根據(jù)中國商務(wù)部的數(shù)據(jù)，2011年全中國有近2億用戶進行了網(wǎng)上消費，總數(shù)達852億人次。然而，中國的電子商務(wù)，準(zhǔn)確的說，從最近四五年才開 始發(fā)力，卻已有不小的成績。如今人們已經(jīng)習(xí)慣了網(wǎng)絡(luò)消費，購買日常的電子產(chǎn)品、服裝、書籍，還有一些服務(wù)。不過，仔細觀察在中國運營的電子商務(wù)零售商，卻 能發(fā)現(xiàn)另外一個不得不回避的現(xiàn)實：電子商務(wù)看似美好，卻難盈利。9月份蘇寧易購以6000萬美金收購母嬰用品電商紅孩子，再一次讓人把目光投向中國這一正 在蓬勃而又艱難前行的產(chǎn)業(yè)。對比中美兩國電商的發(fā)展，是否可以得到一些啟示？
迅猛發(fā)展的電子商務(wù)
按照2011年的銷售額，中國最大的十家電子商務(wù)零售商及其銷售額（單位：百萬美元）依次為：天貓（15，625）、京東商城（4，787）、 蘇寧易購（914）、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（561）、亞馬遜卓越 （510）、國美（488）、1號店（418）、易迅網(wǎng)（367）、紅孩子（232）。
成立于2008年的淘寶占據(jù)了將近前十一名電商的2/3份額。這家電子零售商號稱出售一切合法的產(chǎn)品。正是由于其母公司阿里巴巴做創(chuàng)立的支付系統(tǒng)，讓 B2C和C2C交易有了保障，促進了這一行業(yè)的發(fā)展。往日的支付問題得到解決后，在線評論給了對于電子購物尚待觀察的顧客第一手的市場反饋，間接的讓顧客 的聲音得以在網(wǎng)絡(luò)流傳，電子平臺的口碑，讓一度線下依靠口口相傳的品牌溝通，成為瞬間的事情。然而電商的支付，只是第一步，更多的挑戰(zhàn)，來源于線上和線下 的整合。
線上方面，各大購物平臺和網(wǎng)站，雖然有的打著實體商店買不到的產(chǎn)品，或者是進口產(chǎn)品、海外版等耀眼的光環(huán)，卻不能回避一個現(xiàn)實：線上 的產(chǎn)品，正在逐步的同質(zhì)化。各個電商所銷售的產(chǎn)品本身，已經(jīng)很難讓經(jīng)營的電商得以差異化。而精準(zhǔn)地促銷，往往被以價格戰(zhàn)為名頭的清倉活動所取代，難以獲得 消費者真正的認同。細化的分類和精準(zhǔn)的定價，也因為來自投資方的壓力，未能及時推出市場。今年8月京東商城和蘇寧易購的價格戰(zhàn)，也因為政府的介入草草收 場，未能向顧客展示電商獨有的優(yōu)勢。而京東發(fā)起價格戰(zhàn)的本質(zhì)是因為投資方的壓力：這家電子零售商正在謀求上市。
相比于實體零售商，電商的優(yōu)勢 在于便捷，無論是支付還是送貨退貨。這一切都讓中國邊緣地區(qū)的消費者能夠享受到不亞于一線城市的消費水平和服務(wù)。但從電商的角度來說，這卻對物流造成了很 大的挑戰(zhàn)。如今的電商，尚無一家有足夠的規(guī)模而降低運送成本，最終達到盈利。大的電商如京東商城，已經(jīng)開始有計劃地建立自己的分銷中心和倉庫；而小一點的 電商只能依靠第三方物流。對于急需盈利的電商，依靠第三方物流顯然很難將成本有效控制。而依靠自己的物流體系，卻是需要長期的資本注入而短期內(nèi)很難見到回 報。如凡客誠品已經(jīng)把他網(wǎng)絡(luò)全國30多個城市的分銷體系減少到4大核心城市。
相比于物流的挑戰(zhàn)和線上產(chǎn)品及促銷的管理難度，電商還面對實體零 售商“越界”的挑戰(zhàn)。蘇寧易購收購紅孩子而進入母嬰用品的電商渠道，被媒體解讀為下一個十年的戰(zhàn)略部署。這樣的實體零售商電商化，并不是簡單的如外界解讀 蘇寧正在去電器化。更多地應(yīng)該看作是線上線下的整合，以及服務(wù)的多元化，渠道的多樣化。由于物流的挑戰(zhàn)對電商和實體零售商的本質(zhì)是一樣的，而競爭卻不同。 因此，越界，不過是多元化的一步必經(jīng)之路。
美國電商業(yè)給我們的啟示
然而相比于中國的電商，起步更早，更成功的美國電商又是如何跨越這些挑戰(zhàn)的呢？對比美國的電商發(fā)展，對中國的電商又有什么啟示？
美國的網(wǎng)絡(luò)購物占整個零售額的7%，這個比例低于西北歐的一些國家（比如英國為12%，德國為9%），和中國的比例大致接近。這是因為美國家庭擁有車輛比 例較高，以致選擇實體店購物的幾率較大，但這并不意味著美國的電子商務(wù)發(fā)展不夠成功。事實上，無論從消費額總量、電子商務(wù)技術(shù)、消費理念等各方面，美國都 走在全世界最前列。
按照2011年的數(shù)據(jù)，美國最大的11家電子商務(wù)零售商及其銷售額 （單位：百萬美元）依次為亞馬遜（48，080），史泰博(Staples)（10，600），蘋果（6660）， 沃爾瑪（4900），戴爾（4610），Office Depot(4100), Liberty Interactive (3760)，希爾斯(3604),Netflix(3205), CDW(3,000)和百思買（2950）。
如果綜合排名前100的電子商務(wù)零售商的表現(xiàn)，我們會有如下發(fā)現(xiàn)：
1.亞馬遜是當(dāng)之無愧的電子商務(wù)霸主。它自身的銷售平臺，提供給小商家的平臺，外加自有信用卡多種結(jié)合的方式是天貓可以借鑒的。
2.標(biāo)準(zhǔn)化非定制的產(chǎn)品，比如家電、辦公用品，電腦電子產(chǎn)品是傳統(tǒng)的電子商務(wù)銷售的主力軍。它們起步較早，銷售額巨大。
3.同樣是這些產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)銷售額已經(jīng)開始趨于平穩(wěn)，增長基本都在個位數(shù)，像戴爾還出現(xiàn)了負增長。而在中國，不久前，京東商城和蘇寧易購的價格戰(zhàn)，顯示出國內(nèi)的電子商務(wù)還處在標(biāo)準(zhǔn)化非定制的產(chǎn)品爆發(fā)階段。這部分產(chǎn)品利潤較低。
4.沃爾瑪和梅西等傳統(tǒng)超市和百貨公司近年來表現(xiàn)迅猛。以沃爾瑪為例，2011年的線上銷售額增加了20%。2008金融危機后，沃爾瑪有意縮小其線下 實體店的營業(yè)面積，必然帶來的是庫存量的減少。它們一方面積極擴大線上店的品種；另一方面，推出郵寄到店自己取的方式，為客戶節(jié)省了運費。這種模式非常受 歡迎。
5.傳統(tǒng)超市和百貨公司的增長，得益于云供應(yīng)鏈技術(shù)的發(fā)展。借助于云供應(yīng)鏈，商家有效地減少了庫存，加快了流通。原本這樣的技術(shù)為像亞馬遜這樣的專業(yè)電子商務(wù)公司所有，隨著技術(shù)的普及，傳統(tǒng)零售商業(yè)能得益于此。這對于國內(nèi)一些想做線上銷售的百貨公司，意義重大。
6.服裝首飾類發(fā)展同樣迅速。特別是在進入一個新國家市場的時候，這類產(chǎn)品通常會先開通線上購物，再考慮實體店。最近美國兩大奢侈品百貨公司，薩克斯第 五大道(Saks fifth avenue)和內(nèi)曼·馬庫斯(Neiman Marcus)(它們在榜單上分居38和41位)，都是采用合作開設(shè)電子商務(wù)的形式進軍中國市場。這樣以較小的代價就可以獲知國內(nèi)市場表現(xiàn)。這與一些西歐 的品牌在華設(shè)立店面形成鮮明對比。這對國內(nèi)的服裝首飾類零售商有積極的借鑒意義。
另外一個值得探討的話題是電子商務(wù)中的物流問題。和中國的情 況不同，由于美國全國境內(nèi)的消費水平比較均勻，所以建立物流體系相對簡單。美國電商企業(yè)一般都是把物流業(yè)務(wù)外包。國內(nèi)的電商也許還在糾結(jié)于物流外包給第三 方難以盈利這個問題，下面的事實也許會有點啟事，亞馬遜在物流這個環(huán)節(jié)上是虧錢的，幾乎每一次的遞送都是在倒貼客戶，但是正是他們25美元以上免運費這個 政策，吸引了大量客戶，在客戶心中牢牢建立起了世界第一的名號。
來源：中國商報超市周刊 | 作者：陳少飛 熊杰
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本文來源： 中美電商對比：我們差在哪？我們該怎么辦
