沃爾瑪 公司的成功有諸多因素，其中很重要的一點(diǎn)是，管理者與員工之間良好的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系按 沃爾瑪 的說法，就是全體成員之間的“合伙關(guān)系”。
沃爾瑪 為什么把雇員稱為“合伙人”呢？這與山姆的個人經(jīng)歷有關(guān)。當(dāng)山姆還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆的腦海中留下了深刻的印象。
而將此稱呼在 沃爾瑪 公司付諸實(shí)踐的念頭卻來源于山姆在英格蘭的一次旅行。那次山姆和海倫到溫布爾登去看網(wǎng)球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。
山姆目不轉(zhuǎn)睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關(guān)系。山姆嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“ 沃爾瑪 也該這么做。”同 沃爾瑪 所有員工建立合伙關(guān)系，這是山姆年輕時未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆激動不已。
于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而 沃爾瑪 在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。
事實(shí)上，這種“合伙關(guān)系”在 沃爾瑪 公司處處可以體現(xiàn)出來，它把整個 沃爾瑪 凝聚成一個整體，使所有的人團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。因引，當(dāng)一個管理者開始嘗試把員工當(dāng)做“合伙人”時，他就會很快發(fā)現(xiàn)，這將有助于公司進(jìn)一步發(fā)揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發(fā)現(xiàn)，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
１９７１年， 沃爾瑪 采取了第一大步驟：實(shí)施一項由所有員工參與利潤分享計劃。
這個計劃規(guī)定：每一個在 沃爾瑪 公司待了一年以上，并且每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。這對員工的積極性是一個很大促進(jìn)。到了９０年代初，利潤分享的總額已約有１８億元——這些都是屬于 沃爾瑪 公司“合伙人”的權(quán)益。也因此使員工的工作熱情空前高漲。
在此基礎(chǔ)上，山姆又制定了一系列行之有效的計劃。
例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值１５％的價格購買股票。這樣，８０％以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有 沃爾瑪 公司股票。還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現(xiàn)了合伙原則。１９８０年山姆作出決定，讓與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標(biāo)以內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達(dá)２００美元。
結(jié)果，這一計劃十分見效， 沃爾瑪 上下掀起了防止損耗的熱潮。
結(jié)果，到了９０年代， 沃爾瑪 公司的損耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有員工齊心協(xié)力地阻止損耗發(fā)生，他們及他們所擁有股份的公司都得到了好處。由此， 沃爾瑪 建立起公司內(nèi)部真正意義上的“合伙關(guān)系”，形成包括利潤分享、獎金、股票折買等一整套體系。據(jù)統(tǒng)計， 沃爾瑪 的勞資雙方分紅計劃從１９７２年１月開始，當(dāng)年公司分紅額為１７萬美元，１２８人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到１９８５年時達(dá)到２１８００萬，１９８６年３０３００萬美元，而到了１９９２年，這筆資金達(dá)到１８億美元。
在１９８９年， 沃爾瑪 公司９３名退休員工，都得到一張數(shù)額不少于１０萬美元的信托專項基金支票，這些人中，有不少是管理人員或兼職員工。這筆收入讓他們興奮不已，同時也堅定了其他人工作的信心。
沃爾瑪 的管理者們發(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠(yuǎn)來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發(fā)展。在山姆看來， 沃爾瑪 與員工間這種真正意義上的合伙關(guān)系是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。
沃爾瑪 為什么把雇員稱為“合伙人”呢？這與山姆的個人經(jīng)歷有關(guān)。當(dāng)山姆還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆的腦海中留下了深刻的印象。
而將此稱呼在 沃爾瑪 公司付諸實(shí)踐的念頭卻來源于山姆在英格蘭的一次旅行。那次山姆和海倫到溫布爾登去看網(wǎng)球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。
山姆目不轉(zhuǎn)睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關(guān)系。山姆嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“ 沃爾瑪 也該這么做。”同 沃爾瑪 所有員工建立合伙關(guān)系，這是山姆年輕時未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆激動不已。
于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而 沃爾瑪 在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關(guān)系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。
事實(shí)上，這種“合伙關(guān)系”在 沃爾瑪 公司處處可以體現(xiàn)出來，它把整個 沃爾瑪 凝聚成一個整體，使所有的人團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。因引，當(dāng)一個管理者開始嘗試把員工當(dāng)做“合伙人”時，他就會很快發(fā)現(xiàn)，這將有助于公司進(jìn)一步發(fā)揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發(fā)現(xiàn)，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
１９７１年， 沃爾瑪 采取了第一大步驟：實(shí)施一項由所有員工參與利潤分享計劃。
這個計劃規(guī)定：每一個在 沃爾瑪 公司待了一年以上，并且每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。這對員工的積極性是一個很大促進(jìn)。到了９０年代初，利潤分享的總額已約有１８億元——這些都是屬于 沃爾瑪 公司“合伙人”的權(quán)益。也因此使員工的工作熱情空前高漲。
在此基礎(chǔ)上，山姆又制定了一系列行之有效的計劃。
例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值１５％的價格購買股票。這樣，８０％以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有 沃爾瑪 公司股票。還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現(xiàn)了合伙原則。１９８０年山姆作出決定，讓與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標(biāo)以內(nèi)，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達(dá)２００美元。
結(jié)果，這一計劃十分見效， 沃爾瑪 上下掀起了防止損耗的熱潮。
結(jié)果，到了９０年代， 沃爾瑪 公司的損耗率大約只有該行業(yè)平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有員工齊心協(xié)力地阻止損耗發(fā)生，他們及他們所擁有股份的公司都得到了好處。由此， 沃爾瑪 建立起公司內(nèi)部真正意義上的“合伙關(guān)系”，形成包括利潤分享、獎金、股票折買等一整套體系。據(jù)統(tǒng)計， 沃爾瑪 的勞資雙方分紅計劃從１９７２年１月開始，當(dāng)年公司分紅額為１７萬美元，１２８人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到１９８５年時達(dá)到２１８００萬，１９８６年３０３００萬美元，而到了１９９２年，這筆資金達(dá)到１８億美元。
在１９８９年， 沃爾瑪 公司９３名退休員工，都得到一張數(shù)額不少于１０萬美元的信托專項基金支票，這些人中，有不少是管理人員或兼職員工。這筆收入讓他們興奮不已，同時也堅定了其他人工作的信心。
沃爾瑪 的管理者們發(fā)現(xiàn)，這種關(guān)系的建立的確使他們在該行業(yè)以及所在的地區(qū)具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠(yuǎn)來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發(fā)展。在山姆看來， 沃爾瑪 與員工間這種真正意義上的合伙關(guān)系是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。
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本文來源： 沃爾瑪與員工：獨(dú)特的合伙關(guān)系
