倡導(dǎo)低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給消費(fèi)者的 沃爾瑪 ，其利潤來源到底在哪里？
沃爾瑪 的成功，很大程度上歸功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。 沃爾瑪 創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當(dāng)年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。
“女褲理論”就是對 沃爾瑪 營銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。 沃爾瑪 倡導(dǎo)的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想，那么 沃爾瑪 的利潤來源到底在哪里？
會員制下的“薄利多銷”
沃爾瑪 是實(shí)行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。但 沃爾瑪 寬松的會員制還是頗受個體消費(fèi)者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。只要你認(rèn)同接受 沃爾瑪 的經(jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標(biāo)客戶。”這種寬松的會員制和其他商家需要比對照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得 沃爾瑪 吸引了大批個人消費(fèi)者競相加入會員的行列。
商品組合上的“二八原則”
沃爾瑪 在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是 沃爾瑪 經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為 沃爾瑪 在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費(fèi)等所取得的收益。
沃爾瑪 在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費(fèi)者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。
從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益
沃爾瑪 始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。
其次是采購業(yè)務(wù)洽談。
在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇 沃爾瑪 公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。第二，談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點(diǎn)、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偂a(chǎn)品促銷配合、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。
再次是對供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到 沃爾瑪 公司的管理體系中來。通過計算機(jī)數(shù)據(jù)庫把 沃爾瑪 所有商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。
由于 沃爾瑪 公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進(jìn)貨成本。因此 沃爾瑪 購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運(yùn)用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店，影響整個公司的聲譽(yù)。
不停留送貨
沃爾瑪 的全球采購戰(zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。 沃爾瑪 利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系，尤為業(yè)界所稱道。物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。 沃爾瑪 獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 沃爾瑪 “天天低價”策略最有力的支持。
沃爾瑪 公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進(jìn)口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
沃爾瑪 配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運(yùn)到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為 沃爾瑪 控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
沃爾瑪 被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖， 沃爾瑪 補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。
這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
——高效的配送中心
沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。 沃爾瑪 的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
——迅捷的運(yùn)輸系統(tǒng)
沃爾瑪 擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。其結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%-3%，成為其全年低價策略的堅實(shí)基石。
——先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)
沃爾瑪 用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
20世紀(jì)90年代初， 沃爾瑪 就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入 沃爾瑪 的電腦配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況。現(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使 沃爾瑪 極大地提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。
沃爾瑪 正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
沃爾瑪 的“吸金術(shù)”
商業(yè)地產(chǎn)
沃爾瑪 的設(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。 沃爾瑪 認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外， 沃爾瑪 投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄Γ⑶也环€(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。“即使 沃爾瑪 將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解 沃爾瑪 經(jīng)營方式的市場人員說。
自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理
調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 沃爾瑪 在中國的56家賣場中有高達(dá)1800種自有品牌的商品在銷售（這些品牌僅從名稱上看與“ 沃爾瑪 ”三個字毫無聯(lián)系）。按照計劃，該公司還希望在未來5年內(nèi)將自有品牌占中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。另外，該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是 沃爾瑪 的自有品牌商品。
除此之外， 沃爾瑪 還通過其強(qiáng)大的實(shí)力買斷產(chǎn)品或?qū)嵤┆?dú)家代理。
代客采購，成為進(jìn)出口商
沃爾瑪 的市場定位非常準(zhǔn)確，代客采購這個服務(wù)的概念如今已被延展到非常大的范圍了。他們把性價比最優(yōu)的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者，這價格最優(yōu)本身就是一種服務(wù)。很多人不一定把它劃分到服務(wù)的范疇，但這是他們服務(wù)的核心內(nèi)容之一。
投資銀行功能，咨詢功能
沃爾瑪 能從供應(yīng)商那里獲得大量的財物收益。以一家日營業(yè)額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么企業(yè)就可以將供應(yīng)商的貨款多占用50天，同時，他又可以從供應(yīng)商處繼續(xù)定購新的商品，占用新的資金。隨著 沃爾瑪 的經(jīng)營天數(shù)的延續(xù)，門店可以滯留的供應(yīng)商貨款日益增加，于是，零售商手中又會滯留大量的供應(yīng)商應(yīng)付資金。
因此，雖然從表面上看，零售企業(yè)是一個低毛利的企業(yè)，但是其又具有強(qiáng)大的資金融集能力。從目前的角度來看， 沃爾瑪 所擁有的這些資金一方面被用于擴(kuò)大再投資，開拓新的投資經(jīng)營項目和建設(shè)新的門店等等，另外一個方面，也將會用于其他相關(guān)的金融投資領(lǐng)域，例如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。
鑒于 沃爾瑪 的強(qiáng)大資金實(shí)力，有些規(guī)模較小的供應(yīng)商由于流動資金緊張，甚至不惜減少應(yīng)收款項的金額來換取手頭的現(xiàn)金，這樣的做法雖然表面看是零售企業(yè)的一種財務(wù)收益，實(shí)際上也會轉(zhuǎn)化為一種投資和放貸的關(guān)系。
多種賣場組合
沃爾瑪 通過商店、購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店組合，鎖定了消費(fèi)者和利潤。
知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘
為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè)的需求， 沃爾瑪 擁有一個規(guī)模空前的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷售都會被計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行分析，當(dāng)庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。 沃爾瑪 就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費(fèi)過程。
沃爾瑪 公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)猓坑墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得 沃爾瑪 公司具有了強(qiáng)大的市場競爭能力。
沃爾瑪 的成功，很大程度上歸功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。 沃爾瑪 創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當(dāng)年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。
“女褲理論”就是對 沃爾瑪 營銷策略的最好闡釋：女褲的進(jìn)價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。 沃爾瑪 倡導(dǎo)的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價格，讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營思想，那么 沃爾瑪 的利潤來源到底在哪里？
會員制下的“薄利多銷”
沃爾瑪 是實(shí)行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會員工作。但 沃爾瑪 寬松的會員制還是頗受個體消費(fèi)者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。只要你認(rèn)同接受 沃爾瑪 的經(jīng)營模式我們就會發(fā)放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會成為我們的目標(biāo)客戶。”這種寬松的會員制和其他商家需要比對照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購買的會員制顯然截然不同。
會員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強(qiáng)化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得 沃爾瑪 吸引了大批個人消費(fèi)者競相加入會員的行列。
商品組合上的“二八原則”
沃爾瑪 在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快是 沃爾瑪 經(jīng)營利潤來源的前提條件，因為 沃爾瑪 在商品銷售中利潤率很低（1.7%左右，而行業(yè)平均5%以上），利潤來源主要是靠年銷售規(guī)模優(yōu)勢向生產(chǎn)廠家收取商品上架費(fèi)、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費(fèi)等所取得的收益。
沃爾瑪 在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額，根據(jù)零售業(yè)態(tài)的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費(fèi)者提供“一站式購物”服務(wù)，商品結(jié)構(gòu)寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50%以上商品為食品類；家居商店商品結(jié)構(gòu)為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產(chǎn)品品種非常齊全；折扣店商品結(jié)構(gòu)為窄而淺；購物廣場的商品結(jié)構(gòu)則采取窄而深，主要是日用生活品。
從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益
沃爾瑪 始終貫徹“從供應(yīng)商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證。從供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進(jìn)行全面考察，初步確定目標(biāo)供應(yīng)商選擇范圍。
其次是采購業(yè)務(wù)洽談。
在采購業(yè)務(wù)洽談過程中，采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)程序。第一，談判地點(diǎn)統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點(diǎn)一律選擇 沃爾瑪 公司洽談室，一方面作為談判主戰(zhàn)場，對公司談判有利；另一方面使談判透明度高，規(guī)避商務(wù)談判風(fēng)險，防止業(yè)務(wù)員的投機(jī)主義行為。第二，談判內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。按公司規(guī)定的《產(chǎn)品采購談判格式》要求進(jìn)行談判。譬如，商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點(diǎn)、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費(fèi)用分?jǐn)偂a(chǎn)品促銷配合、促銷費(fèi)用分?jǐn)偟认嚓P(guān)內(nèi)容。
再次是對供應(yīng)商管理實(shí)行戰(zhàn)略合作伙伴式的運(yùn)行模式，即把供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、技術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)用納入到 沃爾瑪 公司的管理體系中來。通過計算機(jī)數(shù)據(jù)庫把 沃爾瑪 所有商店的庫存信息、銷售信息、產(chǎn)品價格信息、客戶反饋信息、內(nèi)部經(jīng)營計劃信息等與供應(yīng)商進(jìn)行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新速度。
由于 沃爾瑪 公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，大量集中采購、配送，既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進(jìn)貨成本。因此 沃爾瑪 購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應(yīng)商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運(yùn)用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店，影響整個公司的聲譽(yù)。
不停留送貨
沃爾瑪 的全球采購戰(zhàn)略、物流配送系統(tǒng)、人力資源管理、天天平價策略在零售業(yè)都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。 沃爾瑪 利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢資源，將信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合，打造出獨(dú)具特色的物流體系，尤為業(yè)界所稱道。物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送就談不上真正的連鎖經(jīng)營。物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平。 沃爾瑪 獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為 沃爾瑪 “天天低價”策略最有力的支持。
沃爾瑪 公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心；二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店；三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有1/3的會員是小零售商；四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心；五是進(jìn)口商店配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心；六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。
沃爾瑪 配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運(yùn)到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經(jīng)傳感器對標(biāo)簽進(jìn)行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當(dāng)天要貨，配送中心當(dāng)天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為 沃爾瑪 控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
沃爾瑪 被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖， 沃爾瑪 補(bǔ)充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。
這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
——高效的配送中心
沃爾瑪 的供應(yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至 沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。 沃爾瑪 的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
——迅捷的運(yùn)輸系統(tǒng)
沃爾瑪 擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊，是其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。其結(jié)果是 沃爾瑪 的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%-3%，成為其全年低價策略的堅實(shí)基石。
——先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)
沃爾瑪 用巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
20世紀(jì)90年代初， 沃爾瑪 就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入 沃爾瑪 的電腦配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況。現(xiàn)代通信技術(shù)的應(yīng)用，使 沃爾瑪 極大地提高了企業(yè)的運(yùn)行效率。
沃爾瑪 正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。
沃爾瑪 的“吸金術(shù)”
商業(yè)地產(chǎn)
沃爾瑪 的設(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權(quán)的方式。 沃爾瑪 認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實(shí)力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外， 沃爾瑪 投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇斄Γ⑶也环€(wěn)定；而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營成本。“即使 沃爾瑪 將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解 沃爾瑪 經(jīng)營方式的市場人員說。
自有商品，買斷產(chǎn)品，獨(dú)家代理
調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 沃爾瑪 在中國的56家賣場中有高達(dá)1800種自有品牌的商品在銷售（這些品牌僅從名稱上看與“ 沃爾瑪 ”三個字毫無聯(lián)系）。按照計劃，該公司還希望在未來5年內(nèi)將自有品牌占中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。另外，該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是 沃爾瑪 的自有品牌商品。
除此之外， 沃爾瑪 還通過其強(qiáng)大的實(shí)力買斷產(chǎn)品或?qū)嵤┆?dú)家代理。
代客采購，成為進(jìn)出口商
沃爾瑪 的市場定位非常準(zhǔn)確，代客采購這個服務(wù)的概念如今已被延展到非常大的范圍了。他們把性價比最優(yōu)的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者，這價格最優(yōu)本身就是一種服務(wù)。很多人不一定把它劃分到服務(wù)的范疇，但這是他們服務(wù)的核心內(nèi)容之一。
投資銀行功能，咨詢功能
沃爾瑪 能從供應(yīng)商那里獲得大量的財物收益。以一家日營業(yè)額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉(zhuǎn)天數(shù)為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么企業(yè)就可以將供應(yīng)商的貨款多占用50天，同時，他又可以從供應(yīng)商處繼續(xù)定購新的商品，占用新的資金。隨著 沃爾瑪 的經(jīng)營天數(shù)的延續(xù)，門店可以滯留的供應(yīng)商貨款日益增加，于是，零售商手中又會滯留大量的供應(yīng)商應(yīng)付資金。
因此，雖然從表面上看，零售企業(yè)是一個低毛利的企業(yè)，但是其又具有強(qiáng)大的資金融集能力。從目前的角度來看， 沃爾瑪 所擁有的這些資金一方面被用于擴(kuò)大再投資，開拓新的投資經(jīng)營項目和建設(shè)新的門店等等，另外一個方面，也將會用于其他相關(guān)的金融投資領(lǐng)域，例如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。
鑒于 沃爾瑪 的強(qiáng)大資金實(shí)力，有些規(guī)模較小的供應(yīng)商由于流動資金緊張，甚至不惜減少應(yīng)收款項的金額來換取手頭的現(xiàn)金，這樣的做法雖然表面看是零售企業(yè)的一種財務(wù)收益，實(shí)際上也會轉(zhuǎn)化為一種投資和放貸的關(guān)系。
多種賣場組合
沃爾瑪 通過商店、購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店組合，鎖定了消費(fèi)者和利潤。
知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘
為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè)的需求， 沃爾瑪 擁有一個規(guī)模空前的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷售都會被計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行分析，當(dāng)庫存減少到一定量的時候，電腦會發(fā)出信號，提醒商店及時向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。 沃爾瑪 就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定著許多商品的生產(chǎn)消費(fèi)過程。
沃爾瑪 公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制，下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購?fù)猓坑墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得 沃爾瑪 公司具有了強(qiáng)大的市場競爭能力。
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