電子商務(wù)只是發(fā)現(xiàn)新需求，實(shí)體零售從業(yè)者也沒有做錯(cuò)什么，新技術(shù)帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級(jí)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。
據(jù)媒體報(bào)道，近日， 大潤(rùn)發(fā) 要關(guān)閉山東濰坊一門店的消息不脛而走。這是 大潤(rùn)發(fā) 進(jìn)軍大陸市場(chǎng)19年來的首次關(guān)店。已成商超一哥的 大潤(rùn)發(fā) ，是否會(huì)步同業(yè)后塵呢？
自1998年進(jìn)入大陸市場(chǎng)， 大潤(rùn)發(fā) 創(chuàng)造了19年不關(guān)一家門店的奇跡。即便此番首次關(guān)店，似乎也更多出于偶然，“廣場(chǎng)管理公司跟業(yè)主不合，導(dǎo)致店家跟賣場(chǎng)都受波及而無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)”。但是數(shù)據(jù)不會(huì)說謊， 大潤(rùn)發(fā) 的同店銷售額也在下跌。就像鮑勃·迪倫所唱，時(shí)代變了。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年國(guó)內(nèi)88家零售上市公司超過一半凈利下滑比超過三成，虧損高達(dá)15%。不少公司不得不采取關(guān)店、裁員等舉措“保命”。然而，這個(gè)實(shí)體零售業(yè)的冬天，并非“馬云們”制造的，而是時(shí)代使然，是供給側(cè)轉(zhuǎn)型升級(jí)使然。
當(dāng)年大型實(shí)體零售商超的興起，帶來的是一場(chǎng)供給側(cè)革命——低廉的價(jià)格，齊全的商品，優(yōu)良的服務(wù)，保障的售后。當(dāng)時(shí)代的車輪前進(jìn)到移動(dòng)互聯(lián)這一站，人們需要更為方便的購(gòu)物和支付，把實(shí)體零售搬到網(wǎng)上，自然會(huì)成為新的供給模式。
當(dāng)然，電商只是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了新需求，它們并沒有要消滅誰(shuí)，而實(shí)體零售從業(yè)者也沒有做錯(cuò)什么，新技術(shù)帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級(jí)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·羅默說：真正可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，并非源于新資源的發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有的資源重新安排后使其產(chǎn)生更大的價(jià)值。電商正是如此。
未來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，核心要旨仍然是重混。對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)來說，時(shí)代變了怎么辦?一條路徑是選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻。京東入股永輝超市，阿里巴巴入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商，曾經(jīng)的對(duì)掐者成了一家人。 大潤(rùn)發(fā) 試圖自行打造飛牛網(wǎng)，走的是另一條路。只不過，實(shí)體零售企業(yè)獨(dú)立發(fā)展線上業(yè)務(wù)，似乎還沒有成功的先例。
毋庸置疑，大型實(shí)體零售企業(yè)未來依然還會(huì)有自己的市場(chǎng)，人們有足不出戶的購(gòu)物需求，也有推著購(gòu)物車走走停停的需求。要想在實(shí)體零售這個(gè)市場(chǎng)中活得更好，必須找到自己的生存模式和細(xì)分優(yōu)勢(shì)。比如德國(guó)超市阿爾迪，已在全球11個(gè)國(guó)家擁有近萬(wàn)家分店。
阿爾迪成功的秘訣在于真正的物美價(jià)廉。這家超市從不花錢做廣告，甚至沒有廣告部、公關(guān)部。它們嚴(yán)格控制商品的品類數(shù)量，長(zhǎng)年保持在700種左右，每種商品只有一個(gè)品牌，保證商品質(zhì)量更保證絕對(duì)低價(jià)。
窮人超市阿爾迪，也許不是最好的模式;但實(shí)體零售企業(yè)要想擁抱更好的未來，確實(shí)須建立自己的特色。
轉(zhuǎn)型升級(jí)不是只有一條路徑，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案可言。實(shí)體零售企業(yè)關(guān)店，并不可怕;可怕的是，未來明明已經(jīng)到來，你卻還沉睡在過去的迷夢(mèng)里。
據(jù)媒體報(bào)道，近日， 大潤(rùn)發(fā) 要關(guān)閉山東濰坊一門店的消息不脛而走。這是 大潤(rùn)發(fā) 進(jìn)軍大陸市場(chǎng)19年來的首次關(guān)店。已成商超一哥的 大潤(rùn)發(fā) ，是否會(huì)步同業(yè)后塵呢？
自1998年進(jìn)入大陸市場(chǎng)， 大潤(rùn)發(fā) 創(chuàng)造了19年不關(guān)一家門店的奇跡。即便此番首次關(guān)店，似乎也更多出于偶然，“廣場(chǎng)管理公司跟業(yè)主不合，導(dǎo)致店家跟賣場(chǎng)都受波及而無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)”。但是數(shù)據(jù)不會(huì)說謊， 大潤(rùn)發(fā) 的同店銷售額也在下跌。就像鮑勃·迪倫所唱，時(shí)代變了。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年國(guó)內(nèi)88家零售上市公司超過一半凈利下滑比超過三成，虧損高達(dá)15%。不少公司不得不采取關(guān)店、裁員等舉措“保命”。然而，這個(gè)實(shí)體零售業(yè)的冬天，并非“馬云們”制造的，而是時(shí)代使然，是供給側(cè)轉(zhuǎn)型升級(jí)使然。
當(dāng)年大型實(shí)體零售商超的興起，帶來的是一場(chǎng)供給側(cè)革命——低廉的價(jià)格，齊全的商品，優(yōu)良的服務(wù)，保障的售后。當(dāng)時(shí)代的車輪前進(jìn)到移動(dòng)互聯(lián)這一站，人們需要更為方便的購(gòu)物和支付，把實(shí)體零售搬到網(wǎng)上，自然會(huì)成為新的供給模式。
當(dāng)然，電商只是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了新需求，它們并沒有要消滅誰(shuí)，而實(shí)體零售從業(yè)者也沒有做錯(cuò)什么，新技術(shù)帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級(jí)不以人的意志為轉(zhuǎn)移。經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·羅默說：真正可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，并非源于新資源的發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有的資源重新安排后使其產(chǎn)生更大的價(jià)值。電商正是如此。
未來的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，核心要旨仍然是重混。對(duì)傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)來說，時(shí)代變了怎么辦?一條路徑是選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻。京東入股永輝超市，阿里巴巴入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商，曾經(jīng)的對(duì)掐者成了一家人。 大潤(rùn)發(fā) 試圖自行打造飛牛網(wǎng)，走的是另一條路。只不過，實(shí)體零售企業(yè)獨(dú)立發(fā)展線上業(yè)務(wù)，似乎還沒有成功的先例。
毋庸置疑，大型實(shí)體零售企業(yè)未來依然還會(huì)有自己的市場(chǎng)，人們有足不出戶的購(gòu)物需求，也有推著購(gòu)物車走走停停的需求。要想在實(shí)體零售這個(gè)市場(chǎng)中活得更好，必須找到自己的生存模式和細(xì)分優(yōu)勢(shì)。比如德國(guó)超市阿爾迪，已在全球11個(gè)國(guó)家擁有近萬(wàn)家分店。
阿爾迪成功的秘訣在于真正的物美價(jià)廉。這家超市從不花錢做廣告，甚至沒有廣告部、公關(guān)部。它們嚴(yán)格控制商品的品類數(shù)量，長(zhǎng)年保持在700種左右，每種商品只有一個(gè)品牌，保證商品質(zhì)量更保證絕對(duì)低價(jià)。
窮人超市阿爾迪，也許不是最好的模式;但實(shí)體零售企業(yè)要想擁抱更好的未來，確實(shí)須建立自己的特色。
轉(zhuǎn)型升級(jí)不是只有一條路徑，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案可言。實(shí)體零售企業(yè)關(guān)店，并不可怕;可怕的是，未來明明已經(jīng)到來，你卻還沉睡在過去的迷夢(mèng)里。
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