biāo)分解，卻不重視戰(zhàn)略分步驟實施的客觀性。
三是專業(yè)知識匱乏：
B2B、B2C分不清的大有人在，企業(yè)無法根據(jù)自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)特點做出適合、與自身優(yōu)勢匹配的電商策略，甚至很多中小型民營企業(yè)的BOSS動輒就是要干獨立電商，要做平臺，調(diào)子定出以后，直接面臨投入、人員、定位等一系列問題，以致有些BOSS花了錢和時間，連電商的邊還沒摸著的也大有人在。一位時尚餐飲的老總數(shù)次問我”微博是不是很有效”，他的認(rèn)識是用微博來銷售，可以迅速擴(kuò)大銷量，這個認(rèn)識來源于聽別的老板說。微博未必不能提升銷量，但是僅僅依靠這個手段，短期內(nèi)提高餐飲翻臺率，還是比較難的，即使配合不計成本的優(yōu)惠促銷手段。
四是渠道沖突:
線上渠道與線下渠道的產(chǎn)品品類相同，價格不同，無形中新的電商渠道招致線下部門的強烈反對。尤其是很多傳統(tǒng)企業(yè)對電商板塊的決策體系、成本核算、定價體系、倉儲物流完全沿用實體渠道的作法，完全無法滿足電商業(yè)務(wù)發(fā)展的必要條件。
五是投入不夠科學(xué)：
投入是成本，是投資，是建立在對項目完整全面的發(fā)展判斷上面的，但由于不懂、不了解電商規(guī)律，也無法結(jié)合自身實際作出理性的投入資源分配，往往出現(xiàn)初期大肆購買硬件設(shè)備，高薪招人，中期質(zhì)疑業(yè)務(wù)與人員，后期草草減虧收場的發(fā)展軌跡。
六是忽視了電商業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律：
只重戰(zhàn)術(shù)，過分看重短期效果，直接使用簡單的投入指標(biāo)比較線上與線下的產(chǎn)出。比如我見過一個家居行業(yè)的老板，每次談及電商，都會抱怨投入了多少，如果這個投入放在線下，可以擴(kuò)張到什么規(guī)模。在這種心態(tài)的渲染下，電商業(yè)務(wù)只能自求多福，不出紕漏，否則很容易招到裁減。有一個衣架廠的老板在投入120萬發(fā)展電商巨虧后，得出了電商不能搞的結(jié)論。可惜的是我問他120萬怎么花的，這位BOSS居然講不清楚，如此花法，怎么收益？
七是人才匱乏，迷信學(xué)院派:
大部分企業(yè)指定負(fù)責(zé)電商人員會從原有人員中產(chǎn)生，盲目樂觀和盲目投資，無方向感和實施步驟是較為常見的，也還有一類企業(yè)會投入重金請來外腦，可惜絕大部分外腦本身就欠缺實戰(zhàn)經(jīng)驗，或者不具有在企業(yè)電商復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境中左右逢源的組織協(xié)調(diào)能力。
八是缺乏堅持的勇氣:
BOSS自己也無法做到堅信電商業(yè)務(wù)能夠給企業(yè)注入活力，絕大部分抱著試試看的心態(tài)，一旦效果不好，實施阻力大，一般都會選擇偃旗息鼓，息事寧人。
在我看來，電商企業(yè)和企業(yè)電商是完全不同的電商發(fā)展路徑，電商企業(yè)，是以電商為核心手段來實現(xiàn)企業(yè)盈利的企業(yè)，這個核心手段包括產(chǎn)品的設(shè)計、營銷的方式策略、資源的配置等等，電商的業(yè)務(wù)環(huán)境在企業(yè)內(nèi)部是得到高度認(rèn)同的；而企業(yè)電商，往往是傳統(tǒng)企業(yè)，為了提升效益，新增加的營銷手段，電商模式在這種企業(yè)環(huán)境中，居于從屬地位，被看做新增的電子渠道，往往也面臨更多的發(fā)展問題。而目前傳統(tǒng)企業(yè)觸電最多的是第二種情況，用電商企業(yè)的思維來衡量這類企業(yè)，是不科學(xué)的。
我的看法是，沒有傳統(tǒng)企業(yè)能夠簡單地、順利地直接套用目前主流的電商作法，并且可以在成本極小的情況下獲得電商紅利。如果傳統(tǒng)企業(yè)需要在電商領(lǐng)域有所作為，就必然要針對傳統(tǒng)企業(yè)的客觀實際，探索有別于電商企業(yè)的作法，并做好發(fā)展初期企業(yè)不適應(yīng)的心理準(zhǔn)備。
針對前邊提出的問題，我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商應(yīng)注意以下關(guān)鍵點的控制：
一是搞清楚為什么要做電商，要做和不要做的理由是什么。
二是統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部的思想認(rèn)識，為電商戰(zhàn)略地實施減小阻力，為資源的合理調(diào)配提供條件。
三是資源投入、成本投入要做預(yù)算，要配合業(yè)務(wù)發(fā)展步驟做出明細(xì)，前期要合理使用成本，不必要的、不符合企業(yè)實際的投入要控制。
四是人員配置：這里面的核心是人，尤其是專業(yè)人員，如果缺乏必要的專業(yè)培訓(xùn)，或者說原有業(yè)務(wù)人員直接依靠類似行政手段劃到電商業(yè)務(wù)，那么要有長期學(xué)習(xí)的制度和氛圍，做好長期出效益的心理準(zhǔn)備。
五是要考慮線上線下的渠道沖突:除掉全面轉(zhuǎn)型電商的企業(yè)，對不愿意放棄或承擔(dān)線下?lián)p失的企業(yè)來說，比較適合的是做子品牌，另外搭建一套線上的價格體系，很多研究并不看好這種做法，認(rèn)為對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看是不利的，但是對于很多把電商視為增值渠道的傳統(tǒng)企業(yè)來說，這個辦法是協(xié)調(diào)原有利益既得群體和發(fā)展需求之間關(guān)系的基礎(chǔ)，是盡量保持企業(yè)效益不出現(xiàn)大幅度波動的基礎(chǔ)。
六是應(yīng)該有健康的心態(tài)來對待企業(yè)的電商發(fā)展策略:任何盲目夸大和短期見效的心態(tài)都是不科學(xué)的，也是不符合業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的，爆發(fā)的事例不是沒有，但是只能看做特例，要有長期堅持的計劃，才能看見最后的效果，發(fā)展過程中由于人員專業(yè)性、策略、資源配置、渠道等等因素影響，產(chǎn)生的電商業(yè)務(wù)階段性效果，可以作為改進(jìn)優(yōu)化的分析基礎(chǔ)，而不應(yīng)作為評定業(yè)務(wù)生命力的理由。
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本文來源： 電子商務(wù)勢不可擋，但執(zhí)行更重要
