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安德利董事長陳學高:我這樣做百貨自營

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2023-12-31 07:52:42  來源:電商聯(lián)盟  作者:樂發(fā)網(wǎng)  瀏覽次數(shù):29

編者按:在證監(jiān)會近期公布的IPO預披露名單中,有一家叫做安德利的百貨企業(yè)格外引人矚目。這家來自巢湖的百貨企業(yè)“奇葩”之處在于堅持自營模式20多年。我們都知道百貨業(yè)自營是行業(yè)性難題,但安德利的商品自營比例卻高達80%。

不久前走訪了這家企業(yè),得到了這樣一組數(shù)據(jù):安德利百貨各大品類中,大家電自營比例100%、小家電自營比例80%、服裝及黃金珠寶化妝品自營比例70%-80%、皮鞋針織品類自營比例為100%。

事實上,自營本身并不難,難的是堅持自營還能有較好的盈利表現(xiàn)。安德利平均零售價格低于市場價10-15%,有的甚至達30%,毛利卻超過24%,高于全國百貨業(yè)平均水平。

在安德利百貨董事長陳學高辦公桌前發(fā)現(xiàn)兩張照片。這兩張合影是上兩個月安德利集團中利潤和銷售排名倒數(shù)的分公司管理層與陳學高的合影。

被老大哥天天注視的滋味不好受。這種頗顯得有點萌的懲罰措施其實比罰款還有效。

 不忘昨天不愧今天不負明天——安德利30周年感懷

安德利是安徽省縣域商業(yè)零售企業(yè),全稱為安徽安德利百貨股份有限公司,主管業(yè)務為綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、專業(yè)商場、物流配送,現(xiàn)有員工4000多人,是安徽省政府重點扶持的全省十大商貿(mào)流通企業(yè)、全國百貨行業(yè)百強企業(yè)。網(wǎng)點分布在合肥市的廬江縣、巢湖市、馬鞍山市的和縣、含山縣,蕪湖市的無為縣,地跨三個地級市五個縣(市)。 

安德利前身是廬江縣工業(yè)品貿(mào)易中心,建店于1984年,是縣域的一家小型國有零售企業(yè)。同年,我作為一名普通員工也走進了這個企業(yè),從此與它結下不解之緣,30年患難與共,30年風雨同行。12世紀80年代末、90年代初,在市場經(jīng)濟大潮沖擊下,縣域國有零售業(yè)幾乎蕩然無存,我們這個企業(yè)也同樣面臨經(jīng)營難以為繼、無力支撐的困境。臨危受命,1991年,組織上決定由我擔任一把手,出任公司經(jīng)理。2002年企業(yè)改制為民營企業(yè)。2012年,按照上市公司要求進行股改,更名為安徽安德利百貨股份有限公司。我擔任安德利法人代表24年。前12年是國有企業(yè),后12年是民營企業(yè),公司年營業(yè)額從500萬元到5000萬元,用了12年時間;從5000萬元到20個億,用了12年時間。在此期間,我擔任過第13屆廬江縣人民政府副縣長,第七、第八兩屆縣政協(xié)副主席,在兼顧企業(yè)的同時,從政14年。對我來說是一個歷練,它讓我的視野開闊,不僅積累了人脈,而且懂得了大局,懂得了政治,懂得了民生,更重要的是懂得了如何從宏觀上去把握微觀企業(yè)的發(fā)展,懂得了如何從黨和政府的方針政策中,找準企業(yè)發(fā)展方向,把握發(fā)展先機。14年的政界歷練,也為我能和我的團隊,與廣大員工一道,按照正確方向、正確思路去共同打拼,不失時機地搶抓和利用好機遇,不斷推動安德利發(fā)展,提供了重要的條件。

肩扛千斤,謂之責;背負萬石,謂之任。要想完成好這個重任,我們必須沿著自己的發(fā)展方向、發(fā)展路徑,堅定自己的實踐自信和發(fā)展特點,充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢,讓其在安德利新發(fā)展的實踐中得以更生動地體現(xiàn)。

一是開放型的自營模式。所謂自營模式,就是我們商場80%商品都是直接從廠家進貨,20%是供應商代理品牌。我們國家包括東南亞地區(qū)的大型商業(yè)普遍采用聯(lián)營模式。聯(lián)營模式就是供應商直接進商場,商場自己不進貨,相當于“二房東”。自營模式的優(yōu)點有:一能保證商品質(zhì)量;二是減少中間環(huán)節(jié),擁有定價權,擁有了定價權就有了行業(yè)的競爭能力;三是集團聯(lián)采,因為有量的優(yōu)勢,采購的成本就會降低。現(xiàn)在網(wǎng)店對實體店的沖擊很大,但是網(wǎng)店對安德利的影響卻很小,因為我們和網(wǎng)店一樣,都是直接采購,其價格優(yōu)勢,完全可以打破網(wǎng)店低價神話。

2013年7月,全國百貨業(yè)自營模式理論研討會在巢湖市召開,對安德利自營模式進行專題研討。省商務廳和商務部十分重視,與會許多專家學者發(fā)表了很多高見,充分肯定了安德利自營模式,提出了許多建設性的意見和建議,這次會議我們獲益匪淺。同年12月,首屆中國商業(yè)創(chuàng)新大會在北京召開,我在“全供應鏈時代的戰(zhàn)略選擇”會場作了專題報告,介紹了安德利自營模式的選擇、堅持與發(fā)展,受到了同行和與會代表的高度關注和一致肯定。堅持自營模式,這是我們在發(fā)展實踐中的一個鮮明特點,是我們在經(jīng)營中的一個比較優(yōu)勢。20年來,我們在不懈探索中始終堅持和發(fā)展自己的自營模式,彰顯商業(yè)的本質(zhì),不斷提升安德利的商業(yè)營運能力。“騏驥一躍,不能十步;駑馬十駕,功在不舍”。我們堅持和發(fā)展的自營模式,有別于教科書上的一般定義,也有異于傳統(tǒng)認識上的一般表述,它不絕對化,不囿于傳統(tǒng),對外不排斥、對內(nèi)不封閉,是一種開放型的自營模式。也就是說,對網(wǎng)購、聯(lián)營和其所有經(jīng)營方式中一些好的經(jīng)驗和做法,我們都認真學習,只要符合我們的實際,我們都把它運用到我們的自營模式之中。

二是分權式的管理模式。我國許多大型商場是集權制,是總經(jīng)理負責制,是金字塔式,總經(jīng)理掌管一切權力。而我們的管理模式是倒金字塔式,到總經(jīng)理這里只是協(xié)調(diào)服務。我們的經(jīng)營權、采購權都在基層,基層享有權力也就有了動力和壓力,從而最充分地激發(fā)了企業(yè)的活力。權力、動力、壓力和活力,這“四力”是互為條件、互相轉(zhuǎn)化的。

事物總是在不斷地發(fā)展變化,在新的發(fā)展變化面前,我們不能“橫柴入灶”,而要順勢有為。2013年,我們開始在新的思考中初步建成“集團+商場+分店”的管理架構。從2002年公司改制以來,安德利一直采用有限責任公司+商場的管理模式,在銷售規(guī)模較小的時候,能收到及時決策、迅速執(zhí)行的顯著效果,但是,隨著公司規(guī)模的不斷擴大,如果再沿用下去,就會出現(xiàn)權力不清、責任不明、執(zhí)行不暢、效率下降的現(xiàn)象;會出現(xiàn)有事不知向誰匯報,取得成績都來爭功,出了問題沒人負責的狀況。針對這些弊端,我們對股份公司(集團)和各個商場進行了明確的責任劃分,形成七個業(yè)務分公司+四大商場的條塊結合、以塊為主的經(jīng)營管理格局。通過組建七個業(yè)務分公司,強化統(tǒng)的功能,提高談判地位和話語權;通過設立四個商場,合理對外的統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營和發(fā)展,激發(fā)各個商場的積極性,形成四輪驅(qū)動、各個突破的良好發(fā)展態(tài)勢。

三是良好的企業(yè)生態(tài)。一個企業(yè)能否在一個地方落地生根、枝繁葉茂,除了自身努力之外,還需要方方面面的關愛和呵護,需要社會各界的扶持和幫助,需要廣大消費者的熱心和給力。“單打獨斗”是成不了大氣候的,也成就不了大業(yè)。互利共贏,在利及萬家的同時,自己才可能獲得認可,取得更好發(fā)展。企業(yè)的生態(tài)關系如何,對一個企業(yè)生存與發(fā)展來說至關重要。安德利每到一地,都能建立良好的生態(tài)鏈。

一是和供應商有良好的信用關系。我們提出善待供應商,我們的采購人員不允許在供應商那里拿一針一線,這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應商那里拿一點回扣、收一點禮品就立即辭退。正是這種講信用、守誠信生態(tài)鏈的建立,這么多年,安德利的店開到哪里,就有一批忠實的廠家跟到哪里。

二是和消費者有良好的和諧關系。我們提出消費者一切都是對的,當我們的利益和消費者的利益相碰撞時,必須犧牲自己的利益。這么多年來,我們和消費者建立了非常和諧的關系。我們每進駐一地,都把當?shù)叵M者視為親人,把安德利做成家鄉(xiāng)人自己的商場,這不是句廣告詞,這是我們管理的自我加壓,消費者都是我們的兄弟姐妹父老鄉(xiāng)親,我們要向?qū)Υ胰艘粯佑眯姆铡N覀円髲V告宣傳到哪一步就要做到哪一步,夸大承諾就等于賣假貨。

三是和社會方方面面有良好的友善關系。建立一個良好的生態(tài)鏈,就是安德利要做勇于承擔社會責任的企業(yè),對社會有回報。每年九月初九老人節(jié),安德利全員放假一天回去孝敬父母,同時號召員工發(fā)現(xiàn)身邊的孤寡老人、困難戶并給予特別資助。企業(yè)的效益來源于社會,要不斷地回報社會。只有回報社會,企業(yè)才能得到社會的關愛、信任、理解和支持。

四是獨特的企業(yè)文化。安德利企業(yè)文化,說它獨特,就在于倡導的是公平公正。安德利是民營企業(yè),但不是家族式企業(yè)。我們把公平公正放在首位,提出重用用心做事的人,關心用力做事的人,淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、寬容不縱容。用錯一個人就會讓一大群人寒心,包庇縱容一個人就會讓一大群人失望。我們高管的親屬不允許在企業(yè)里擔任任何職務。安德利最近幾年每年都有一個多億的基建投入,我的親戚不給他們做一分錢的工程。我們經(jīng)營了3萬個品種,我們的高管沒有一個親戚拿一個品牌進入安德利。我和我們高管率先垂范,以身作則,努力在企業(yè)內(nèi)部,營造讓員工都能獲得一個相對比較公平公正的成長環(huán)境,讓每一個員工腳下都有一條通向成功的道路。只要踏踏實實、一步一個腳印向前走,愛崗敬業(yè)、充滿對工作責任感,都能實現(xiàn)個人夢想,收貨自己的成功,擁有自己的精彩,都能贏得公司的認可和敬重。

安德利企業(yè)文化,說它獨特,就在于它是上下感動、激勵互動的文化。安德利的使命是為大家創(chuàng)造平臺,為員工實現(xiàn)夢想。如果一個企業(yè)的高管和公司的負責人只顧自己享受,那么這個企業(yè)不會走長遠。中國共產(chǎn)黨小米加步槍為什么打敗了國民黨武裝到牙齒的部隊,就是中國共產(chǎn)黨和國民黨的使命不一樣,共產(chǎn)黨使命是為全體人民,而國民黨使命是為少數(shù)利益集團謀利,國民黨將軍都非常富有,共產(chǎn)黨將軍元帥們都和老百姓一樣艱苦,所以才能贏得人民的擁護。我們這么多年一心一意為企業(yè)謀發(fā)展,員工看在眼里、記在心里;另一方面,員工奮力打拼的奉獻精神也深深感動和激勵了我們。當企業(yè)的目標與員工目標相一致、企業(yè)的愿景也是員工的共同夢想時,才是真正的原動力。上下同欲者勝。

安德利企業(yè)文化,說它獨特,就在于它是能不斷地自省、自警,有“知足、知不足、不知足”的共識。百年企業(yè)靠文化。但是什么樣的經(jīng)營文化,就會導致什么樣的經(jīng)營結果。徽商是我們安徽的驕傲,徽商誠信的文化,令徽商在歷史上興盛了300多年,同時,徽商文化也存在官本位、小富即安、不能與時俱進等致命弱點,當這種弱點被放大到一定程度后,成為徽商文化的主流,它就會使徽商不打自敗,從而導致了徽商的衰亡。歷史是自我反省的鏡子,也是開啟未來的鑰匙。“鑒往知來”,吸取這些歷史教訓,會讓我們少走彎路。我們曾在廣大員工中開展過“知足、知不足、不知足”的大討論,組織過“常記住那份謙虛、那份努力、那份責任”的學習,使大家在認識上有了一個飛躍。今后,我們?nèi)砸堰@種討論和學習適時地繼續(xù)下去,讓我們的員工,尤其是中層管理者和高管,都能時時記住:懂得珍惜當前所擁有的崗位、懂得感恩、懂得回報;時時明白:清楚自身崗位的要求、清楚自身存在的不足、清楚自己未必是今天這個位置的唯一人選或最佳人選;時時保持:有永不滿足的精神追求、有“沒有最好,只有更好”的工作標準、有“山外有山”的清醒認識。

我們要努力讓安德利企業(yè)文化在新的發(fā)展實踐中,不斷煥發(fā)出更大的精神力量。當精神力量一旦轉(zhuǎn)換成物質(zhì)力量時,我們就一定會不愧今天擔當?shù)闹厝危回撁魈斓陌l(fā)展愿景。

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