第一家是沃爾瑪。沃爾瑪在65年前創(chuàng)辦的時候，美國零售業(yè)的毛利率是45%才能賺錢。所以他們提了一個要求是22.5%的毛利率，他們要生存下去。在這個目標下，他們有兩個小小的創(chuàng)新，第一個創(chuàng)新是以前的零售業(yè)一定得在最繁華的地方開商場，零售業(yè)的鐵律就是位置、位置、還是位置。但沃爾瑪怎么干的？他把商店開到了城鄉(xiāng)接合部；第二，他不蓋新商場，找一些倉庫簡單裝修就完成了，因為這些看起來很簡單的創(chuàng)新，使沃爾瑪商品的毛利率做到了22.5%到23%，到今天為止依然是這個數(shù)據(jù)。
另外一家給了我巨大的震撼企業(yè)就是costco。那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰(zhàn)果。我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節(jié)目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。他說，新秀麗[6.34%]的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，有人知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當于150美元。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉(zhuǎn)型去研究costco是一個什么樣的公司。
costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業(yè)家想的非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想的不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。
美國的一個大型連鎖超市，只需要6.5%的毛利率就能打平，這是多么了不起啊，他是怎么做的？
第一，它只面向美國的中產(chǎn)階級。它說美國有3億人，它的目標只服務美國的5000萬人，它要讓這5000萬人口袋里一半的錢都花在他那里。所以，它只服務于精準的客戶群。
第二，它的商品琳瑯滿目，每個東西卻只有兩三個品牌，但是非常精致，這么大的商店里只有3500種商品，而且每種商品都是老板親自挑、自己用過的，他提了一個要求，讓顧客在costco看到10件商品的時候至少有一件是感到驚喜、覺得驚訝的。所以你去了costco以后，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且非常便宜。
這是全球零售業(yè)的奇跡，6.5%的毛利率打平了，大家可能會問，這個公司怎么生存？它的員工怎么漲工資，它的股東怎么拿回報？
其實它也用了我們一再談的互聯(lián)網(wǎng)思維，在30年前就用到了，它的羊毛也是出在羊身上。他干了兩件事，第一是發(fā)信用卡，信用卡賺錢的利潤占總利潤的1/3，還有接近70%的利潤來自會員卡。
我看了costco的故事以后很震撼，在我們整天都在想怎么不斷地提高毛利率的時候，是不是進入了一個怪圈，導致在中國市場上買到的東西越來越貴，怎么解決這個問題呢？我們要想東西賣得便宜，又想真材實料，怎么能做到？就是必須得下工夫做全渠道、全產(chǎn)業(yè)鏈的整合。只有這個大膽的創(chuàng)新才有機會把成本控制在合理的范疇。
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