2015年10月14日， 沃爾瑪 股價盤中重挫10%至三年新低，或創下15年來單日最大跌幅，市值跌掉200億美元。 沃爾瑪 執行副總裁兼首席財務官Charles Holley表示，預計公司2017財年每股收益將下滑6%-2%。這種下滑主要是由于 沃爾瑪 薪資支出增加和電子商務上的大力投入所致。然而此前，分析師們預測 沃爾瑪 2017財年每股收益可實現4%的增長。
Holley解釋道，2017財年是 沃爾瑪 高度投入的一年。 沃爾瑪 在員工薪酬、培訓上的支出增加，此外致力于提高用戶體驗、繼續在電商上投入，將對屆時營業收入產生約15億美元的影響。 沃爾瑪 還下調了當前年度銷售預期，預計年內銷售無增長，而此前為銷售增長1%-2%。公司指出，外匯利率的沖擊比之前預期的要大。除去匯率因素，今年營業收入可有約3%的增長。
目前， 沃爾瑪 的不景氣現象與前些年的紅火可謂相差甚遠。如果 沃爾瑪 創始人山姆·沃爾頓看到現在的一切，會作何感想呢？這些是否與他創立 沃爾瑪 之處的設想相違背呢？那么，首先就讓我們來了解下山姆·沃爾頓這個人。
“摳門兒老頭兒”的大情懷
山姆一生都在勤勉地工作。在他60多歲的時候，每天仍然從早上4:30就開始工作，直到深夜，偶爾還會在某個凌晨4:00訪問一處配送中心，與員工一起吃早點和咖啡。他常自己開著飛機，從一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在這類訪問上，有時甚至6天。在周末上午的經理會前，他通常3:00就到辦公室準備有關文件和材料。70年代時，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，他熟悉這些分店的經理和許多員工。后來，公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。
作為一名出身普通農民家庭的子弟，山姆所取得的成就，確實值得驕傲。在一個崇尚個人奮斗和企業家精神的國家，他的一生可謂非常精彩，可以說實現了成千上萬普通美國人的“美國夢”。正如布什總統在給山姆頒獎時在嘉獎狀中所寫的：“山姆·沃頓，地道的美國人，具體展現了創業精神，是美國夢的縮影……”
1992年，深居簡出的山姆去世。按照遺囑，他的股份分給了妻子、三個兒子和一個女兒。沃爾頓家族五人2001年包攬了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的資產總額達到931億美元，比世界首富比爾·蓋茨高出344億美元，成為世界上最富有的家族。
盡管山姆成了億元富翁，但他節儉的習慣卻一點也沒變。他沒購置過豪宅，一直住在本頓維爾，經常開著自己的舊貨車進出小鎮。鎮上的人都知道，山姆是個“摳門”的老頭兒，每次理發都只花5美元——當地理發的最低價。但是，這個“小氣鬼”卻向美國5所大學捐出了數億美元，并在全國范圍內設立了很多獎學金。
山姆·沃爾頓的經營之道
沃爾瑪 (WAL-MART)公司由美國零售業傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。從外表來看，山姆·沃爾頓是一個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大，二戰時期曾在軍中服役，正是這個名不見經傳的人后來創建了世界上最大的零售企業。
山姆有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到， 沃爾瑪 要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵并鼓舞員工，并身體力行地實踐他所倡導的一切。
美國作家福利森在《如何成為億萬富豪》中指出，要成為億萬富豪，其中一大秘訣就是臉皮要鍛煉得很厚。在解釋這條秘訣時，福利森是以山姆·沃爾頓為例的：他經常擾亂市場價格。一旦逮到機會，他便伺機向供應商殺價。所以供應商們都知道和 沃爾瑪 做生意不容易。因此，如果你想當好好先生，最好打消富豪夢。
山姆一直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著 沃爾瑪 業務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現。雖然 沃爾瑪 的歷史并沒有美國零售業百年老店西爾斯那么久遠，但在短短的40多年時間里，它就發展壯大成為全美，乃至全世界最大的零售企業。
以顧客導向
沃爾瑪 堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。 沃爾瑪 的創始人山姆·沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他們付給我們每月的薪水，只有他們有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。” 沃爾瑪 的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪 的這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。 沃爾瑪 店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?” 沃爾瑪 力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為 沃爾瑪 贏得了顧客的好感和信賴。
讓利顧客 天天低價
沃爾瑪 一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標價1元，銷售數量就是標價1.2元的3倍。我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以， 沃爾瑪 提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，為實現這一承諾， 沃爾瑪 想盡一切辦法，從進貨渠道、分銷方式、營銷費用、行政開支等一切方面節省資金，把利潤讓給顧客。
爭取低廉進價。 沃爾瑪 避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是， 沃爾瑪 并不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。 沃爾瑪 給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而 沃爾瑪 僅為平均29天付款，大大激發了供應商與 沃爾瑪 建立業務的積極性，從而保證了 沃爾瑪 商品的最優進價。
激勵員工
沃爾瑪 的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”。山姆·沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，培養職工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃；雇員購股計劃；損耗獎勵計劃。
公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式， 沃爾瑪 把每個夠格員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以以現金或股票方式取走這個份額。
永遠領先一步
當沃爾頓與其合伙人已有15家富蘭克林5～10美分特許商店時，一種新的業態產生了，即在城區出現的早期折扣店。沃爾頓以其獨到的敏銳眼光看到，類似的商店可能在農村和小城鎮市場有發展潛力，但他向合伙人建議在小城鎮開辦折扣店的設想遭到了拒絕。
按美國零售業的經營常識，在人口不到5萬的小城鎮開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。1962年，沃爾頓與其兄弟一起開設了第一家 沃爾瑪 折扣店，此后，更不斷擴張漸成燎原之勢。
當連鎖之風盛行全球，傳統連鎖店將經營、定價、促銷權高度集中在公司一級時， 沃爾瑪 又一次反其道而行之。 沃爾瑪 物流管理中心的交叉裝卸法就是將需求控制邏輯倒裝過來，令顧客在其所需的時間和地點拉動產品，從而真正達到最有效的滿足顧客要求。
沃爾頓早年服役于陸軍情報團的經歷，使其特別重視信息溝通。事實上，在 沃爾瑪 的龐大的集團式購銷網絡中，以衛星通訊和電腦管理所代表的信息化高科技聯絡方式，起著舉足輕重的作用。
20世紀80年代初，當其他零售商還在鉆信息化這個問題的牛角尖時， 沃爾瑪 便與休斯公司合作，花費2400萬美元建造了一顆人造衛星，并于1983年發射升空和啟用。 沃爾瑪 先后花費6億多美元，建起了目前的電腦與衛星系統。借助于整套的高科技信息網絡， 沃爾瑪 的各部門溝通、各業務流程，都可以迅速而準確暢通地運行。正如沃爾頓所言：“從我們的電腦系統中所獲得的力量可以成為競爭時的一大優勢。”
山姆·沃爾頓不但創造了一個零售業的傳奇，還總結了一套可以流芳百世的經營之道，為后人借鑒。 沃爾瑪 當前的窘境或許是山姆沒有想到的，但相信他的經營理念和企業多年沉積的文化一定可以幫助他們走出困境。
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本文來源： 沃爾瑪股價受挫 能否走出陰霾
