“武器是戰爭的重要因素，但是不是決定因素，決定的因素是人不是物”。 ——毛澤東《論持久戰》
在連鎖企業改造實踐中，我們認為最難改造的就是人。如果不能夠取得對于人的思想改造的勝利，那么其他的改造也是無法落實的。
人分五類：第一類叫“人口”，就是點名的時候有他一個，吃飯的時候有他一個；第二類叫“人員”，跑來跑去干活的，為什么干自己說不清楚，領導叫干什么就干什么；第三類叫“人手”，老板著急的時候，能夠搭個手，出個主意；第四類叫“人才”，就是能幫助企業進步發展的人；第五類叫“人杰”，就是能發現人才、善用人才的人。
正常的社會結構中，這五種人的數量分布是呈金字塔型的。人杰總是稀有的、少數的，人口是占大多數的。而在企業結構中，我們希望至少是呈棗核型，那么就要減掉人口、優化人員、提升人手、吸引人才。
現在連鎖企業缺人，不但缺人才，連人手、甚至人員都缺。怎么辦？我認為還是要看看我們這個企業里面有沒有人杰——就是能發現人才、善用人才、團結人才干大事的人。
這個人杰，往往就是企業的當家人——企業家自己。我們看了很多企業，發現往往阻礙企業發展的不是別人，就是這個當家人。
老板是人杰嗎？
在咨詢工作中，我發現大多數連鎖企業的當家人，還是保持著創業初期的精神，勤勤懇懇，艱苦卓絕。但是也見過有這么幾種企業當家人。
第一種當家人：小富即安，不務正業。
有家超市的老板，我去他那里的時候，他正在辦公室里打麻將，而且是在上班時間。他問我對于他的企業看法，我不客氣的說：“基本屬于開店賺而已，談不上什么企業。”
為什么這么說？企業，顧名思義，就是企圖做大事業！如果一年賺個幾百萬元就滿足了，那算做什么大事業，叫什么企業？最多就是個體戶而已。
還有家企業，說來一年也有10億元的銷售規模了，老板買輛悍馬，成天價愛往山里鉆，愛打獵，經常十天半個月找不見人，以為自己是王石呢。如果說這個企業機制完善，管理良好，管理團隊協同運轉，老板已經退出管理層，也還罷了，但是實際情況恰恰還不是這樣。
第二種當家人：不會授權，事必親躬。
企業是自己創立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么關心都不為過。事必親躬，除了自己，對誰都是不放心，總是覺得沒有自己做得到位。組織架構不是沒有，規章制度不是沒有。但是自己定制度，自己破壞制度，搞得上上下下都不知道權力責任，干脆，多一事不如少一事，企業越來越沒有活力，老板越來越累。也限制了企業的規模和發展。
第三種當家人，勤學好問，走火入魔。
這種當家人一般比較謙虛，因為自己學歷低些，所以總想多學點東西。好在中國現在是一個管理大師橫行的時代，各種管理培訓班層出不窮，多高收費的都有。我聽說一個老板一年學費花掉60萬元，估計比爾·蓋茨也沒有花這么多錢和時間去學管理，60萬元拿來買書，夠建一個小型圖書館了，一個人一輩子也讀不完。
有人學來學去，把自己學糊涂了。覺得每個大師都講得對，但是用到自己的企業，就是不對勁。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。
做企業管理咨詢，如果要取得好的效果，我發現很多情況下是要和這些當家人PK，欲改造企業，先改造老板。
我經常不得不婉拒一些企業的咨詢業務，就是因為在和當家人溝通中，我認為他根本不需要管理咨詢公司，他現在的狀態就很好：每天打打麻將，吃吃大餐，喝點小酒，開開寶馬，罵罵員工，這么好的狀態，咨詢管理純粹多余。
授權與流程制度
權不可輕授，我從不贊成輕易地授權。如果授權，就必須想到不好的結果，為了防止不好的結果發生，就要預先制定流程制度，要有執行、檢查、反饋。流程制度都做好了，就可以授權。但是如果有制度，有授權，自己又去越級管理，朝令夕改，破壞制度和授權，我們就要告誡這樣的企業家，你在和自己為敵，在和自己的事業為敵，你必須選擇從自己的身上跨過去，否則自己和企業就不能突破瓶頸，獲得新生。
有人有病了，不相信醫生，叫做“諱疾忌醫”；當然，也有病急亂投醫的。管理學的書，讀上幾本就可以了，不要讀太多，圣人云：“少則得，多則惑”，就是這個道理。有些大師，自己也沒有辦過企業，帶個助理滿世界跑，一會從《孫子兵法》里悟出了企業經營，一會從《易經》里解釋商業管理，又說《紅樓夢》里有真經、王熙鳳是管理大師等等。
他說的對不對？也對！那個是十全大補丸，吃了沒有壞處。但是熱鬧完了冷靜一想，具體解決問題的辦法呢？比如顧客、商品、門店三位一體的關系體現，比如商品結構的改造，小到豬肉經營中各類損耗的測定和控制，這都是很實際很具體的事情，老板可以不懂，但是不可以不關注。
很多企業老板都喜歡談企業文化建設，但是企業文化是從哪里來的呢？就是從你企業自身來的，是老板的自身來的，不是復制來的，不是管理咨詢公司創造出來的。把企業自身長期發展中體現的出的優良特質發現和總結出來，加以提煉和升華，就形成本企業獨有的企業文化。
流程制度也是一樣的。不同企業的外部環境、發展歷程、設施設備、人員素質不同，那么流程制度也會不同，不能簡單克隆，只有從自身的實際和需求出發的，提煉出來的流程，才是能夠在這個企業中真正得到貫徹執行的，否則就是制定出來很完善的流程，也推行不下去。
“問題出在前三排，根子就在主席臺”。我們進入某連鎖企業咨詢3個月后，遇到了巨大的阻力，我們在那里的項目組的工作進度推動十分困難。于是，從員工到總經理，我與他們逐個談話，調研后發現了問題結癥原來在決策層，我向企業的當家人尖銳地指出，問題就在你身上。他接受了，并且實實在在改變了。接下來的改造越來越順利，10個月過去了，企業不僅銷售同比增長了40%，來客數、毛利額都有大幅度提升。最重要的是，大家覺得管理順暢了，人心順暢了，在制度建設、制度執行等各個方面都取得了長足的進步。
改變是必須的
人都是畏懼改變的，沒有人天生喜歡變化，但是不改變又不行。一些企業的老板認識水平還是比較高的，在進行企業改造的過程中，往往除了老板，所有人都在不自覺地抗拒改變，尤其是一般的管理人員和員工。一個咨詢公司進來，首先帶來的不是福利，而是工作習慣的改變、工作量的增加，甚至腦力勞動都大幅度提高，這可不是員工和一般管理者喜歡看到的事情。那么，怎么改變他們的思維和工作習慣？打消他們對于改造的顧慮和抵觸情緒？
首先，咨詢師要做員工、管理層、決策層三者之間的融合劑，能夠傾聽三方面的不同意見，從企業發展的大局出發，提出照顧到各方面的利益的方案。
比如我們進入A企業后很快發現，該企業普遍有章不行、有令不止，不要說咨詢師的要求，就是老板的要求，也照樣不執行，改造方案更是難以推行。
通過深入談話了解到，員工和管理人員情緒很大，普遍反映：勞動強度高、沒有休假、工資低、得不到尊重。我們對于當地市場做了福利薪酬調查后發現，A企業確實存在這樣的情況。但是另一方面，企業老板想給員工更多薪酬回報和空間，但是不知道怎么樣給，對于調資是一直在運籌中，但一直怕方案不對頭，出現副作用。
我們認為薪資問題背后牽扯到的是組織架構，所以從組織架構入手調整，再做新的薪資架構。在新的組織架構中，每個職務都有了詳細的描述，并且分為多個層級，提供了更大的上升空間，再根據這個架構做出薪酬調整方案，照顧到歷史貢獻、能力大小、職務高低以及可替代性等因素。這個方案公布后，產生了很好的反響。
關于員工工作時間過長的問題，我們認為首先是管理習慣的問題。因為創業者不分黑夜白天的工作習慣，企業無序管理，令出多門，導致員工從早到晚，疲于奔命。我們要求管理者要自律，要尊重下屬，比如下午四點以后不能下達當日工作指令。同時根據新的組織架構，明確崗位職責，確立上下級關系，減少越級指揮，杜絕跨部門指揮，減少了員工的無用功勞動。
然后分析崗位需求，定崗定編，補充人員，科學排班，實現人員的排班休假制度。事實證明，排班休假制度本身比漲工資更能得到員工的擁護和支持，這是真正對于員工尊重的行為。當總經理宣布這條規定的時候，員工是歡呼雀躍的。
現在的企業家不是不舍得給予，往往是不知道該如何給予，獎勵制度和懲罰制度定得不合理。一次A企業例會，我聽到：一個店鋪連續兩周在店鋪監察中得了第一，結果是獎勵10元；但是出現了一個錯誤罰50元。我說這個辦法不對頭，獎輕罰重，不公平。獎要獎得心動，罰要罰得肉疼。這個企業馬上就改了。
管理層制定制度時要有公正的標準，獎勵一定要說明獎勵的原因，懲罰也是一樣的，要有說明，不要不黑不白，不清不楚，結果搞得是非顛倒；可以增加評比和獎勵的項目，通過評比和獎勵，調動員工的工作熱情。
很多員工福利，企業不是沒有，而是不均衡或者不公開，沒有形成制度，甚至員工根本不知道這些福利，企業白花了很多冤枉錢，而沒有達到“關心一個、撫慰一片”的效果。對A企業的改造過程中，三八節、春游、生日慰問等一項項福利被以制度的形式固定下來，形成員工手冊，明明白白，員工知曉自己的權利和福利。
這些措施的實行，極大地改善了員工、管理層、決策層之間的關系，得到尊重的下級，更加珍惜這份工作，尊重上級的決定，保證了改造升級工作的順利進行。
人員素質與咨詢輸出
三四級市場的 零售 企業的人員素質問題，是客觀存在的，甚至有個別人，頗有點頑冥不化的傾向。對于這些人怎么辦？換掉？不行！第一，基本素質就是這樣，換掉一個，再來一個也好不到哪里去；第二，對于民營企業來講，信任成本是非常高的，新的人能力高低不論，信任先是個漫長的過程；第三，正是因為人家的人不行，才請我們咨詢師來的，所以提升他們的能力，使之能夠符合職務的和企業發展的要求是咨詢師最重要的任務。
我把咨詢師和企業人員的關系比作劉翔和孫海平的關系，劉翔跑得不好，不出成績，體育局領導當然要問教練孫海平的責任，但是孫海平不能一著急就自己下場替劉翔跑了。咨詢師就是企業教練，培養出企業的“劉翔”才是本事。
曾經有個店長，腦子倒是不笨，但是有兩大特點，一是犟，二是懶，不接受新東西，頂得很厲害。我說：他就算塊石頭，你也給我捂熱了。我們老師苦口婆心，身先示范，不拋棄，不放棄，整整多半年，中間歷經無數反彈，這個店長總算接受了指導，后來店鋪業績也大幅度上升，月月拿獎金，開心得很，能力也有了很大的提升，有目共睹。
上個月，一家我們曾經服務過的超市企業老板告訴我：你們總算把我們的店長培養出來了，你們走后業績還一直在增長。教練而不是取代，為企業培養支持自身發展的人才，永遠是連鎖企業改造中最重要的事情。
在連鎖企業改造實踐中，我們認為最難改造的就是人。如果不能夠取得對于人的思想改造的勝利，那么其他的改造也是無法落實的。
人分五類：第一類叫“人口”，就是點名的時候有他一個，吃飯的時候有他一個；第二類叫“人員”，跑來跑去干活的，為什么干自己說不清楚，領導叫干什么就干什么；第三類叫“人手”，老板著急的時候，能夠搭個手，出個主意；第四類叫“人才”，就是能幫助企業進步發展的人；第五類叫“人杰”，就是能發現人才、善用人才的人。
正常的社會結構中，這五種人的數量分布是呈金字塔型的。人杰總是稀有的、少數的，人口是占大多數的。而在企業結構中，我們希望至少是呈棗核型，那么就要減掉人口、優化人員、提升人手、吸引人才。
現在連鎖企業缺人，不但缺人才，連人手、甚至人員都缺。怎么辦？我認為還是要看看我們這個企業里面有沒有人杰——就是能發現人才、善用人才、團結人才干大事的人。
這個人杰，往往就是企業的當家人——企業家自己。我們看了很多企業，發現往往阻礙企業發展的不是別人，就是這個當家人。
老板是人杰嗎？
在咨詢工作中，我發現大多數連鎖企業的當家人，還是保持著創業初期的精神，勤勤懇懇，艱苦卓絕。但是也見過有這么幾種企業當家人。
第一種當家人：小富即安，不務正業。
有家超市的老板，我去他那里的時候，他正在辦公室里打麻將，而且是在上班時間。他問我對于他的企業看法，我不客氣的說：“基本屬于開店賺而已，談不上什么企業。”
為什么這么說？企業，顧名思義，就是企圖做大事業！如果一年賺個幾百萬元就滿足了，那算做什么大事業，叫什么企業？最多就是個體戶而已。
還有家企業，說來一年也有10億元的銷售規模了，老板買輛悍馬，成天價愛往山里鉆，愛打獵，經常十天半個月找不見人，以為自己是王石呢。如果說這個企業機制完善，管理良好，管理團隊協同運轉，老板已經退出管理層，也還罷了，但是實際情況恰恰還不是這樣。
第二種當家人：不會授權，事必親躬。
企業是自己創立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么關心都不為過。事必親躬，除了自己，對誰都是不放心，總是覺得沒有自己做得到位。組織架構不是沒有，規章制度不是沒有。但是自己定制度，自己破壞制度，搞得上上下下都不知道權力責任，干脆，多一事不如少一事，企業越來越沒有活力，老板越來越累。也限制了企業的規模和發展。
第三種當家人，勤學好問，走火入魔。
這種當家人一般比較謙虛，因為自己學歷低些，所以總想多學點東西。好在中國現在是一個管理大師橫行的時代，各種管理培訓班層出不窮，多高收費的都有。我聽說一個老板一年學費花掉60萬元，估計比爾·蓋茨也沒有花這么多錢和時間去學管理，60萬元拿來買書，夠建一個小型圖書館了，一個人一輩子也讀不完。
有人學來學去，把自己學糊涂了。覺得每個大師都講得對，但是用到自己的企業，就是不對勁。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。
做企業管理咨詢，如果要取得好的效果，我發現很多情況下是要和這些當家人PK，欲改造企業，先改造老板。
我經常不得不婉拒一些企業的咨詢業務，就是因為在和當家人溝通中，我認為他根本不需要管理咨詢公司，他現在的狀態就很好：每天打打麻將，吃吃大餐，喝點小酒，開開寶馬，罵罵員工，這么好的狀態，咨詢管理純粹多余。
授權與流程制度
權不可輕授，我從不贊成輕易地授權。如果授權，就必須想到不好的結果，為了防止不好的結果發生，就要預先制定流程制度，要有執行、檢查、反饋。流程制度都做好了，就可以授權。但是如果有制度，有授權，自己又去越級管理，朝令夕改，破壞制度和授權，我們就要告誡這樣的企業家，你在和自己為敵，在和自己的事業為敵，你必須選擇從自己的身上跨過去，否則自己和企業就不能突破瓶頸，獲得新生。
有人有病了，不相信醫生，叫做“諱疾忌醫”；當然，也有病急亂投醫的。管理學的書，讀上幾本就可以了，不要讀太多，圣人云：“少則得，多則惑”，就是這個道理。有些大師，自己也沒有辦過企業，帶個助理滿世界跑，一會從《孫子兵法》里悟出了企業經營，一會從《易經》里解釋商業管理，又說《紅樓夢》里有真經、王熙鳳是管理大師等等。
他說的對不對？也對！那個是十全大補丸，吃了沒有壞處。但是熱鬧完了冷靜一想，具體解決問題的辦法呢？比如顧客、商品、門店三位一體的關系體現，比如商品結構的改造，小到豬肉經營中各類損耗的測定和控制，這都是很實際很具體的事情，老板可以不懂，但是不可以不關注。
很多企業老板都喜歡談企業文化建設，但是企業文化是從哪里來的呢？就是從你企業自身來的，是老板的自身來的，不是復制來的，不是管理咨詢公司創造出來的。把企業自身長期發展中體現的出的優良特質發現和總結出來，加以提煉和升華，就形成本企業獨有的企業文化。
流程制度也是一樣的。不同企業的外部環境、發展歷程、設施設備、人員素質不同，那么流程制度也會不同，不能簡單克隆，只有從自身的實際和需求出發的，提煉出來的流程，才是能夠在這個企業中真正得到貫徹執行的，否則就是制定出來很完善的流程，也推行不下去。
“問題出在前三排，根子就在主席臺”。我們進入某連鎖企業咨詢3個月后，遇到了巨大的阻力，我們在那里的項目組的工作進度推動十分困難。于是，從員工到總經理，我與他們逐個談話，調研后發現了問題結癥原來在決策層，我向企業的當家人尖銳地指出，問題就在你身上。他接受了，并且實實在在改變了。接下來的改造越來越順利，10個月過去了，企業不僅銷售同比增長了40%，來客數、毛利額都有大幅度提升。最重要的是，大家覺得管理順暢了，人心順暢了，在制度建設、制度執行等各個方面都取得了長足的進步。
改變是必須的
人都是畏懼改變的，沒有人天生喜歡變化，但是不改變又不行。一些企業的老板認識水平還是比較高的，在進行企業改造的過程中，往往除了老板，所有人都在不自覺地抗拒改變，尤其是一般的管理人員和員工。一個咨詢公司進來，首先帶來的不是福利，而是工作習慣的改變、工作量的增加，甚至腦力勞動都大幅度提高，這可不是員工和一般管理者喜歡看到的事情。那么，怎么改變他們的思維和工作習慣？打消他們對于改造的顧慮和抵觸情緒？
首先，咨詢師要做員工、管理層、決策層三者之間的融合劑，能夠傾聽三方面的不同意見，從企業發展的大局出發，提出照顧到各方面的利益的方案。
比如我們進入A企業后很快發現，該企業普遍有章不行、有令不止，不要說咨詢師的要求，就是老板的要求，也照樣不執行，改造方案更是難以推行。
通過深入談話了解到，員工和管理人員情緒很大，普遍反映：勞動強度高、沒有休假、工資低、得不到尊重。我們對于當地市場做了福利薪酬調查后發現，A企業確實存在這樣的情況。但是另一方面，企業老板想給員工更多薪酬回報和空間，但是不知道怎么樣給，對于調資是一直在運籌中，但一直怕方案不對頭，出現副作用。
我們認為薪資問題背后牽扯到的是組織架構，所以從組織架構入手調整，再做新的薪資架構。在新的組織架構中，每個職務都有了詳細的描述，并且分為多個層級，提供了更大的上升空間，再根據這個架構做出薪酬調整方案，照顧到歷史貢獻、能力大小、職務高低以及可替代性等因素。這個方案公布后，產生了很好的反響。
關于員工工作時間過長的問題，我們認為首先是管理習慣的問題。因為創業者不分黑夜白天的工作習慣，企業無序管理，令出多門，導致員工從早到晚，疲于奔命。我們要求管理者要自律，要尊重下屬，比如下午四點以后不能下達當日工作指令。同時根據新的組織架構，明確崗位職責，確立上下級關系，減少越級指揮，杜絕跨部門指揮，減少了員工的無用功勞動。
然后分析崗位需求，定崗定編，補充人員，科學排班，實現人員的排班休假制度。事實證明，排班休假制度本身比漲工資更能得到員工的擁護和支持，這是真正對于員工尊重的行為。當總經理宣布這條規定的時候，員工是歡呼雀躍的。
現在的企業家不是不舍得給予，往往是不知道該如何給予，獎勵制度和懲罰制度定得不合理。一次A企業例會，我聽到：一個店鋪連續兩周在店鋪監察中得了第一，結果是獎勵10元；但是出現了一個錯誤罰50元。我說這個辦法不對頭，獎輕罰重，不公平。獎要獎得心動，罰要罰得肉疼。這個企業馬上就改了。
管理層制定制度時要有公正的標準，獎勵一定要說明獎勵的原因，懲罰也是一樣的，要有說明，不要不黑不白，不清不楚，結果搞得是非顛倒；可以增加評比和獎勵的項目，通過評比和獎勵，調動員工的工作熱情。
很多員工福利，企業不是沒有，而是不均衡或者不公開，沒有形成制度，甚至員工根本不知道這些福利，企業白花了很多冤枉錢，而沒有達到“關心一個、撫慰一片”的效果。對A企業的改造過程中，三八節、春游、生日慰問等一項項福利被以制度的形式固定下來，形成員工手冊，明明白白，員工知曉自己的權利和福利。
這些措施的實行，極大地改善了員工、管理層、決策層之間的關系，得到尊重的下級，更加珍惜這份工作，尊重上級的決定，保證了改造升級工作的順利進行。
人員素質與咨詢輸出
三四級市場的 零售 企業的人員素質問題，是客觀存在的，甚至有個別人，頗有點頑冥不化的傾向。對于這些人怎么辦？換掉？不行！第一，基本素質就是這樣，換掉一個，再來一個也好不到哪里去；第二，對于民營企業來講，信任成本是非常高的，新的人能力高低不論，信任先是個漫長的過程；第三，正是因為人家的人不行，才請我們咨詢師來的，所以提升他們的能力，使之能夠符合職務的和企業發展的要求是咨詢師最重要的任務。
我把咨詢師和企業人員的關系比作劉翔和孫海平的關系，劉翔跑得不好，不出成績，體育局領導當然要問教練孫海平的責任，但是孫海平不能一著急就自己下場替劉翔跑了。咨詢師就是企業教練，培養出企業的“劉翔”才是本事。
曾經有個店長，腦子倒是不笨，但是有兩大特點，一是犟，二是懶，不接受新東西，頂得很厲害。我說：他就算塊石頭，你也給我捂熱了。我們老師苦口婆心，身先示范，不拋棄，不放棄，整整多半年，中間歷經無數反彈，這個店長總算接受了指導，后來店鋪業績也大幅度上升，月月拿獎金，開心得很，能力也有了很大的提升，有目共睹。
上個月，一家我們曾經服務過的超市企業老板告訴我：你們總算把我們的店長培養出來了，你們走后業績還一直在增長。教練而不是取代，為企業培養支持自身發展的人才，永遠是連鎖企業改造中最重要的事情。
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本文來源： 人是零售戰爭的決定因素
