拉夏貝爾天貓旗艦店今年8月9日剛上線，他們是如何在雙11物流這個最大瓶頸上征服顧客的？百勝研究院帶著疑問走進了拉夏貝爾發現了：“拉夏貝爾自其電商業務上線開始，就采用了打通線上與線下門店的O2O模式，并且明顯超出預期的盈利。”O2O雖然一直被眾多零售企業關注，但一直難以落地并看到實際效益，拉夏貝爾是如何做到既讓消費者滿意又能保持盈利的呢？讓我們一起來揭開其中的奧秘：
跨越獨立電商時代，O2O一步到位
拉夏貝爾在做O2O前并沒有開展電子商務業務，在無電商運營經驗的條件下卻“一步到位”地跨入了O2O時代。拉夏貝爾天貓旗艦店從一開始就沒有獨立電商庫存，而是采用“線上銷售，店鋪發貨”的模式，其商品和價格與線下保持一致，雙十一期間活動與線下也保持同步。本次雙十一，拉夏貝爾可以說是業內首家：“參與店鋪數量高達310家，完成近3000萬元的銷售業績并實現盈利的企業”。
就近店鋪發貨分散物流壓力，實現超預期的用戶體驗
正是由于拉夏電商無單獨庫存，所有訂單均由總倉或線下門店發貨。因此在雙十一期間很多企業和物流公司爆倉的情況下，拉夏貝爾則通過300多家門店同時發貨，且大部分訂單均為同城快遞。這不僅節省了很大一筆快遞費用，還獲得了消費者超預期的好評回應。
設定共享利益，線下門店積極參與
O2O業務設計的難點往往在于線上線下如何進行利益分配，而拉夏貝爾在這個環節具有得天獨厚的優勢，那就是其所有線下門店均為直營門店。因此其O2O業績由線上與線下共享，同時為了最大程度鼓勵線下所有角色都積極參與，每一筆由線下門店發貨的電商訂單業績都分配給了所屬店員、門店和區域分管機構，因此店員們在雙十一零點過后就開始接單發貨。而能夠讓O2O這個鏈條上的所有參與者都獲益，則是拉夏模式的成功之處。
充分發揮品牌影響力，有效控制營銷投入
與大多數企業電商業務不同的是，拉夏貝爾天貓旗艦店從一開始就不具備任何價格優勢，線上主打當季貨品且與線下門店保持統一價格。這意味著拉夏貝爾對電子商務的定位：“為無法方便地到線下門店購物的消費者提供另外一個便利的購買渠道。” 拉夏貝爾在線下就具有相當的品牌知名度，因此其并未花費過多成本為天貓旗艦店進行促銷及引流，憑借自然流量就獲得了穩定的消費額和利潤。同時也讓拉夏貝爾擁有了一批看中品牌而不是低價的高質量線上顧客，所以他們的盈利是一個很自然的結果，同時也帶動了電商業務甚至是整個品牌更好的發展。
盡管拉夏貝爾的電商之旅起步較晚，但這并未成為其劣勢。從一開始就將B2C定位于企業O2O戰略格局之中，讓拉夏貝爾更加著眼于全局，并且充分運用了其“全直營”這一優勢，在組織安排、內部動員、利益保障及培訓機制上就能按部就班，真正跨越式地實現了O2O，這對如今電商還沒有起步的企業來講也是一種新的啟發。如果把當下看做是拉夏貝爾O2O布局的1.0版本，那么在即將到來的2015年，拉夏貝爾的2.0版本還有哪些升級空間呢？
門店角色升級，實現店鋪級打通
此次的O2O場景中，我們看到線下為線上訂單提供貨品和配送，這僅是將門店當做一個分倉來看待，而門店的展示、體驗和服務等優勢還沒有得到發揮，并且店與店之間還沒有連接起來，比如實現庫存的互通等。因此對于貨品快速的調配還不能給到流暢的支持。而在下一階段，門店可以真正升級成為一個功能完善的消費觸點，完整展現品牌文化的陳列吸引更多顧客的眼球；導購能夠與消費者發生更多的互動行為；售后服務在跨渠道間也能更加便捷，真正意義上做到消費者的無縫連接。
逐步完善全渠道觸點和購物場景
建設多渠道及渠道觸點，并不是盲目地建設多一個的消費者觸點，在對渠道建設的職能和成本都有了充分的認識之后，才去具體實施渠道建設，更重要的是拉夏貝爾已經認識到并不是所有的場景對于企業及消費者都是有價值的，那么如何選擇下一階段的多渠道觸點和購物場景，也將是接下來需要繼續探索和嘗試的重點。
建立具有互聯網思維的會員整合模式
消費者需求無止境，而過去拉夏貝爾的會員體系管理還處于基礎階段，會員管理機制沒有能夠按照消費者的心理需求去設計與管理，而隨著互聯網技術的發展，如何建設一套適合于拉夏貝爾品牌管理下的會員互動體制將是下一步拉夏的重點與難點。
拉夏貝爾全直營的營銷結構本身具有相當的獨特性，但這并不意味著拉夏成功的O2O模式不能被其他企業所借鑒，其跨越式的業務設計和對電子商務清晰的認識及定位堪稱典范
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本文來源： 解密拉夏貝爾O2O
