——遼寧 興隆大家庭 董事長李維龍
很多企業做得太像“企業”，我認為，你好了就讓你的親朋好友借光，這才叫中國文化，所以我提倡做沒有血緣的現代大家族企業，我之于我的員工不是父母，是兄長，你可以依靠，但不能依賴。通俗來講，員工解決不了的事情可以來找我，但解決得了的事情必須自己解決。我強調的不是家庭文化，也不是家的文化，是家族文化。因為中國的傳統就是家族性管理。
我準備給國家寫個提案，廢除計劃生育。一家一個孩子沒法養，兩個孩子湊合事，三個孩子自然養。有一種能力，只有人與人競爭，才能產生，不可能培養出來，所以家族要有家規。
我常說：不是一家人不進一家門。招聘員工，我們需要招跟企業有一定連帶關系的人，保證他在這個企業能做得長久。前兩天我錄取一個南方人，很看好他，我只問他一句：你為什么來沈陽?他說因為愛人，他愛上了沈陽。我心里比較有底了。這就是我錄取的最簡單的一個標準，人與人之間要相互可信，圖個安穩。
企業機制，我們向國有企業學習，唯一要不得的是國企的兩個弊病，一是不按勞分配，二是不公開化，把這兩點改了就行。
關于薪酬，我們企業的薪資一直在調整，工資是吃飯的錢，其間的差距不大，差距大在崗位津貼上。根據不同的崗位設置不同的崗位津貼，崗位津貼可以是工資的好幾倍，也可以是一分錢也沒有。比如，我們公司有15個級別，處長的級別完全可以拿到部長的工資，但什么崗位拿什么崗位津貼，第二天調走了就不是拿這個崗位津貼了。等級不同，津貼不同，崗位津貼也會變，可能每個月都不相同，由領導定。獎金上的差別也大，我們的獎金基本上分苦勞線、功勞線、特等工。年增長10%以上可拿苦勞線獎金，10%以下則沒有;年增長20%以上是功勞線;30%以上是特等工。
我們注重家族成果共創共享，注重高福利。我們集團每年要拿出20%利潤按照級別進行分紅，有授勛大會和級別大會，級別里帶有很多的福利，誰每年的漲級，就關系到對他成績的認可，關系到財富。所以我們企業的成本非常大，小企業不可學我們。
企業內有級別的員工，一人可以帶五個家人朋友，享受各種福利，比如說，你可以帶五個家人或一堆朋友去體檢，只要不超出五個的指標。福利方面，可說下旅游，我們今年全集團旅游度假的人有6000多人，僅這一筆費用在5000-6000萬之間。國內、國外，不同的級別不一樣，比如我們高層領導是一年國內、一年國外，你自己還有自己度假的時間，企業給你安排的是另外的。旅游有個強硬規定，必須帶家人去，不帶家人不行，規定是四個家人，愛人、孩子、雙方父母。
我們企業與別的企業最大的一項不同在于，我們一定要做員工之家，它相當于一個托兒所，給員工家人一個可待的地方。員工之家有電腦、孩子們玩的地方、臺球桌、乒乓球桌、閱覽室。我們強調，領導必須了解手下員工的家庭狀況，家不安穩，上班怎么能安穩?春節期間，三分之一的人休長假，好好休息，三分之二的人上班，好好上班，三年中必須有一次好好和家人過春節的機會。中國沒有宗教信仰，所以一定要多給員工創造快樂。
一定要“折騰”員工，給員工找點事干。沈陽是個大城市，小市民卻很多，三點一線，上班下班，根本不接觸別的。所以企業要多搞一些活動，多增加員工互相之間的交流。我總講組織的力量是很重要的，每個人都需要組織，有你自己的小家庭組織，有我們國家的大家庭組織，還有你自己的團隊組織，還有你社會上的組織、臨時的組織，一個人只有在組織中，才能提高團隊精神，才能提高境界，見多識廣。
有很多人問我：興隆的團隊精神是從哪里來的?
我1964年出生的，父母到大慶當兵，從小跟父母在大慶生長。在我很小的時候，大慶團結大會戰的場面深深印在我腦子里，大慶沒有文化大革命，卻在用文化大革命的方法去拼命建設大油田。因為大慶只有兩種人，一種是部隊系，90%大慶人是部隊系，第二種是科研人員，所以沒有派系。后來，我到了遼河油田。一列長長的火車，后面又跟著一列火車，前列火車拉著所有從大慶來支援遼河油田的人，一家子一家子的人都在這列火車里面，孩子可以從車廂頭跑到車廂尾，挨個車廂串，后面的車廂拉著我們所有的行李，我就是這樣到遼河油田的。我從小受這樣一個團隊的影響，根深蒂固。所以，興隆有很多基金，包括孩子的基金。我們派團去國外國內考察，讓孩子去接觸不同的東西，這些東西就會深深影響著他們，將來他們在社會上闖蕩，愿意來企業的時候，他們有父母的根基，而他們的心態跟我們現在是不一樣的，新鮮的血液能讓我們的家族更壯大。
我今年提升了我們企業所有重要領導的級別，因為提升級別就是提升福利，但是我強調“無后為大”，誰手下沒有產生總經理，沒有產生領導班子，誰就將不被重用，不被提級。我認為，任何一個總經理最悲哀的就是沒有接班人，這就必須要求他去培養。培養下屬就如同培養孩子一樣，不可任其發展。我有三個兄弟姐妹，我是老大。我父親有一個觀點：長兄如父。小時候，我自己出去玩，若不帶上弟弟妹妹，父親便會打我，久而久之，我只要出去玩，后面就跟著一串孩子。高中的時候成績不好，但我父親沒打我，只是跟我說了一句：你是長子，你考不上大學，你的弟弟妹妹都考不上大學。這是我父親第一次心平氣和同我說話，我醒悟了，考上了大學，我的弟弟妹妹之后也都考上了大學。企業中的所有人都在企業的大環境中，深受著環境的影響，企業必須要有責任。
我強調個人英雄，欣賞有才華的人。我帶著我們集團學習喬布斯，前段時間也讀了《老死的柯達》一文，清華大學寧向東寫的，他說，柯達之所以老死就是沒有產生喬布斯這樣的人。同樣一個擁有5萬平米的企業，賣5個億是保本，那如何賣到8個億、10個億、15億?這些跟老總有很大的關系。所以我特別強調個人英雄主義，樹立英雄企業。興隆二百只有1.5萬平米，去年銷售是7億元，這樣的面積這樣的產出，其中的利潤已經非常高了。而之前這家店是虧損的，在姜凌總裁的管理下開始盈利，她用了三年時間讓這家門店上了一個大臺階。
我提出一個口號： 興隆大家庭 ，讓我們的生活更美好。美好，是由所有人來創造的。家族文化是我這些年來總結的，中國的管理中，家族延續了五千年。我跟所有員工講：不管你愿不愿意，我要跟你成為兄弟姐妹。跟我10年以上的人我都說這樣一句話：都10年了，你還要有什么選擇，我們誰都沒有退路。我對這個“家族”的未來很有自信，再過10年我們有一批新人產生，有很多第二代人開始加入到這個企業，家族會更現代、更厲害。企業發展得如何，關系到每一個家族成員以后的生活，這在企業中會形成制約，人人向上。這是我設想的 興隆大家庭 未來的發展方向。
很多企業做得太像“企業”，我認為，你好了就讓你的親朋好友借光，這才叫中國文化，所以我提倡做沒有血緣的現代大家族企業，我之于我的員工不是父母，是兄長，你可以依靠，但不能依賴。通俗來講，員工解決不了的事情可以來找我，但解決得了的事情必須自己解決。我強調的不是家庭文化，也不是家的文化，是家族文化。因為中國的傳統就是家族性管理。
我準備給國家寫個提案，廢除計劃生育。一家一個孩子沒法養，兩個孩子湊合事，三個孩子自然養。有一種能力，只有人與人競爭，才能產生，不可能培養出來，所以家族要有家規。
我常說：不是一家人不進一家門。招聘員工，我們需要招跟企業有一定連帶關系的人，保證他在這個企業能做得長久。前兩天我錄取一個南方人，很看好他，我只問他一句：你為什么來沈陽?他說因為愛人，他愛上了沈陽。我心里比較有底了。這就是我錄取的最簡單的一個標準，人與人之間要相互可信，圖個安穩。
企業機制，我們向國有企業學習，唯一要不得的是國企的兩個弊病，一是不按勞分配，二是不公開化，把這兩點改了就行。
關于薪酬，我們企業的薪資一直在調整，工資是吃飯的錢，其間的差距不大，差距大在崗位津貼上。根據不同的崗位設置不同的崗位津貼，崗位津貼可以是工資的好幾倍，也可以是一分錢也沒有。比如，我們公司有15個級別，處長的級別完全可以拿到部長的工資，但什么崗位拿什么崗位津貼，第二天調走了就不是拿這個崗位津貼了。等級不同，津貼不同，崗位津貼也會變，可能每個月都不相同，由領導定。獎金上的差別也大，我們的獎金基本上分苦勞線、功勞線、特等工。年增長10%以上可拿苦勞線獎金，10%以下則沒有;年增長20%以上是功勞線;30%以上是特等工。
我們注重家族成果共創共享，注重高福利。我們集團每年要拿出20%利潤按照級別進行分紅，有授勛大會和級別大會，級別里帶有很多的福利，誰每年的漲級，就關系到對他成績的認可，關系到財富。所以我們企業的成本非常大，小企業不可學我們。
企業內有級別的員工，一人可以帶五個家人朋友，享受各種福利，比如說，你可以帶五個家人或一堆朋友去體檢，只要不超出五個的指標。福利方面，可說下旅游，我們今年全集團旅游度假的人有6000多人，僅這一筆費用在5000-6000萬之間。國內、國外，不同的級別不一樣，比如我們高層領導是一年國內、一年國外，你自己還有自己度假的時間，企業給你安排的是另外的。旅游有個強硬規定，必須帶家人去，不帶家人不行，規定是四個家人，愛人、孩子、雙方父母。
我們企業與別的企業最大的一項不同在于，我們一定要做員工之家，它相當于一個托兒所，給員工家人一個可待的地方。員工之家有電腦、孩子們玩的地方、臺球桌、乒乓球桌、閱覽室。我們強調，領導必須了解手下員工的家庭狀況，家不安穩，上班怎么能安穩?春節期間，三分之一的人休長假，好好休息，三分之二的人上班，好好上班，三年中必須有一次好好和家人過春節的機會。中國沒有宗教信仰，所以一定要多給員工創造快樂。
一定要“折騰”員工，給員工找點事干。沈陽是個大城市，小市民卻很多，三點一線，上班下班，根本不接觸別的。所以企業要多搞一些活動，多增加員工互相之間的交流。我總講組織的力量是很重要的，每個人都需要組織，有你自己的小家庭組織，有我們國家的大家庭組織，還有你自己的團隊組織，還有你社會上的組織、臨時的組織，一個人只有在組織中，才能提高團隊精神，才能提高境界，見多識廣。
有很多人問我：興隆的團隊精神是從哪里來的?
我1964年出生的，父母到大慶當兵，從小跟父母在大慶生長。在我很小的時候，大慶團結大會戰的場面深深印在我腦子里，大慶沒有文化大革命，卻在用文化大革命的方法去拼命建設大油田。因為大慶只有兩種人，一種是部隊系，90%大慶人是部隊系，第二種是科研人員，所以沒有派系。后來，我到了遼河油田。一列長長的火車，后面又跟著一列火車，前列火車拉著所有從大慶來支援遼河油田的人，一家子一家子的人都在這列火車里面，孩子可以從車廂頭跑到車廂尾，挨個車廂串，后面的車廂拉著我們所有的行李，我就是這樣到遼河油田的。我從小受這樣一個團隊的影響，根深蒂固。所以，興隆有很多基金，包括孩子的基金。我們派團去國外國內考察，讓孩子去接觸不同的東西，這些東西就會深深影響著他們，將來他們在社會上闖蕩，愿意來企業的時候，他們有父母的根基，而他們的心態跟我們現在是不一樣的，新鮮的血液能讓我們的家族更壯大。
我今年提升了我們企業所有重要領導的級別，因為提升級別就是提升福利，但是我強調“無后為大”，誰手下沒有產生總經理，沒有產生領導班子，誰就將不被重用，不被提級。我認為，任何一個總經理最悲哀的就是沒有接班人，這就必須要求他去培養。培養下屬就如同培養孩子一樣，不可任其發展。我有三個兄弟姐妹，我是老大。我父親有一個觀點：長兄如父。小時候，我自己出去玩，若不帶上弟弟妹妹，父親便會打我，久而久之，我只要出去玩，后面就跟著一串孩子。高中的時候成績不好，但我父親沒打我，只是跟我說了一句：你是長子，你考不上大學，你的弟弟妹妹都考不上大學。這是我父親第一次心平氣和同我說話，我醒悟了，考上了大學，我的弟弟妹妹之后也都考上了大學。企業中的所有人都在企業的大環境中，深受著環境的影響，企業必須要有責任。
我強調個人英雄，欣賞有才華的人。我帶著我們集團學習喬布斯，前段時間也讀了《老死的柯達》一文，清華大學寧向東寫的，他說，柯達之所以老死就是沒有產生喬布斯這樣的人。同樣一個擁有5萬平米的企業，賣5個億是保本，那如何賣到8個億、10個億、15億?這些跟老總有很大的關系。所以我特別強調個人英雄主義，樹立英雄企業。興隆二百只有1.5萬平米，去年銷售是7億元，這樣的面積這樣的產出，其中的利潤已經非常高了。而之前這家店是虧損的，在姜凌總裁的管理下開始盈利，她用了三年時間讓這家門店上了一個大臺階。
我提出一個口號： 興隆大家庭 ，讓我們的生活更美好。美好，是由所有人來創造的。家族文化是我這些年來總結的，中國的管理中，家族延續了五千年。我跟所有員工講：不管你愿不愿意，我要跟你成為兄弟姐妹。跟我10年以上的人我都說這樣一句話：都10年了，你還要有什么選擇，我們誰都沒有退路。我對這個“家族”的未來很有自信，再過10年我們有一批新人產生，有很多第二代人開始加入到這個企業，家族會更現代、更厲害。企業發展得如何，關系到每一個家族成員以后的生活，這在企業中會形成制約，人人向上。這是我設想的 興隆大家庭 未來的發展方向。
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本文來源： 李維龍：我們企業的家族式管理
