寶潔 對自己下如此狠手，難道僅僅是因為業績表現不好這么簡單嗎？就我個人的經歷，我認為背后還有其他更深層的原因。

為何瘦身？

1.回歸核心產品和核心價值。

20世紀90年代，我在聯合利華工作時，聯合利華定義的3大核心業務是：洗化、食品和冰淇淋，其結果就是在90年代中期，全球總部將化工產品業務一刀砍掉，雖然在東南亞化工業務利潤做得不錯，但品牌和品類不符合核心產品和核心價值的評判。

2.被瘦身品類前景不看好。

雖然有些品牌目前銷售額看起來還不錯，但未來增長乏力，“邊際增長”有限，還不如將人財物聚焦在那些更有潛力的品牌上。

比如，聯合利華在2002年將其旗下全球領先的商用清潔、消毒和衛生解決方案提供商“泰華施利華”“甩賣”給莊臣公司，主要就是因為這個原因。

3.優化管理結構，增強快速反應能力。

隨著企業銷量增大、規模復雜，管理結構變得臃腫和相互掣肘。比如 寶潔 總部對于在中國市場上的新品審批流程很長，在本土化放權管理上顯得尤為慎重。國內不少消費品國企和民企也是層層匯報，層層不敢承擔責任。

國內以傳統中藥和天然補水為主打的草本植物概念由本土品牌所推動，產生了佰草集、相宜本草、云南白藥等一大批“時尚”勁旅， 寶潔 直到5年之后才姍姍來遲地推出全新護膚品牌“東方季道”。

5年是個什么概念？！

瘦身行動意味著企業的管理更扁平化和更多授權。

4.激發活力和鼓勵創新。

寶潔 對中國日化消費的啟蒙教育與引領消費潮流之功不容抹殺。例如，首推的“二合一”洗發水全新概念曾引導了一個時代。

但另一方面，隨著中國消費升級的腳步日益加快， 寶潔 還是表現出了明顯的創新力不從心。以往人們追求方便而實惠的多功能合一產品，但很快，聚集于同一產品身上的多種功能被切割和拆解。追不上中國消費者消費升級的快車不說，日化領域50%以上的增長來自消費升級，反應有些遲緩的 寶潔 不免有些暮年之惑。持續創新是企業基業長青之本。

5.裁減員工尤其是成本昂貴的中層員工，改善盈利。

寶潔 在裁員速度上堪稱高效和擁有豐富經驗。此前一輪裁員時， 寶潔 就曾提前5個月完成裁員5700人的目標。現在瘦身100個品牌，意味著全球又有大量人員將被裁減。據媒體報道， 寶潔 實施的裁員計劃將節省100億美元的成本。

瘦身的得與失

其實，消費品企業的瘦身并不少見，國內企業也曾做過類似的整合。比如，前幾年匯源果汁出售上游工廠給可口可樂，百事飲料將在中國的業務全部委托給康師傅管理等。

其中不乏瘦身成功的。6年前，卡夫的發展中市場業務規模龐大，包含幾十種產品，在60多個國家和地區擁有150多個品牌。這些業務已經缺乏凝聚力和方向。2007年，卡夫推出了一項舉措，目的是找到業務重心。

這項行動的代號為“5-10-10”，內容是集中于5大品類、10大品牌和10個關鍵市場。這種做法讓卡夫的注意力更加集中，同時鎖定了資源，公司得以采取一些重大行動。

6年內，業務收入規模就從50億美元增加到了160億美元，內生性增長達到了兩位數，盈利水平高達50%。

同樣，也不乏失敗的。幾年前，百事因為在華飲料業務發展不夠滿意，委托康師傅代理其在華業務，華麗麗地瘦身了。但是隨著百事業務團隊的大量離職，士氣喪失，百事在終端的出樣和陳列以及客情漸次喪失，康師傅不了解也不關注這些，百事前二十年的付出，多年積累的品牌、銷售系統將逐漸被稀釋，帶來的消極影響可能幾十年無法翻身。

從宏觀到微觀，這個短期行為絕對是一個敗筆。相信五年過后，百事新CEO會發覺在中國的努力需從頭再來，錢沒省下，渠道銷售也不是共享而是喪失，各種“師傅”一樣指望不上，再次進入中國的成本巨大。

給本土企業的啟示

每家公司都被寄望于實現增長、創造股東價值。這往往會造成它們為了增長而采用所有可能的手段：延長產品線、擴充現有品牌、爭取到更多消費者、進入新的市場。

每個擴張機會似乎都有充分的理由，因為它能帶來立竿見影的收入。但并非所有的增長都具有同樣的價值。不顧一切地追求增長機會，就是抵擋不住擴張的誘惑。

如果公司不為如何增長定下規矩，要不了多久，業務復雜化的速度就會迅速超過收入增長速度。由此產生的結果是，經營變得笨重，重點模糊，成本上升，盈利水平下降。

從這個意義上講，雖然本土企業還遠沒到需要大規模瘦身品牌的階段，但看看各家企業的產品線和單品數量，或許企業自己也無法精確說出。

對于那些前期激進擴充品類、擴充單品的企業來說，也真應該學習下 寶潔 和它的CEO雷富禮。麻省理工斯隆管理學院的麥克爾•施拉格將雷富禮領導 寶潔 的時代分為雷富禮 1.0 時代（2000年—2009年）和雷富禮 2.0 時代（2013 年至今），前一個時代的戰略是“專注地創新”，任期內開創了許多新的品類，比如海飛絲、玉蘭油等；現在的戰略則是“創新地專注”，專注于為 寶潔 貢獻了 95%利潤和 90%銷售額的 80 個品牌。