在零售企業(yè)，損耗一直是令企業(yè)和門店頭疼的事情，沒有誰希望損耗能夠發(fā)生，但是損耗又是不可避免的，我們所能夠做的不是有沒有損耗，而是在損耗的高低之間做個理性的選擇而已。
損耗對企業(yè)的危害
1、損耗侵蝕企業(yè)利潤
零售企業(yè)的銷售利潤率，好的企業(yè)只有3%左右，差的就只有1%不到，甚至還是負(fù)數(shù)，零售企業(yè)一般給門店定的損耗標(biāo)準(zhǔn)都是3‰，這也就相當(dāng)于利潤額的1/10乃至1/3都拿來做損耗處理了，這是一個非常驚人的數(shù)字！
可是就是即便是這3‰，還是有不少的門店都是超標(biāo)，高的竟然達(dá)到15‰這樣令人乍舌的地步，而不少的門店，表面上看起來損耗低，其實(shí)都是在盤損前通過壓榨供應(yīng)商補(bǔ)損來實(shí)現(xiàn)的，其真實(shí)的損耗確實(shí)要高很多，供應(yīng)商對這種無厘頭的補(bǔ)損意見非常大，但又無可奈何。
2、損耗高低是管理嚴(yán)謹(jǐn)程度的試紙
門店的損耗就像空氣一樣，無處不在，所以，只要管理上稍稍懈怠，損耗就會象一只有裂縫的碗里的水一樣，從裂縫中悄悄地溜走，當(dāng)各方面的管理都非常嚴(yán)格、非常嚴(yán)密以后，損耗所賴以逃脫的裂縫就會越來越小，以至于最后即便滲漏出去也是非常微弱。所以，我們說損耗高低是管理嚴(yán)謹(jǐn)程度的試紙。
3、損耗中內(nèi)耗往往是主流，是企業(yè)的毒瘤
由于損耗都是從企業(yè)管理的指縫中流失走的，所以純粹客觀原因?qū)е聯(lián)p耗高企的原因并不多，除非是一些突然性的災(zāi)害且人們無法預(yù)防的，一般來說，損害還是因我們的疏漏而給外人創(chuàng)造了可乘之機(jī)，所以才導(dǎo)致企業(yè)的損失的。
所以在損耗中，內(nèi)耗往往是主流，它是企業(yè)的毒瘤，外損是表象，內(nèi)耗才是主因，這不論是在防盜損、還是因儲存保質(zhì)期等問題而引起的損耗，或者是諸如生鮮商品的管理不當(dāng)而引起的損耗，其實(shí)都是遵循這一規(guī)律的。所以如何降低內(nèi)耗是非常重要的。
損耗是如何產(chǎn)生的
1、流程規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)造成損耗
流程規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)，該有人把關(guān)的地方無人把關(guān)，該反饋的信息無人反饋，等到最后問題大了才來追索責(zé)任，已經(jīng)遲了。
2、流程規(guī)范執(zhí)行不嚴(yán)造成損耗
企業(yè)雖然有流程規(guī)范，但并沒有按照這些要求去做，文件里規(guī)定的是一套，實(shí)際在做的又是另一套，這自然會造成損耗了。
3、對損耗的追索過于寬松造成損耗泛濫
有的門店每月才給生鮮做一次盤點(diǎn)，平常即便是簡單的盤點(diǎn)也無人去追索，這樣小問題便無從發(fā)現(xiàn)，等到一切都演變成大問題了，即便發(fā)現(xiàn)了又難以解決，這是不少的門店損耗大的關(guān)鍵原因之所在。
4、生鮮經(jīng)營的損耗占據(jù)了門店損耗的大頭
生鮮不同于食品和非食品，它的保質(zhì)期非常短，而且操作環(huán)節(jié)很復(fù)雜，稍有不慎，便會有大量的損耗產(chǎn)生，因此門店如何控制好生鮮的損耗非常關(guān)鍵，生鮮損耗控制住了，門店的綜合性損耗自然而然就降下來了。
我們從哪些方面去控制損耗
1、從流程的設(shè)計上去把控
我們在進(jìn)行各種流程的設(shè)計時，就得權(quán)衡由此而造成的損害會怎樣，如何來控制這些損耗，比如我們生鮮進(jìn)賣場是否需要質(zhì)量驗收和稱重，如果沒有質(zhì)量驗收和稱重會對后續(xù)環(huán)節(jié)帶來怎樣的影響，造成怎樣的損失，如果要驗收和稱重，那么帶來的工作量的增加又如何處理，是否可以用抽查來解決，如此等等，我們來把控流程的設(shè)計也就不難了。
2、從流程的執(zhí)行上去把控
流程未得到執(zhí)行往往是多種因素造成的，簡單地追責(zé)并一罰了事，是不能夠保證流程都得到有效執(zhí)行的，有許多流程都是因為環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，而流程卻還是以前制定的、沒有與時俱進(jìn)，結(jié)果造成流程執(zhí)行起來非常費(fèi)勁、或者是得不償失，此時其實(shí)我們最需要做的不應(yīng)該是處罰，而是去及時地梳理修訂我們的流程才是。
3、從損耗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)去把控
任何事物都是由主要矛盾所決定的，影響事物性質(zhì)的也是矛盾的主要方面，損耗其實(shí)也是如此，只有抓住那些造成當(dāng)前損耗的主要問題點(diǎn)，并逐個予以解決，我們才能將我們的資源在解決損耗這一問題上進(jìn)行有效的分配，確保我們投入相同的人力和無力，最后所降低的損耗能夠達(dá)到最大化。
4、牢牢把握損耗控制的總結(jié)提升
我們能夠越早發(fā)現(xiàn)損耗的原因及造成損耗的程度，那么我們解決這些損耗問題的態(tài)度就越積極，損耗問題解決的及時程度也必然越高，如果我們對損耗的控制是一個月一總結(jié)，那么我們就一個月進(jìn)步一次，如果是一周一總結(jié)，那么就一周進(jìn)步一次，所以，如果我們總結(jié)的頻次越高、總結(jié)的深度越深，那么我們改進(jìn)問題的速度也就越快、 防損 措施及體系優(yōu)化的程度也就越高。
全員 防損 才是解決 防損 的根本之道
既然損耗是由各個環(huán)節(jié)、在每一個員工手中滲漏而造成的，那么只有有效地治理這種發(fā)生在每一個員工身上的滲漏，才能夠?qū)p耗控制到最合適的境界，所以，只有全員 防損 才能夠從根本上控制住損耗。
“損耗自人人、人人須 防損 ”，對于每一個崗位、每一個員工，其 防損 的內(nèi)容是不一樣的，我們需針對每一個工作崗位的特點(diǎn)和工作內(nèi)容，為其安排合適的 防損 內(nèi)容，讓他的工作有機(jī)地嵌入到 防損 體系中，在整個 防損 工作體系中發(fā)揮其應(yīng)有的、別人不可替代的作用，這樣才能保證整個 防損 體系象一張疏而不漏的大網(wǎng)一樣，能夠?qū)⒁粋€個損耗點(diǎn)都網(wǎng)住，如此，實(shí)現(xiàn)有效的 防損 也就有望了。
那么，具體到全員 防損 如何操作呢？我們認(rèn)為只有從全員全過程的細(xì)節(jié) 防損 的角度去推進(jìn) 防損 ，才是有效控制損耗的根本之道，全過程就是從經(jīng)營的全過程、商品從進(jìn)場到銷售的全過程、我們組織每一次營促銷活動的全過程等來考慮 防損 流程的設(shè)計及流程的執(zhí)行與優(yōu)化，從損耗發(fā)生的每一個細(xì)節(jié)去琢磨如何采用更簡便的、損耗更小的方法去控制，那么全員 防損 的推進(jìn)也就不難了。
損耗對企業(yè)的危害
1、損耗侵蝕企業(yè)利潤
零售企業(yè)的銷售利潤率，好的企業(yè)只有3%左右，差的就只有1%不到，甚至還是負(fù)數(shù)，零售企業(yè)一般給門店定的損耗標(biāo)準(zhǔn)都是3‰，這也就相當(dāng)于利潤額的1/10乃至1/3都拿來做損耗處理了，這是一個非常驚人的數(shù)字！
可是就是即便是這3‰，還是有不少的門店都是超標(biāo)，高的竟然達(dá)到15‰這樣令人乍舌的地步，而不少的門店，表面上看起來損耗低，其實(shí)都是在盤損前通過壓榨供應(yīng)商補(bǔ)損來實(shí)現(xiàn)的，其真實(shí)的損耗確實(shí)要高很多，供應(yīng)商對這種無厘頭的補(bǔ)損意見非常大，但又無可奈何。
2、損耗高低是管理嚴(yán)謹(jǐn)程度的試紙
門店的損耗就像空氣一樣，無處不在，所以，只要管理上稍稍懈怠，損耗就會象一只有裂縫的碗里的水一樣，從裂縫中悄悄地溜走，當(dāng)各方面的管理都非常嚴(yán)格、非常嚴(yán)密以后，損耗所賴以逃脫的裂縫就會越來越小，以至于最后即便滲漏出去也是非常微弱。所以，我們說損耗高低是管理嚴(yán)謹(jǐn)程度的試紙。
3、損耗中內(nèi)耗往往是主流，是企業(yè)的毒瘤
由于損耗都是從企業(yè)管理的指縫中流失走的，所以純粹客觀原因?qū)е聯(lián)p耗高企的原因并不多，除非是一些突然性的災(zāi)害且人們無法預(yù)防的，一般來說，損害還是因我們的疏漏而給外人創(chuàng)造了可乘之機(jī)，所以才導(dǎo)致企業(yè)的損失的。
所以在損耗中，內(nèi)耗往往是主流，它是企業(yè)的毒瘤，外損是表象，內(nèi)耗才是主因，這不論是在防盜損、還是因儲存保質(zhì)期等問題而引起的損耗，或者是諸如生鮮商品的管理不當(dāng)而引起的損耗，其實(shí)都是遵循這一規(guī)律的。所以如何降低內(nèi)耗是非常重要的。
損耗是如何產(chǎn)生的
1、流程規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)造成損耗
流程規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)，該有人把關(guān)的地方無人把關(guān)，該反饋的信息無人反饋，等到最后問題大了才來追索責(zé)任，已經(jīng)遲了。
2、流程規(guī)范執(zhí)行不嚴(yán)造成損耗
企業(yè)雖然有流程規(guī)范，但并沒有按照這些要求去做，文件里規(guī)定的是一套，實(shí)際在做的又是另一套，這自然會造成損耗了。
3、對損耗的追索過于寬松造成損耗泛濫
有的門店每月才給生鮮做一次盤點(diǎn)，平常即便是簡單的盤點(diǎn)也無人去追索，這樣小問題便無從發(fā)現(xiàn)，等到一切都演變成大問題了，即便發(fā)現(xiàn)了又難以解決，這是不少的門店損耗大的關(guān)鍵原因之所在。
4、生鮮經(jīng)營的損耗占據(jù)了門店損耗的大頭
生鮮不同于食品和非食品，它的保質(zhì)期非常短，而且操作環(huán)節(jié)很復(fù)雜，稍有不慎，便會有大量的損耗產(chǎn)生，因此門店如何控制好生鮮的損耗非常關(guān)鍵，生鮮損耗控制住了，門店的綜合性損耗自然而然就降下來了。
我們從哪些方面去控制損耗
1、從流程的設(shè)計上去把控
我們在進(jìn)行各種流程的設(shè)計時，就得權(quán)衡由此而造成的損害會怎樣，如何來控制這些損耗，比如我們生鮮進(jìn)賣場是否需要質(zhì)量驗收和稱重，如果沒有質(zhì)量驗收和稱重會對后續(xù)環(huán)節(jié)帶來怎樣的影響，造成怎樣的損失，如果要驗收和稱重，那么帶來的工作量的增加又如何處理，是否可以用抽查來解決，如此等等，我們來把控流程的設(shè)計也就不難了。
2、從流程的執(zhí)行上去把控
流程未得到執(zhí)行往往是多種因素造成的，簡單地追責(zé)并一罰了事，是不能夠保證流程都得到有效執(zhí)行的，有許多流程都是因為環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，而流程卻還是以前制定的、沒有與時俱進(jìn)，結(jié)果造成流程執(zhí)行起來非常費(fèi)勁、或者是得不償失，此時其實(shí)我們最需要做的不應(yīng)該是處罰，而是去及時地梳理修訂我們的流程才是。
3、從損耗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)去把控
任何事物都是由主要矛盾所決定的，影響事物性質(zhì)的也是矛盾的主要方面，損耗其實(shí)也是如此，只有抓住那些造成當(dāng)前損耗的主要問題點(diǎn)，并逐個予以解決，我們才能將我們的資源在解決損耗這一問題上進(jìn)行有效的分配，確保我們投入相同的人力和無力，最后所降低的損耗能夠達(dá)到最大化。
4、牢牢把握損耗控制的總結(jié)提升
我們能夠越早發(fā)現(xiàn)損耗的原因及造成損耗的程度，那么我們解決這些損耗問題的態(tài)度就越積極，損耗問題解決的及時程度也必然越高，如果我們對損耗的控制是一個月一總結(jié)，那么我們就一個月進(jìn)步一次，如果是一周一總結(jié)，那么就一周進(jìn)步一次，所以，如果我們總結(jié)的頻次越高、總結(jié)的深度越深，那么我們改進(jìn)問題的速度也就越快、 防損 措施及體系優(yōu)化的程度也就越高。
全員 防損 才是解決 防損 的根本之道
既然損耗是由各個環(huán)節(jié)、在每一個員工手中滲漏而造成的，那么只有有效地治理這種發(fā)生在每一個員工身上的滲漏，才能夠?qū)p耗控制到最合適的境界，所以，只有全員 防損 才能夠從根本上控制住損耗。
“損耗自人人、人人須 防損 ”，對于每一個崗位、每一個員工，其 防損 的內(nèi)容是不一樣的，我們需針對每一個工作崗位的特點(diǎn)和工作內(nèi)容，為其安排合適的 防損 內(nèi)容，讓他的工作有機(jī)地嵌入到 防損 體系中，在整個 防損 工作體系中發(fā)揮其應(yīng)有的、別人不可替代的作用，這樣才能保證整個 防損 體系象一張疏而不漏的大網(wǎng)一樣，能夠?qū)⒁粋€個損耗點(diǎn)都網(wǎng)住，如此，實(shí)現(xiàn)有效的 防損 也就有望了。
那么，具體到全員 防損 如何操作呢？我們認(rèn)為只有從全員全過程的細(xì)節(jié) 防損 的角度去推進(jìn) 防損 ，才是有效控制損耗的根本之道，全過程就是從經(jīng)營的全過程、商品從進(jìn)場到銷售的全過程、我們組織每一次營促銷活動的全過程等來考慮 防損 流程的設(shè)計及流程的執(zhí)行與優(yōu)化，從損耗發(fā)生的每一個細(xì)節(jié)去琢磨如何采用更簡便的、損耗更小的方法去控制，那么全員 防損 的推進(jìn)也就不難了。
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本文來源： 零售賣場如何有效止損
