近年來，零售業遭遇到一個共同的困境。受宏觀經濟低迷影響，銷售業績每況愈下，但租金和人力成本卻逐年攀升，零售業平均利潤率已跌至1%。眾多國內外零售巨頭被迫關店自保、斷尾求生。
在零售業巨頭苦尋生路之際，近日中國最大的零售連鎖企業集團—— 華潤萬家 有限公司 (以下簡稱“ 華潤萬家 ”)分別在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水全新的小業態——“樂購express”。
傳統的零售業態中，大賣場適應于家庭較長周期的集中采購，便利店則針對個人消費，作為標準超市（以下簡稱“標超”）的“樂購EXPRESS”卻針對家庭日常消費。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務，比大賣場更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。
從國外的發展趨勢來看，未來大賣場將會逐漸由市中心向郊區轉移，市區則以標超、便利店等小業態門店為主。目前， 華潤萬家 已將小業態提升至前所未有的戰略高度，作為重點發展方向之一。這個中國最大的零售連鎖巨頭從此進入了“小時代”。
大賣場，大衰退
近來， 華潤萬家 將旗下樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場賣給物美集團被廣為關注。這些大賣場長期虧損、且扭虧無望， 華潤萬家 不得不割肉離身，斷尾自保。與此同時，鮮有人知的是，這個中國最大的零售連鎖巨頭分別在深圳、蘇州和天津布局了小業態樣板店——“樂購EXPRESS”。
在 華潤萬家 體系內，“樂購EX-PRESS”被稱為“標超”，是一種全新的小業態。一般來說，便利店營業面積在80至120平方米，通常只有上千種商品，針對個人消費；大賣場則在1萬平米以上、5萬種商品，可滿足家庭長周期的集中采購。這種“標超”經營面積在二者之間，從300—1200平方米不等，經營數千種商品。它既是升級版的便利店，也可以看作精選版的大賣場。
華潤萬家 第一家“樂購express”布局在深圳嘉寶田社區之中，門店營業面積約500多平方米，商品品類達5000余種，以“家庭+個人”日常消費為雙主題策略。它將面包房、水果店、菜市場、肉食店、早餐店、咖啡店等家庭日常所需商品整合為一，能夠為社區家庭和個人消費者提供日常所需的商品和服務。
“零售業態興衰是與城市發展程度相匹配的。” 華潤萬家 小業態管理部總經理陳巖分析道，城市發展初期，大賣場興起適應了人口集聚的需求?？扇缃瘢鞘幸幠Ｔ絹碓酱蟆⒌缆烽_始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費需求逐漸分層、更加注重生活品質。
反觀大賣場，近年來受地租、人力等成本攀升的影響，收入與利潤逐年下滑。從歐美國家發展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區轉移，城區內只會剩下標超、便利店等零售小業態門店。
剛剛被 華潤萬家 賣的樂購大成東店正是當下大賣場經營困境的一個縮影。大成東店曾是樂購業績最好的門店之一，但隨著永輝、家樂福、沃爾瑪等對手前來爭食，業績連年下滑。一份內部資料顯示，該店最初兩年租金2.35元/日/平方米，到第5年已漲至2.65元/日/平方米，此后每兩年遞增5%，2015年這兩萬平米的門店租金已達2100多萬元。而2014年該店只有7300多萬元收入，虧損高達2600余萬元、與店租大體相當。
大賣場業態自1995年進入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地?？傻搅?008年，全國大賣場經營出現了拐點，門店數量嚴重過剩、行業競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關閉虧損門店、以求自保。根據商務部統計數字顯示，2015年上半年主要零售企業 (含百貨、超市)在國內共計關閉121家。
一直以來， 華潤萬家 這個中國最大的零售連鎖巨頭也以大賣場的經營為主導。隨著大賣場數量與日俱增，企業利潤卻每況愈下。2013年，華創零售業務（主要為 華潤萬家 ）純利潤比2012年減少65.2%，2014年又出現了近20億元的巨虧。
反觀小業態在零售業中卻是一枝獨秀。根據去年商務部對4000余家典型零售企業的統計數據，2014年全國零售企業銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業態的便利店卻反而增長最高，達到8.2%。
在德國，經營食品為主的小業態超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守“商品精挑細選、價格最低、性價比最高”原則，把商品數量降到最低、把經營成本降到最低，“小個子”最終戰勝“巨無霸”。
探索全新的小業態——“樂購EX-PRESS”的初衷，正如 華潤萬家 首席執行官洪杰所說，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效（單位面積產出的營業額）不高，所以（ 華潤萬家 ）要用更小的面積做到更高的坪效。”
目前 華潤萬家 已將小業態提升至前所未有的戰略高度、重點發展。按照規劃， 華潤萬家 現有小業態門店約有2400家，其中1200家標超將全部按照“樂購express”定位和標準進行升級改造。未來 華潤萬家 計劃到2020年將小業態門店在全國擴張到6300家。
小時代：精耕細作
2015年8月27日，全國第二家“樂購express”被布局在華東蘇州市。這家門店位于桐徑南路與新康路交叉口，周邊坐落著多個大型社區，符合標超500米核心商圈需有兩千戶居民的選址要求。同時，這里也分布著好又多、美佳超市、菜市場、水果店等眾多競爭對手。
“前期調研時， 華潤萬家 發現這一區域社區林立、具有較高的消費能力，同行扎堆、且均能保持盈利。” 華潤萬家 總部小業態管理部預開業經理韓辰解釋道，選址于此是因為“樂購express”與現有、傳統零售業態完全不同，希望能以差異化競爭策略抓住目標客戶群體。
“樂購express”與菜市場、水果店、便利店等多個業態有著重疊之處，但卻與其又不盡相同。它定位于社區家庭日常消費，目標群體為年輕的、具有一定消費能力的中產階級。它比大賣場更近、更為便利；比普通便利店又多了生鮮，更貼近家庭生活；比水果店品質更好、檔次更高；比菜市場則更為安全、方便。
韓辰介紹道，隨著電商、代購的崛起，消費者購物渠道方式越來越多，標超渠道下沉、深入社區多是挑選顧客急需、剛需、或日常所需類商品，如肉蛋、果菜等生鮮類商品，如牙膏、皂粉等日用品，如熟食、面包等即食品。這樣就能與大賣場的錯位競爭，滿足顧客就近、急需和日常必須的消費需求。
蘇州這家“樂購express”共有商品5000多種，每種商品的品牌、型號的挑選也有獨特的標準。 華潤萬家 江蘇公司總經理鄭尉霞介紹道，與傳統社區超市不同的是，標超選擇進店商品時不會選擇價格最低的，而是從大賣場銷售數據中選擇銷量最佳、性價比最高的商品。由于目標群體消費水平較高，標超還會引進一定數量的進口商品。這與低端超市明顯拉開了檔次。
與便利店針對個人消費最大的不同，“樂購express”有著占營業面積30%以上的生鮮類商品。在 華潤萬家 小業態管理部總經理陳巖看來，新標超最大的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。
“這是一個家庭日常所需的剛性商品，也是決定一個標超日常經營的關鍵。”深圳嘉寶田店店長蔡南漢解釋道，如果每天生鮮能夠熱賣，意味著標超可聚集社區的人氣，通過生鮮從而帶動其他商品的銷售。
目前這家“樂購express”店生鮮占營業面積30%以上，但生鮮銷售額卻占到每天整個標超的50%左右。但蔡南漢坦言，生鮮因其損耗最大,管理難度最高，利潤率卻最低。盡管標超店中生鮮可用來調節人氣、不可或缺，但要達到店鋪的業績目標，銷售也應控制在一定比例。
“菜市場盡管價格低廉，但品質較差、無法保證安全，顧客買回也需要二次加工。標超客戶群體是中產家庭、對品質要求較高，他們普遍工作忙、生活節奏快，不可能像老年人有充足時間下班去菜市場買菜。”鄭尉霞介紹道，“標超會針對這一群體特定需求設計消費模型，將一個三口之家一餐所需的生鮮商品洗凈、切配、包裝、銷售，顧客購買后只需簡單加工即可食用。”
如今，多元化的消費需求，已成為零售企業多元化業態發展的重要動因。 華潤萬家 CEO洪杰認為，能否把握好多元化的消費需求，已成為零售企業多元化業態發展成功與否的關鍵。
盡管小標超與大賣場之間進行錯位競爭，但二者之間也會形成互動。就像航母周邊會有艦群編隊一樣，按照 華潤萬家 全渠道協同規劃，一個大賣場會對應一個或多個標超，商品調配相互支持，實現“大賣場+小標超”式的兵團化作戰。
小業態將成為這場協同作戰的前線。蔡南漢介紹道，嘉寶田店對應的是附近兩三公里遠的 華潤萬家 翠竹店。在標超中， 華潤萬家 開設了電商平臺，顧客可對標超沒有的商品進行網絡采購，商品會由附近大賣場配送至此，方便顧客就近提貨。不過他表示，目前店中電商平臺運營數月并不理想，每周只有十多個訂單。畢竟，新生事物需要消費者一段時間來適應，電商平臺也需要投入資源進行推廣。
與大賣場運營不同的是，業態越小對物流配送越是依賴。“樂購ex-press”奉行的“前臺簡化、后臺集中”策略更是要求根據消費需求隨時調整商品，尤其是生鮮食品甚至可能需要一日多次配送。這不僅對供應鏈和供應商有著新的更高的要求，而且也意味著只有開設的標超達到一定數量，才能實現規模經濟，降低物流成本。畢竟，在多業態協調下只對單個門店進行評估意義不大。
目前， 華潤萬家 在蘇州、深圳的“樂購express”標超店日營業額已穩定在3萬元以上。按照測算，一個標超投資約在190萬元，運營正常3至5年可收回投資。 華潤萬家 小業態管理部總經理陳巖坦言，目前 華潤萬家 “樂購express”標超店只有區區數家、且剛剛運營，一切還在摸索之中。
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本文來源： 華潤萬家開啟不一樣的“小時代”
