時下， 便利店 是中國零售業(yè)最具潛力、最火熱的業(yè)態(tài)之一。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國 便利店 發(fā)展報告》，目前中國連鎖品牌化 便利店 門店數(shù)已接近10萬家，年銷售額達(dá)1300億元，增速達(dá)13%。
隨著消費升級和“新零售”時代來臨， 便利店 已經(jīng)站上“風(fēng)口”，很多知名互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛布局線下商業(yè)，進(jìn)軍 便利店 。在資本的助推下，大量的品牌 便利店 開始擴(kuò)張， 便利店 業(yè)態(tài)在中國市場同樣出現(xiàn)了“直營還是加盟”的糾結(jié)。未來的路怎么走?對不少 便利店 來說既是機(jī)遇也是考驗。
便利店 加快“跑馬圈地” 擴(kuò)張模式不盡相同
大概幾年前，有 便利店 巨頭提出到2025年要開一萬家店，很多人都在問一萬家店能開得出嗎?而現(xiàn)在，行業(yè)口號已經(jīng)喊到了100萬家。
近年來， 便利店 行業(yè)已經(jīng)駛?cè)敫咚贁U(kuò)張的快車道。與百貨、超市等大賣場出現(xiàn)關(guān)店潮不同，主打便利且“小而美”的 便利店 在中國實體零售業(yè)態(tài)中依舊保持著良好的增長態(tài)勢。
此外，與美國每2133人擁有一家 便利店 、日本每2400人擁有一家 便利店 相比，中國每53076人才擁有一家 便利店 。這樣的市場飽和度引得 便利店 品牌商們紛紛加大跑馬圈地力度：“全家”計劃到2024年達(dá)到10000家店，羅森計劃從目前的約千店規(guī)模到2020年達(dá)到3000家，到2025年達(dá)10000家店;“7-11”希望每一到兩年在一個新城市進(jìn)行布局，在主要城市每年新開30至40家門店，京東更是許下豪言，要在未來開100萬家 便利店 。
數(shù)據(jù)顯示，各家 便利店 品牌商的擴(kuò)張模式也不大相同。羅森和全家以加盟為主策略，且是區(qū)域大加盟商模式。這些加盟店以上海為基礎(chǔ)，同時以區(qū)域加盟商的形式輻射長三角。截至今年4月底，羅森在中國的逾1000家加盟店，大多集中在長三角。全家則在中國開了1900多家店，主要集中在華東。
“7-11”則采用在各地授權(quán)給不同代理商形式來進(jìn)行運作。在上海的運作方是統(tǒng)一企業(yè)，北京和成都則由日方直管，重慶是新希望集團(tuán)運作，青島是眾地集團(tuán)運作。而在部分落后區(qū)域，7-11力推特許加盟，希望高密度開店。業(yè)內(nèi)將其總結(jié)為“直營店+加盟店”的圈地模式。
“7-11”在中國現(xiàn)在用的是密集型開店方式，其優(yōu)勢在于提高物流效率，從而提高商品的毛利率;同時，通過對店鋪經(jīng)營指導(dǎo)，可以在銷售額和利益上有所增長，提升連鎖品牌的知名度，保證每家店鋪銷售額和利益都擴(kuò)大化。
目前直營模式經(jīng)營效率更優(yōu)
那么，對中國市場來說，直營和加盟哪種模式更適合本土 便利店 品牌呢?
總體而言，直營模式下，總部對門店管控更強(qiáng)，但投入相對更多;加盟模式，總部引入加盟主能夠降低總部資金壓力，從而使得展店更快，但總部對門店管控相對較弱。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)目前 便利店 每日平均客流量大約為400人，坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額，每坪等于3.3平方米)僅超過2萬元/平方米。可見，國內(nèi) 便利店 無論是單店經(jīng)營效率、集客能力還是創(chuàng)收水平都存在較大提升空間。同時，國內(nèi) 便利店 市場目前呈區(qū)域割據(jù)狀態(tài)，集中度偏低，直營占比40%以上。更多分析人士認(rèn)為，就目前而言，國內(nèi) 便利店 以直營模式為主的經(jīng)營效率是優(yōu)于以加盟為主的經(jīng)營效率的。
當(dāng)然，目前 便利店 品牌商很多都有資本注入背景，其擴(kuò)張模式的選擇必然也要考慮資本方的利益。直營店規(guī)模達(dá)到一定程度后，資本方必然希望品牌方以加盟輕資產(chǎn)模式快速拓展。不過，目前，國內(nèi)主流品牌 便利店 的投資在60萬元到100萬元之間，由于固定成本高，競爭激烈，從目前看，無論是固定收益還是毛利分成模式，都難以面對普遍性的成本上漲問題。如果加盟方賺不到錢， 便利店 品牌商擴(kuò)展速度再快也是空談。
因此，在國內(nèi) 便利店 尚形成較強(qiáng)品牌效應(yīng)和成熟的后臺信息系統(tǒng)之前，其管理輸出效果具有極強(qiáng)的不可控因素，加盟效果是較為有限的。
品牌影響力是關(guān)鍵
在美日等成熟市場中，加盟模式正在逐漸成為連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的主流途徑，如日本7-11、羅森等 便利店 的連鎖直營店規(guī)模均呈現(xiàn)下降趨勢，其中部分被轉(zhuǎn)換成加盟店。
從日本 便利店 實踐來看，直營或者加盟模式并不一定非此即彼，同一 便利店 連鎖中往往同時存在直營店和加盟店。但是，隨著加盟店規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，日本很多 便利店 連鎖總部的職能存在逐漸“后移”的趨勢，即專注于為加盟主的門店經(jīng)營提供包括門店經(jīng)營指導(dǎo)和監(jiān)督、物流配送、營銷策劃等在內(nèi)的后臺服務(wù)，前后臺分工的模式越加成熟和穩(wěn)定。
以日本和美國7-11的平均店效和坪效比較來看，若不包含油品，美國7-11門店平均經(jīng)營效率僅為日本的一半左右，但是如果包含油品在內(nèi)，兩者差距得以縮小。這表明，普通商品(不含油品)經(jīng)營對日本 便利店 而言更加重要，日本 便利店 連鎖網(wǎng)絡(luò)中總部正在后臺的產(chǎn)品開發(fā)上加大投入，導(dǎo)致其獲得了比例更高的加盟比例。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布《2017中國 便利店 發(fā)展報告》，國內(nèi)市場上大部分 便利店 品牌的市場占有率都較低，分散度較高。7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、十足/之上、全家、紅旗、天福這些知名 便利店 品牌的門店數(shù)量占比分別為3.1%、3.3%、3.4%、3.5%、3.7%、4.1%、4.4%、6.1%、7.3%，占比最多的為美宜家，門店數(shù)量也僅為19.6%，其他41.5%的占比為非知名的夫妻店、雜貨鋪式的中低端 便利店 。
當(dāng)前，一些 便利店 品牌商開設(shè)的直營店正在演變成市場先導(dǎo)的角色，即在進(jìn)入新市場時，先設(shè)立直營店經(jīng)營，以控制開店質(zhì)量并積累經(jīng)驗，待時機(jī)成熟(如實現(xiàn)扭虧)后就直接轉(zhuǎn)由加盟主經(jīng)營，但后期經(jīng)營能否走上正軌還是未知數(shù)。
有關(guān)業(yè)內(nèi)人士指出，總的來說，當(dāng) 便利店 自身的品牌效應(yīng)較強(qiáng)，市場認(rèn)可度較高時，選擇加盟這樣的輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式，可以快速實現(xiàn)布局，達(dá)到品牌和加盟商共贏的效果。當(dāng) 便利店 品牌價值在行業(yè)處于領(lǐng)先地位時，加強(qiáng)自制商品的投入，以及信息系統(tǒng)的建設(shè)， 便利店 品牌商的軟實力就會進(jìn)一步促進(jìn)效益的提升。從 便利店 品牌商的長遠(yuǎn)發(fā)展看，首先提升服務(wù)質(zhì)量，提升品牌價值。在強(qiáng)后臺、輕前臺的經(jīng)營策略下，進(jìn)一步培養(yǎng)自身的系統(tǒng)管理輸出能力，創(chuàng)造“物業(yè)+人員”的資源輸出加盟模式，將是國內(nèi) 便利店 品牌商前進(jìn)的主要方向。
隨著消費升級和“新零售”時代來臨， 便利店 已經(jīng)站上“風(fēng)口”，很多知名互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛布局線下商業(yè)，進(jìn)軍 便利店 。在資本的助推下，大量的品牌 便利店 開始擴(kuò)張， 便利店 業(yè)態(tài)在中國市場同樣出現(xiàn)了“直營還是加盟”的糾結(jié)。未來的路怎么走?對不少 便利店 來說既是機(jī)遇也是考驗。
便利店 加快“跑馬圈地” 擴(kuò)張模式不盡相同
大概幾年前，有 便利店 巨頭提出到2025年要開一萬家店，很多人都在問一萬家店能開得出嗎?而現(xiàn)在，行業(yè)口號已經(jīng)喊到了100萬家。
近年來， 便利店 行業(yè)已經(jīng)駛?cè)敫咚贁U(kuò)張的快車道。與百貨、超市等大賣場出現(xiàn)關(guān)店潮不同，主打便利且“小而美”的 便利店 在中國實體零售業(yè)態(tài)中依舊保持著良好的增長態(tài)勢。
此外，與美國每2133人擁有一家 便利店 、日本每2400人擁有一家 便利店 相比，中國每53076人才擁有一家 便利店 。這樣的市場飽和度引得 便利店 品牌商們紛紛加大跑馬圈地力度：“全家”計劃到2024年達(dá)到10000家店，羅森計劃從目前的約千店規(guī)模到2020年達(dá)到3000家，到2025年達(dá)10000家店;“7-11”希望每一到兩年在一個新城市進(jìn)行布局，在主要城市每年新開30至40家門店，京東更是許下豪言，要在未來開100萬家 便利店 。
數(shù)據(jù)顯示，各家 便利店 品牌商的擴(kuò)張模式也不大相同。羅森和全家以加盟為主策略，且是區(qū)域大加盟商模式。這些加盟店以上海為基礎(chǔ)，同時以區(qū)域加盟商的形式輻射長三角。截至今年4月底，羅森在中國的逾1000家加盟店，大多集中在長三角。全家則在中國開了1900多家店，主要集中在華東。
“7-11”則采用在各地授權(quán)給不同代理商形式來進(jìn)行運作。在上海的運作方是統(tǒng)一企業(yè)，北京和成都則由日方直管，重慶是新希望集團(tuán)運作，青島是眾地集團(tuán)運作。而在部分落后區(qū)域，7-11力推特許加盟，希望高密度開店。業(yè)內(nèi)將其總結(jié)為“直營店+加盟店”的圈地模式。
“7-11”在中國現(xiàn)在用的是密集型開店方式，其優(yōu)勢在于提高物流效率，從而提高商品的毛利率;同時，通過對店鋪經(jīng)營指導(dǎo)，可以在銷售額和利益上有所增長，提升連鎖品牌的知名度，保證每家店鋪銷售額和利益都擴(kuò)大化。
目前直營模式經(jīng)營效率更優(yōu)
那么，對中國市場來說，直營和加盟哪種模式更適合本土 便利店 品牌呢?
總體而言，直營模式下，總部對門店管控更強(qiáng)，但投入相對更多;加盟模式，總部引入加盟主能夠降低總部資金壓力，從而使得展店更快，但總部對門店管控相對較弱。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)目前 便利店 每日平均客流量大約為400人，坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額，每坪等于3.3平方米)僅超過2萬元/平方米。可見，國內(nèi) 便利店 無論是單店經(jīng)營效率、集客能力還是創(chuàng)收水平都存在較大提升空間。同時，國內(nèi) 便利店 市場目前呈區(qū)域割據(jù)狀態(tài)，集中度偏低，直營占比40%以上。更多分析人士認(rèn)為，就目前而言，國內(nèi) 便利店 以直營模式為主的經(jīng)營效率是優(yōu)于以加盟為主的經(jīng)營效率的。
當(dāng)然，目前 便利店 品牌商很多都有資本注入背景，其擴(kuò)張模式的選擇必然也要考慮資本方的利益。直營店規(guī)模達(dá)到一定程度后，資本方必然希望品牌方以加盟輕資產(chǎn)模式快速拓展。不過，目前，國內(nèi)主流品牌 便利店 的投資在60萬元到100萬元之間，由于固定成本高，競爭激烈，從目前看，無論是固定收益還是毛利分成模式，都難以面對普遍性的成本上漲問題。如果加盟方賺不到錢， 便利店 品牌商擴(kuò)展速度再快也是空談。
因此，在國內(nèi) 便利店 尚形成較強(qiáng)品牌效應(yīng)和成熟的后臺信息系統(tǒng)之前，其管理輸出效果具有極強(qiáng)的不可控因素，加盟效果是較為有限的。
品牌影響力是關(guān)鍵
在美日等成熟市場中，加盟模式正在逐漸成為連鎖網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的主流途徑，如日本7-11、羅森等 便利店 的連鎖直營店規(guī)模均呈現(xiàn)下降趨勢，其中部分被轉(zhuǎn)換成加盟店。
從日本 便利店 實踐來看，直營或者加盟模式并不一定非此即彼，同一 便利店 連鎖中往往同時存在直營店和加盟店。但是，隨著加盟店規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，日本很多 便利店 連鎖總部的職能存在逐漸“后移”的趨勢，即專注于為加盟主的門店經(jīng)營提供包括門店經(jīng)營指導(dǎo)和監(jiān)督、物流配送、營銷策劃等在內(nèi)的后臺服務(wù)，前后臺分工的模式越加成熟和穩(wěn)定。
以日本和美國7-11的平均店效和坪效比較來看，若不包含油品，美國7-11門店平均經(jīng)營效率僅為日本的一半左右，但是如果包含油品在內(nèi)，兩者差距得以縮小。這表明，普通商品(不含油品)經(jīng)營對日本 便利店 而言更加重要，日本 便利店 連鎖網(wǎng)絡(luò)中總部正在后臺的產(chǎn)品開發(fā)上加大投入，導(dǎo)致其獲得了比例更高的加盟比例。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布《2017中國 便利店 發(fā)展報告》，國內(nèi)市場上大部分 便利店 品牌的市場占有率都較低，分散度較高。7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、十足/之上、全家、紅旗、天福這些知名 便利店 品牌的門店數(shù)量占比分別為3.1%、3.3%、3.4%、3.5%、3.7%、4.1%、4.4%、6.1%、7.3%，占比最多的為美宜家，門店數(shù)量也僅為19.6%，其他41.5%的占比為非知名的夫妻店、雜貨鋪式的中低端 便利店 。
當(dāng)前，一些 便利店 品牌商開設(shè)的直營店正在演變成市場先導(dǎo)的角色，即在進(jìn)入新市場時，先設(shè)立直營店經(jīng)營，以控制開店質(zhì)量并積累經(jīng)驗，待時機(jī)成熟(如實現(xiàn)扭虧)后就直接轉(zhuǎn)由加盟主經(jīng)營，但后期經(jīng)營能否走上正軌還是未知數(shù)。
有關(guān)業(yè)內(nèi)人士指出，總的來說，當(dāng) 便利店 自身的品牌效應(yīng)較強(qiáng)，市場認(rèn)可度較高時，選擇加盟這樣的輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式，可以快速實現(xiàn)布局，達(dá)到品牌和加盟商共贏的效果。當(dāng) 便利店 品牌價值在行業(yè)處于領(lǐng)先地位時，加強(qiáng)自制商品的投入，以及信息系統(tǒng)的建設(shè)， 便利店 品牌商的軟實力就會進(jìn)一步促進(jìn)效益的提升。從 便利店 品牌商的長遠(yuǎn)發(fā)展看，首先提升服務(wù)質(zhì)量，提升品牌價值。在強(qiáng)后臺、輕前臺的經(jīng)營策略下，進(jìn)一步培養(yǎng)自身的系統(tǒng)管理輸出能力，創(chuàng)造“物業(yè)+人員”的資源輸出加盟模式，將是國內(nèi) 便利店 品牌商前進(jìn)的主要方向。
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本文來源： “新零售”時代，便利店擴(kuò)張之路如何走？
