近日，有外媒報道稱，德國知名連鎖折扣Aldi( 阿爾迪 )計劃通過澳大利亞為跳板，進軍包括中國在內(nèi)的亞洲零售市場。
據(jù)悉，ALDI計劃在2017年上半年通過電商向中國出售“非冷凍”雜貨和葡萄酒。但并未透露實體店開店計劃表。
公司發(fā)言人稱，“我們已經(jīng)對中國市場進行了幾年的可行性研究，結(jié)果是我們決定開始在中國的零售業(yè)務，一開始通過網(wǎng)站的渠道，這個網(wǎng)站將出售‘非冷凍’雜貨和葡萄酒，而大部分產(chǎn)品將來自ALDI在澳洲的供貨商。”
發(fā)言人說：“我們知道中國消費者對于澳洲制造的產(chǎn)品有很強的需求，我們的目的是為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的商品。從明年下半年起我們將開始通過網(wǎng)絡(luò)平臺向中國消費者出售一系列日常用品，產(chǎn)品將送貨到家。”
有澳洲本土分析師認為，ALDI還是用了該零售商一貫的保守態(tài)度進入新的市場，借用電商平臺進入中國，是一種試探性的試水，最終還是會進入到實體的零售。
該分析師說到，澳洲和歐洲市場比較類似，而繞道澳洲進入中國是因為澳洲已經(jīng)存在很多ALDI的供應商，這些供應商從2001年開始就和ALDI有了互信的合作關(guān)系，ALDI也希望此次進入中國能幫助這些供應商得到更好的生意拓展和投資回報。
來自德國零售方面的消息看，ALDI一開始選擇澳洲供應商的商品，但從未來看會引進更多歐洲供應商商品，因為中國消費者對于歐洲的快速消費品非常熱衷。
此外，有消息稱， 阿爾迪 或?qū)⑹褂闷浒闹薰芾磉\營團隊，并避免一些西方公司在中國遭遇的問題，同時也可能雇傭澳洲華裔人運營業(yè)務。
根據(jù)近年來德勤發(fā)布的《全球零售力量》，這個異常低調(diào)的德國品牌一直是排名前十的全球性零售企業(yè)。兩位創(chuàng)始人卡爾·阿爾布雷希特(Karl Albrecht)、臺奧·阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和比爾·蓋茨、巴菲特等人一樣富有。
ALDI最初創(chuàng)辦于1948年，前身是阿爾布萊希特(Albrecht)兄弟接管其母親在德國開辦的食品零售店，1962年第一家以ALDI命名的食品超市誕生。ALDI取自Albrecht Discount的縮寫，意思是阿爾布萊希特廉價店。這個名字的含義真正融入了ALDI的血液，他們通過幾十年的努力將之演繹到了極致。
目前，除遍布德國的3600多家連鎖門店外，ALDI目前在歐洲、英國、美國和澳洲都有運營業(yè)務。
他們在德國市場打敗了同樣以天天低價聞名的零售巨頭沃爾瑪，而在美國市場，ALDI同樣咄咄逼人，不斷侵蝕著本土零售商的市場份額。天使灣創(chuàng)投CEO、聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉從多年前開始就在研究 阿爾迪 ，并把自己取名“阿迪”，在他看來， 阿爾迪 之所以成功的原因在于：
1、超少SKU 90％以上自有品牌
在任何一家 阿爾迪 店中，超過九成的品牌都是自有品牌。此外， 阿爾迪 開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數(shù)量也有限，大概是500個。
2、“少貨架化”設(shè)計 包裝箱只用一半
比起傳統(tǒng)店鋪中的貨架， 阿爾迪 更多地用“箱子”來擺放商品，極大地節(jié)約了員工的成本。而且 阿爾迪 的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，所以更節(jié)省成本。
3、高效的工作效率
阿爾迪 早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以 阿爾迪 的收銀員需要記住所有500個商品的價格。后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。
一般的零售商一個門店可能要6個人， 阿爾迪 只要3個人。員工的效率非常高，但是薪水是同行的150％，他愿意付出比同行更高的薪水。
4、購物車付費
阿爾迪 要求消費者從家里帶個袋子，如果顧客想要個袋子的話，還得再付點錢。另一方面，當消費者想要用手推車的時候，還需要支付0.25元。
5、無理由退貨
如果你想退貨，它肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。
阿爾迪 每一個單品的質(zhì)量跟在德國市場上賣的一流品牌產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，他們想盡一切辦法把價格降下來。 阿爾迪 的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。
6、拒絕宣傳，不接受采訪
阿爾迪 還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪。它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。
阿爾迪 不打廣告，拒絕上市，因為這些也需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。商品都是自己直接從生產(chǎn)廠商那里去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。
7、文化是其核心的競爭力
阿爾迪 文化是其最核心的競爭力。 阿爾迪 文化所有的關(guān)注點都在于最好的質(zhì)量，最低的價格。 阿爾迪 沒有那些標語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關(guān)掉，看看在關(guān)燈的情況下，是否還能開會。
阿爾迪 將運行成本低、進貨價優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。
據(jù)悉，ALDI計劃在2017年上半年通過電商向中國出售“非冷凍”雜貨和葡萄酒。但并未透露實體店開店計劃表。
公司發(fā)言人稱，“我們已經(jīng)對中國市場進行了幾年的可行性研究，結(jié)果是我們決定開始在中國的零售業(yè)務，一開始通過網(wǎng)站的渠道，這個網(wǎng)站將出售‘非冷凍’雜貨和葡萄酒，而大部分產(chǎn)品將來自ALDI在澳洲的供貨商。”
發(fā)言人說：“我們知道中國消費者對于澳洲制造的產(chǎn)品有很強的需求，我們的目的是為消費者提供優(yōu)質(zhì)低價的商品。從明年下半年起我們將開始通過網(wǎng)絡(luò)平臺向中國消費者出售一系列日常用品，產(chǎn)品將送貨到家。”
有澳洲本土分析師認為，ALDI還是用了該零售商一貫的保守態(tài)度進入新的市場，借用電商平臺進入中國，是一種試探性的試水，最終還是會進入到實體的零售。
該分析師說到，澳洲和歐洲市場比較類似，而繞道澳洲進入中國是因為澳洲已經(jīng)存在很多ALDI的供應商，這些供應商從2001年開始就和ALDI有了互信的合作關(guān)系，ALDI也希望此次進入中國能幫助這些供應商得到更好的生意拓展和投資回報。
來自德國零售方面的消息看，ALDI一開始選擇澳洲供應商的商品，但從未來看會引進更多歐洲供應商商品，因為中國消費者對于歐洲的快速消費品非常熱衷。
此外，有消息稱， 阿爾迪 或?qū)⑹褂闷浒闹薰芾磉\營團隊，并避免一些西方公司在中國遭遇的問題，同時也可能雇傭澳洲華裔人運營業(yè)務。
根據(jù)近年來德勤發(fā)布的《全球零售力量》，這個異常低調(diào)的德國品牌一直是排名前十的全球性零售企業(yè)。兩位創(chuàng)始人卡爾·阿爾布雷希特(Karl Albrecht)、臺奧·阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和比爾·蓋茨、巴菲特等人一樣富有。
ALDI最初創(chuàng)辦于1948年，前身是阿爾布萊希特(Albrecht)兄弟接管其母親在德國開辦的食品零售店，1962年第一家以ALDI命名的食品超市誕生。ALDI取自Albrecht Discount的縮寫，意思是阿爾布萊希特廉價店。這個名字的含義真正融入了ALDI的血液，他們通過幾十年的努力將之演繹到了極致。
目前，除遍布德國的3600多家連鎖門店外，ALDI目前在歐洲、英國、美國和澳洲都有運營業(yè)務。
他們在德國市場打敗了同樣以天天低價聞名的零售巨頭沃爾瑪，而在美國市場，ALDI同樣咄咄逼人，不斷侵蝕著本土零售商的市場份額。天使灣創(chuàng)投CEO、聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉從多年前開始就在研究 阿爾迪 ，并把自己取名“阿迪”，在他看來， 阿爾迪 之所以成功的原因在于：
1、超少SKU 90％以上自有品牌
在任何一家 阿爾迪 店中，超過九成的品牌都是自有品牌。此外， 阿爾迪 開的店非常小，500到700平方米左右，單店的單品數(shù)量也有限，大概是500個。
2、“少貨架化”設(shè)計 包裝箱只用一半
比起傳統(tǒng)店鋪中的貨架， 阿爾迪 更多地用“箱子”來擺放商品，極大地節(jié)約了員工的成本。而且 阿爾迪 的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，所以更節(jié)省成本。
3、高效的工作效率
阿爾迪 早期甚至沒有POS機，他認為這樣會增加商品的成本。所以 阿爾迪 的收銀員需要記住所有500個商品的價格。后來經(jīng)過測算工作效率，所以增加了POS系統(tǒng)。
一般的零售商一個門店可能要6個人， 阿爾迪 只要3個人。員工的效率非常高，但是薪水是同行的150％，他愿意付出比同行更高的薪水。
4、購物車付費
阿爾迪 要求消費者從家里帶個袋子，如果顧客想要個袋子的話，還得再付點錢。另一方面，當消費者想要用手推車的時候，還需要支付0.25元。
5、無理由退貨
如果你想退貨，它肯定會退。他認為如果糾纏，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本，就會加入到商品的零售價格當中。他不提供顧客門店的咨詢電話。消費者你有問題不要打電話，直接拿東西來都給你退，裝電話接電話都要成本。
阿爾迪 每一個單品的質(zhì)量跟在德國市場上賣的一流品牌產(chǎn)品一樣好，乃至是更好。在一流質(zhì)量的基礎(chǔ)上，他們想盡一切辦法把價格降下來。 阿爾迪 的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半。
6、拒絕宣傳，不接受采訪
阿爾迪 還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪。它認為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。
阿爾迪 不打廣告，拒絕上市，因為這些也需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。商品都是自己直接從生產(chǎn)廠商那里去運。乃至運貨的車輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風玻璃的傾斜角度因為這樣減少風阻降低油耗。
7、文化是其核心的競爭力
阿爾迪 文化是其最核心的競爭力。 阿爾迪 文化所有的關(guān)注點都在于最好的質(zhì)量，最低的價格。 阿爾迪 沒有那些標語式的企業(yè)文化，一切就是首先確保物美，然后盡可能的價廉。他們老板開會做的第一件事就是把燈關(guān)掉，看看在關(guān)燈的情況下，是否還能開會。
阿爾迪 將運行成本低、進貨價優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉打動顧客，從而與消費者建立起強大的品牌黏性。
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本文來源： 阿爾迪借道澳洲殺入中國市場 先從電商開始
