宗馥莉，她是“中國首富”的女兒，亦是中國最大飲料集團的唯一家族繼承者，然而，強勢而又率真的她對這一切都不以為然。她直言 娃哈哈 已經到了一個“危險時期”：引以為豪的經銷商體系實際已成為 娃哈哈 的弱勢、長線產品缺失、多元化業務泛濫。
26日，在接受鳳凰財經70分鐘的獨家專訪中，對于記者的每一個提問，她甚至會刻意地去給出讓人詫異的答案，作為企業主，她不熱衷與政府打交道，她不贊同中國女性約定俗成的相夫教子。在宗馥莉眼里，關于她的一切似乎都應該被重新思考。
顯然，她是一個“叛逆者”。
“ 娃哈哈 現在比較危險”
在接受鳳凰財經70分鐘的獨家專訪中，作為總資產超過320億元的 娃哈哈 集團唯一家族繼承人，宗馥莉粗談對公司的管理及煩惱，對于工作之外的一切，她亦毫無避諱，脫口而出。
在此前僅有的數次公開露面中，她與父親隔鄰而坐，順從隨和，鮮有談及其對于企業發展的思考。然而，在28日的專訪中，對于鳳凰財經關于企業的每一個提問，她似乎都會給出讓人詫異的答案。
在已進入 娃哈哈 工作8年的宗馥莉看來， 娃哈哈 集團目前已經處于比較危險的境地。
宗馥莉目前在 娃哈哈 集團擔任的職務有兩個，分別是杭州宏勝飲料集團有限公司總裁及杭州 娃哈哈 進出口有限公司總裁。前者注冊于2003年，負責飲料主業；后者注冊于2010年，法人代表為其母親施幼珍，負責 娃哈哈 集團自營產品出口、原料及設備的進口業務。
“我覺得 娃哈哈 現在應該是比較危險的時期，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。”讓其如此感慨的原因包括：曾引以為豪的經銷商體系實際已成為 娃哈哈 的弱勢；長線產品的缺失；多元化業務的泛濫等。
按照宗馥莉的說法，在 娃哈哈 集團，其與父親宗慶后有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶后則負責營銷銷售。
在中國的傳統零售行業，幾乎每一家企業均信仰得渠道者得天下，對于需要貼身肉搏的飲料行業尤其如此。早在1994年初，宗慶后即在當時尚屬國企的 娃哈哈 集團建立起“聯合營銷體”經銷體系，與全國經銷商結成戰略聯盟，共同操作市場，其基本架構為：總部-各省分公司-特約一級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端。倚重于背后數以萬計忠實而穩定的經銷商， 娃哈哈 在接下里的數十年中所向披靡迅速，成為飲料行業的霸主。
“我覺得以前這就是我們的優勢所在，但我現在覺得這個已經慢慢變成我的一個弱勢。”宗馥莉稱。在其看來，如今的社會環境與市場結構已不像以前那么籠統，而有明確的細分。“像我們以前依靠的批發市場已經很少很少，現在比如說你有便利店、超市，你看那種縣、鄉里面都有這種小超市。”
而同時，宗馥莉認為 娃哈哈 集團對于經銷商的掌控力亦不像五年以前那么強。“每個經銷商要搶賣最好的一個（品類），而不是很主動去做這些事情”，他認為經銷商的責任還應包括為企業做服務，“比如說你的配套老了，幫你換一下，現在都沒有在這么做。”
宗馥莉認為 娃哈哈 應該在電商渠道商有所發力，而由于 娃哈哈 集團出于利潤點的考慮，對于電商渠道“完全沒做”，“飲料不像衣服可以挑來挑，飲料有什么好挑，而且可以送貨上門多好。”
對于由其父親目前親自力推、被視作 娃哈哈 集團多元化最主要方向的零售業務，宗馥莉亦表態“并不支持”。2010年，宗慶后拋出進軍零售業計劃，目標為3-5年內開設100家商場或綜合體。外界此前的消息稱此業務系有宗馥莉負責，對此其明確否認，“跟我一點關系也沒有”，“我不知道他為什么開這個，跟我一點關系都沒有，我其實不支持他這么做。”
宗馥莉認為 娃哈哈 得以保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而這產生的煩惱是缺乏長線產品，“我們一年推很多品類，越推把自己推得越死”“一個產品通常就到六七個月”。讓她悲觀的是占據 娃哈哈 營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看也已即將到達其產品周期，“我有數據支撐著我”。
鳳凰財經了解，目前 娃哈哈 集團旗下產品包括十大類，總共產品品種則達到150多個，但稱得上拳頭產品的則屈指可數，而營養快線品種銷售額在2009年既已超過100億元，常年占據 娃哈哈 集團總銷售額的四分之一左右。
2012年， 娃哈哈 集團的總營收為636.31億元，同比負增長6.23%；完成凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。
“接班？看著辦”
在 娃哈哈 集團董事長宗慶后出席的每一個公開媒體場合中，對于這位68歲的老人，記者們似乎都不會錯過提出一個問題：“ 娃哈哈 集團誰來接班？”，抑或干脆是“您的女兒何時接班？”
面對每一次提問，宗慶后都會面露無奈“現在還不急，她也不感興趣”。28日，宗馥莉對此的回答是：我不曉得，看著辦。而對于 娃哈哈 集團飲料之外的其他業務，其明確拒絕接手，“沒有如果”，“我希望我自己的企業能夠做到一個飲料專業化的公司，但對于 娃哈哈 來講，我真的沒有概念。”
事實上，只要稍微了解 娃哈哈 人事架構及內部管理的人，對于這家企業都不得不提出一個疑問：這家年銷售額已超過600億元的企業如果沒有宗慶后能否順利繼續運營下去？是否有制度去保障？因為，它就如同一個龐大的巨人，宗慶后為中樞神經，而其余的3萬名管理層及員工只是粗細不同的神經末梢而已。
“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會覺得說，我今天干嗎呢？我不知道。”宗馥莉對此問題亦無解。“公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”
截至2013年， 娃哈哈 集團在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的全國范圍內均建立了銷售分支機構，擁有近3萬名員工， 娃哈哈 集團旗下涉及的業務包括十大品類。
然而，自1989年正式注冊成立到目前， 娃哈哈 集團依然如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需宗慶后親自審批。
“他每天晚上飛來飛去，到酒店就會有一大摞的報告要拿給他去簽字，然后就是他們有人幫他傳真，傳到我們總經辦，然后他把指令分解下去，所以整個腦子就是我老爸。”宗馥莉說。“直接打報告，我爸看了他同意就簽，不同意就不簽，我爸效率蠻高的。”
在她看來， 娃哈哈 目前的管理現狀是因其“父親的性格”，“我覺得我爸就喜歡這樣子干活的一個方式，所以你要讓他換一個方式他會不習慣的，而且下面的人也會不習慣。”
宗馥莉表示，其父親自己事實上也已意識到團隊執行力下降的問題。“以前他的確可以這么做，因為公司小，以前大概只有1000、2000個人，而現在都有2、3萬，你說讓他執行力他不可能一個人盯的過來。”
“我是希望他能夠考慮經理人，但是我估計沒有人能夠融入到我們公司的文化。”在宗馥莉看來，對于 娃哈哈 犯錯與糾錯可能是其必將經歷的一個階段。“我覺得每個人都要自己了解僅僅做錯了什么，然后去改變，我覺得這是他的一個經歷，對 娃哈哈 來講它已經25歲，我覺得他應該承擔、經歷，它需要走過這段路。”
對于資本的態度，宗馥莉與她父親有著同樣的立場，除了堅持企業不上市外，在 娃哈哈 國際化的過程中，其也將不會考慮通過并購或合資的手段。
一切都應該被重新思考
26日下午，在一場名為“女性和領導力”的論壇上，當被問及在事業與愛情之間如何平衡時，宗馥莉表示目前的生活只有事業，沒有愛情。
隨后，她的名字出現在了各大新聞門戶的要聞區，在中國，她的父親宗慶后家喻戶曉，而外界對她則知之甚少，于是，她波瀾不驚的言行都會招來外界無窮的好奇心。
對于宗馥莉的履歷，外界曾傳出諸多有誤版本。據其表述，初中未畢業其即赴美國念書，在美國念完高中，1998年9月至2002年9月，其在美國南加州大學完成國際商務專業，并在畢業后直接到 娃哈哈 集團工作，而未如外界所稱的在北京某大學念工商管理碩士學位。
2005年，宗馥莉開始擔任杭州 娃哈哈 蕭山二號基地管委會主任助理，隨后數年中其職務有所變化，但均是總經理級別，而目前則負責以飲料業務為主的宏勝飲料集團。
在宗馥莉看來，8年的留學經歷給了她完全不同的思維模式，而因此，對于她的一切都應該被重新思考。除了對企業外圍體制的抗爭外，還有更多的理想主義。
在企業管理上，宗馥莉表示她與父親并不一樣， 娃哈哈 集團以老員工為主，而她掌舵下的宏勝飲料則“都是小孩子”。
“我覺得我這個人可能做事情沒有什么長心，就是沒有很長的那種持久力，所以我比較適合定目標，我可能知道我自己要成什么樣的人，我想要知道我以后會成為什么樣企業，我可以把這個目標分階段來設定，然后我覺得可以讓合適的人去做不同的事情，幫我達到這個目標。”
在宗馥莉看來，讓其倍感頭疼的是要花費太多精力去“跟政府打交道”，“我覺得政府需要面對我們這一代，我們一代永遠不可能像我老爸這一代一樣。”當鳳凰財經問及難道要把企業整個搬到國外去嗎？宗馥莉反問“真是有可能，你知道李嘉誠都已經搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢？
然而，現實卻是讓她不得不去做這讓其反感的事情，即使“結果都是很差的，都會被父輩罵。”當然，在企業家的光環下，宗馥莉也有不菲的政治成果，2013年1月，在浙江省政協十一屆一次會議上，她被當選為十一屆浙江省政協常委，在兩年前，她還被評為2011年浙江經濟年度人物。
對于中國約定成俗的男女關系，宗馥莉同樣有其不一樣的見解。“我覺得現在有這么多女性的企業家，她們都很優秀也很有經驗，但是我覺得她們就是被傳統所束縛那一代人，你不覺得嗎？中國傳統教育下，女生就是應該相夫教子在家里帶孩子或者干嘛，然后大家會覺得嘴巴上說女性跟男性是不平等的，可是他們提出這個問題本身就是把自己更弱化了，你不覺得嗎？”
在宗馥莉看來，幸福的生活狀態就是“隨心所欲這種生活當然最好的，就是你想干嘛就干嘛。”“我喜歡在這里多待就多待幾天，我不喜歡就飛出去玩一下，這唯一可以說是作為富二代的一個權利。”
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本文來源： 娃哈哈叛逆者宗馥莉：接班要看著辦(圖)
