案例一：
經(jīng)常到沃爾瑪和家樂福等商場購物的朋友，一定會發(fā)現(xiàn)：盡管商場里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產(chǎn)品；商場里寬敞明亮干凈整潔自然不必說，然而總是給人以千篇一律的感覺；員工服務(wù)訓(xùn)練有素，然而似乎缺少一點親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺員工不是用心在烤面包，而是象機(jī)器一般地運作；烤雞也是看起來又瘦又小，雖然價格便宜，嘗起來全然沒有雞的味道，絕對沒有附近的XXX鄉(xiāng)村烤雞好吃。商品價格也并非象商場宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因為大家每每在從商場出來后看到路邊有小販在叫賣水果，走進(jìn)一看和超市是一樣的東西，價格還便宜了一半，不經(jīng)要罵商場太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價格也便宜，賺了錢還要養(yǎng)家糊口，難道我們非要去那些大商場買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂福是世界第二大的零售集團(tuán)。然而你可曾知道，在家樂福的大本營法國，家樂福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰(zhàn)者就是國內(nèi)不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創(chuàng)新的個體合作式連鎖模式多次超越家樂福，是法國最大的食品零售商。目前在法國本土，意大利，波蘭等經(jīng)營有580家獨立所有權(quán)的大賣場和超級市場。每家商場都是獨立的所有人，既享受勒克萊克作為一個整體集合商品采購的優(yōu)勢，又保留了各自的本地商品特色和服務(wù)。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務(wù)中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務(wù)等其他配套服務(wù)。其中勒克萊克的時尚專業(yè)店已經(jīng)開了150家分店。勒克萊克還是法國領(lǐng)先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個軟肋：1.很多好商品因為無力支付大商場的高昂入場費，根本沒有機(jī)會進(jìn)入；另一方面，零售商都在實行品類管理選擇商品結(jié)構(gòu)，一個商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場追求的是單位空間單位時間的利潤最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創(chuàng)造力和積極性，每個人都只是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的一個小點，有如流水生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)。3. 缺乏特色商品和個性化服務(wù)，已經(jīng)不能滿足購買力不斷增長的顧客需求，很多顧客現(xiàn)在更愿意到專業(yè)店(Category Killer)購物;比如家用電器對很多商場來說都受到專業(yè)家電商的巨大沖擊；4.價格并非真正便宜，零售商通過很多技術(shù)手段建立“低價形象”，而非真正低價，最簡單的方法如只對極少數(shù)“價格敏感”商品的定價較低，其他大多數(shù)商品卻有很大的利潤空間；5.連鎖擴(kuò)張，強(qiáng)占地盤，造成大批中小工商業(yè)者失去生存之本，只顧經(jīng)濟(jì)效益不顧社會效益；所以不管是從對消費者權(quán)益的保護(hù)還是對民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴(kuò)張非消費者之福，非社會之福，《商業(yè)大店法》出臺就是一個很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發(fā)展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業(yè)的模式是以個體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個獨立的所有人, 每個獨立所有者不能擁有超過兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創(chuàng)始人愛德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個所有者都是勒克萊克集團(tuán)的股東。這種商業(yè)模式起源于幫助成長，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經(jīng)營者愿意支持幫助新業(yè)務(wù)的成長，而不是只關(guān)注自身的擴(kuò)張。公司非常支持提拔培養(yǎng)內(nèi)部員工，鼓勵他們自主創(chuàng)業(yè)，有一定基礎(chǔ)后就到其他地方開設(shè)自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長，在管理技術(shù)和財務(wù)擔(dān)保上為新開的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠?qū)崿F(xiàn)單一門店整體集合商品采購的優(yōu)勢，又保留了各自的本地特色和經(jīng)營的靈活性。勒克萊克的采購中心負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計所有門店的訂貨量，然后與供應(yīng)商談判爭取得到與大型零售商一致，甚至更低的價格條件；各個門店由各自所有者經(jīng)營管理，除去統(tǒng)一的采購，各門店能夠自由引進(jìn)本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個性化服務(wù)。勒克萊克超市的成功根植于三個兼顧：
兼顧集體與個體的利益
兼顧聯(lián)合與分散的優(yōu)勢
兼顧企業(yè)效益和社會效益
勒克萊克超市充分發(fā)揮個體的積極性和主觀能動性，門店由單個個人所有，每個個體又是統(tǒng)一的整體的一部分，使得集體利益和個體利益達(dá)成了很好的平衡；聯(lián)合的采購中心使得商品成本，經(jīng)營成本大大降低，增加了個體門店的競爭力；分散的經(jīng)營使得門店能夠更加快速地對市場作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務(wù)，增加顧客的購物體驗感，培養(yǎng)忠誠客戶。勒克萊克超市一直作為反商業(yè)壟斷的生力軍，不斷挑戰(zhàn)各種商業(yè)壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭取利益：兼顧了企業(yè)效益和社會效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動了Pinay法案的通過，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價；在隨后的日子里，勒克萊克先后對法國牛奶，水產(chǎn)，肉制品等行業(yè)的壟斷發(fā)起了挑戰(zhàn)，成立自己的牛奶公司，水產(chǎn)基地和屠宰場。1976年由于阿拉伯原油的禁運，汽油價格一路標(biāo)升，勒克萊克發(fā)起了對石油公司壟斷攻勢，從法國政府爭取到了銷售汽油的權(quán)利，直接從國外獨立的石油公司購買汽油，此舉使得法國汽油價格大大降低，也迫使法國壟斷石油公司降低了汽油的售價。
中國個體合作式連鎖嘗試
近年來隨著國際零售巨頭的大肆擴(kuò)張和國內(nèi)零售業(yè)的兼并整合，越來越多的中小零售商意識到了聯(lián)合的重要性，出現(xiàn)了一些形式的聯(lián)合采購，采購聯(lián)盟等。然而，這些機(jī)構(gòu)都屬于松散型組織，也沒有很好地處理好集中采購和分散管理的關(guān)系，目前還沒有突出的表現(xiàn)。
中國幅員遼闊，地域差異大，市場容量巨大，零售市場可能要經(jīng)歷從無序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態(tài)。現(xiàn)在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國有商業(yè)公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無還手之力，只有坐以待斃。無疑，個體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國內(nèi)還沒有出現(xiàn)這種新型的連鎖模式，試想在國家不斷強(qiáng)化對零售巨頭擴(kuò)張監(jiān)管的形式下，關(guān)愛民生，鼓勵創(chuàng)業(yè)將成為政府主力倡導(dǎo)的方向。很多擁有物業(yè)而苦于無法尋找到大型連鎖零售商進(jìn)駐的業(yè)主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進(jìn)駐條件的業(yè)主，很多擁有資金，苦于沒有管理技術(shù)和采購優(yōu)勢的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競爭的中小零售商，都能夠通過個體合作式連鎖找到應(yīng)對之道。而誰能夠首先舉起個體合作式連鎖這面大旗，誰就將成為中國連鎖零售業(yè)的英雄和真正贏家，取得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。
經(jīng)常到沃爾瑪和家樂福等商場購物的朋友，一定會發(fā)現(xiàn)：盡管商場里商品琳瑯滿目，品種繁多，然而總有很多消費者需要的商品卻是找不到的，如一些本地土特產(chǎn)品；商場里寬敞明亮干凈整潔自然不必說，然而總是給人以千篇一律的感覺；員工服務(wù)訓(xùn)練有素，然而似乎缺少一點親切感，總不如雜貨鋪老板噓寒問暖般的熱情；比如面包，幾年都是一樣的品種，感覺員工不是用心在烤面包，而是象機(jī)器一般地運作；烤雞也是看起來又瘦又小，雖然價格便宜，嘗起來全然沒有雞的味道，絕對沒有附近的XXX鄉(xiāng)村烤雞好吃。商品價格也并非象商場宣稱的那樣“最低”，“驚爆”，“超值”等，因為大家每每在從商場出來后看到路邊有小販在叫賣水果，走進(jìn)一看和超市是一樣的東西，價格還便宜了一半，不經(jīng)要罵商場太黑。趕忙幫襯了幾斤，看著小販感激的眼神，想想這些小販東西既是好的，價格也便宜，賺了錢還要養(yǎng)家糊口，難道我們非要去那些大商場買東西嗎？
案例二：
人人都知道，家樂福是世界第二大的零售集團(tuán)。然而你可曾知道，在家樂福的大本營法國，家樂福第一的位置一直是汲汲可危的，挑戰(zhàn)者就是國內(nèi)不太知名的勒克萊克超市。勒克萊克超市以創(chuàng)新的個體合作式連鎖模式多次超越家樂福，是法國最大的食品零售商。目前在法國本土，意大利，波蘭等經(jīng)營有580家獨立所有權(quán)的大賣場和超級市場。每家商場都是獨立的所有人，既享受勒克萊克作為一個整體集合商品采購的優(yōu)勢，又保留了各自的本地商品特色和服務(wù)。勒克萊克的超市不但銷售食品和日常用品，而且有汽車服務(wù)中心，美容沙龍，餐飲，珠寶店，藥店，旅游服務(wù)等其他配套服務(wù)。其中勒克萊克的時尚專業(yè)店已經(jīng)開了150家分店。勒克萊克還是法國領(lǐng)先的汽油零售商。
連鎖零售巨頭的軟肋
從案例一中我們可以看出連鎖零售巨頭的幾個軟肋：1.很多好商品因為無力支付大商場的高昂入場費，根本沒有機(jī)會進(jìn)入；另一方面，零售商都在實行品類管理選擇商品結(jié)構(gòu)，一個商品如果非常滿足顧客的需求，但是利潤很低，這種商品是不被零售商青睞的，商場追求的是單位空間單位時間的利潤最大化；2. 連鎖的整齊劃一管理禁錮了員工的創(chuàng)造力和積極性，每個人都只是整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的一個小點，有如流水生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)。3. 缺乏特色商品和個性化服務(wù)，已經(jīng)不能滿足購買力不斷增長的顧客需求，很多顧客現(xiàn)在更愿意到專業(yè)店(Category Killer)購物;比如家用電器對很多商場來說都受到專業(yè)家電商的巨大沖擊；4.價格并非真正便宜，零售商通過很多技術(shù)手段建立“低價形象”，而非真正低價，最簡單的方法如只對極少數(shù)“價格敏感”商品的定價較低，其他大多數(shù)商品卻有很大的利潤空間；5.連鎖擴(kuò)張，強(qiáng)占地盤，造成大批中小工商業(yè)者失去生存之本，只顧經(jīng)濟(jì)效益不顧社會效益；所以不管是從對消費者權(quán)益的保護(hù)還是對民生的保障，這類型連鎖零售大鱷的急速擴(kuò)張非消費者之福，非社會之福，《商業(yè)大店法》出臺就是一個很好的證明。
連鎖零售巨頭的克星
案例二則為我們提供了一條連鎖零售發(fā)展的“和諧”之路。勒克萊克連鎖商業(yè)的模式是以個體合作制Private – Cooperative為所有制 ，每一間勒克萊克超市都是一個獨立的所有人, 每個獨立所有者不能擁有超過兩家的勒克萊克超市,就連勒克萊克的創(chuàng)始人愛德華. 勒克萊克先生也不例外。每一個所有者都是勒克萊克集團(tuán)的股東。這種商業(yè)模式起源于幫助成長，互助合作理念：“我們不但要自己成功也要讓別人一起成功”。勒克萊克超市的經(jīng)營者愿意支持幫助新業(yè)務(wù)的成長，而不是只關(guān)注自身的擴(kuò)張。公司非常支持提拔培養(yǎng)內(nèi)部員工，鼓勵他們自主創(chuàng)業(yè)，有一定基礎(chǔ)后就到其他地方開設(shè)自己的勒克萊克超市；這樣每一家勒克萊克的所有者就象父母一樣手把手地幫助自己的“孩子”成長，在管理技術(shù)和財務(wù)擔(dān)保上為新開的勒克萊克提供支持。這種模式下既能夠?qū)崿F(xiàn)單一門店整體集合商品采購的優(yōu)勢，又保留了各自的本地特色和經(jīng)營的靈活性。勒克萊克的采購中心負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計所有門店的訂貨量，然后與供應(yīng)商談判爭取得到與大型零售商一致，甚至更低的價格條件；各個門店由各自所有者經(jīng)營管理，除去統(tǒng)一的采購，各門店能夠自由引進(jìn)本地特色商品和提供滿足周圍顧客的個性化服務(wù)。勒克萊克超市的成功根植于三個兼顧：
兼顧集體與個體的利益
兼顧聯(lián)合與分散的優(yōu)勢
兼顧企業(yè)效益和社會效益
勒克萊克超市充分發(fā)揮個體的積極性和主觀能動性，門店由單個個人所有，每個個體又是統(tǒng)一的整體的一部分，使得集體利益和個體利益達(dá)成了很好的平衡；聯(lián)合的采購中心使得商品成本，經(jīng)營成本大大降低，增加了個體門店的競爭力；分散的經(jīng)營使得門店能夠更加快速地對市場作出反應(yīng)，更好地滿足顧客的需求，更好地為顧客服務(wù)，增加顧客的購物體驗感，培養(yǎng)忠誠客戶。勒克萊克超市一直作為反商業(yè)壟斷的生力軍，不斷挑戰(zhàn)各種商業(yè)壟斷，為廣大顧客和中小零售商爭取利益：兼顧了企業(yè)效益和社會效益。早在1953年, 勒克萊克就成功地推動了Pinay法案的通過，該法案禁止孤立化單一零售商和固定售價；在隨后的日子里，勒克萊克先后對法國牛奶，水產(chǎn)，肉制品等行業(yè)的壟斷發(fā)起了挑戰(zhàn)，成立自己的牛奶公司，水產(chǎn)基地和屠宰場。1976年由于阿拉伯原油的禁運，汽油價格一路標(biāo)升，勒克萊克發(fā)起了對石油公司壟斷攻勢，從法國政府爭取到了銷售汽油的權(quán)利，直接從國外獨立的石油公司購買汽油，此舉使得法國汽油價格大大降低，也迫使法國壟斷石油公司降低了汽油的售價。
中國個體合作式連鎖嘗試
近年來隨著國際零售巨頭的大肆擴(kuò)張和國內(nèi)零售業(yè)的兼并整合，越來越多的中小零售商意識到了聯(lián)合的重要性，出現(xiàn)了一些形式的聯(lián)合采購，采購聯(lián)盟等。然而，這些機(jī)構(gòu)都屬于松散型組織，也沒有很好地處理好集中采購和分散管理的關(guān)系，目前還沒有突出的表現(xiàn)。
中國幅員遼闊，地域差異大，市場容量巨大，零售市場可能要經(jīng)歷從無序分散階段到整合兼并階段再到整合分散狀態(tài)。現(xiàn)在正處于整合兼并階段，許多本地中小零售商，甚至大型國有商業(yè)公司在零售大鱷兼并整合的洪流中，毫無還手之力，只有坐以待斃。無疑，個體合作式連鎖模式為他們提供了一條很好的生存之路。目前國內(nèi)還沒有出現(xiàn)這種新型的連鎖模式，試想在國家不斷強(qiáng)化對零售巨頭擴(kuò)張監(jiān)管的形式下，關(guān)愛民生，鼓勵創(chuàng)業(yè)將成為政府主力倡導(dǎo)的方向。很多擁有物業(yè)而苦于無法尋找到大型連鎖零售商進(jìn)駐的業(yè)主，很多不得不接受大型零售商苛刻的進(jìn)駐條件的業(yè)主，很多擁有資金，苦于沒有管理技術(shù)和采購優(yōu)勢的投資人，許多在和中外零售巨頭苦苦競爭的中小零售商，都能夠通過個體合作式連鎖找到應(yīng)對之道。而誰能夠首先舉起個體合作式連鎖這面大旗，誰就將成為中國連鎖零售業(yè)的英雄和真正贏家，取得社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。
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本文來源： 連鎖零售巨頭的克星－－個體合作式連鎖超市
