在前兩篇文章《企業何時請營銷咨詢公司》和《企業如何尋找合適的營銷咨詢公司》中，筆者談到企業和咨詢公司打交道前需界定的前提。好了，現在企業需要請咨詢公司，并且已經找到合適的營銷咨詢公司，那么接下來，企業該如何和咨詢公司打交道,本文將闡述這個問題。
擺正心態
企業請咨詢公司前做的第一件事情是擺正心態，既不要把咨詢公司看作萬能的，也不要把咨詢公司位置擺地過低。
有一些企業和咨詢公司合作過程中，因為請了咨詢公司，就把咨詢顧問敬作神靈，一些本來企業可以做的事情，比如企業會議組織，內部溝通函甚至領導發言稿都要咨詢公司來做。另一部分企業是把一些屬于 廣告 公司、市場調研公司做的事情交給咨詢公司做了，比如市場調研，比如設計平面 廣告 等等。
咨詢公司有咨詢公司的服務范圍，另外把一個大學生就可以做的事情比如訪談消費者交給咨詢顧問，從費用上講也得不償失。
與把咨詢公司看作萬能相對應的是走向另一個極端，花不少錢請了咨詢公司，然后覺得咨詢公司也沒啥了不起，吆三喝五，百般刁難，從最初的恭恭敬敬喊老師，到最后感覺自己是咨詢顧問老師了。
術業有專攻，企業和咨詢公司各有所長，在合作過程中，只有擺正雙方各自心態，才能發揮雙方的最大優勢。
界定服務內容
正式合作，咨詢公司和企業簽署合同，這時企業對合同要注意幾個事項。一是看服務塊面，一些大而虛的體系框架、管理制度等等看起來好看，沒多大用處。另外服務塊面是不是企業急需要的東西，市場診斷、促銷推廣等比較急的先做。
再看服務時間，許多咨詢公司采用的套路是簽署一年時間，但把許多活放在前三個月做完，后面九個月是所謂的顧問服務期，這樣的玩法，企業實質上是拿幾個月的服務費買了全年的單，要注意。
最后是要注意付款方式。一些咨詢企業把付款分成幾段，頭大尾小，其中可能咨詢企業是這樣考慮的，服務一半，最后尾款不要也值了。
注意咨詢公司人員素質和變化
許多咨詢公司和企業談判時，派遣最強陣容，首席咨詢顧問、業務總監、創意總監全部上馬，等到項目談下來，就換上另一批人馬，人員素質大打折扣。
或者表面上首席咨詢顧問還掛職，實質在具體服務過程中，首席顧問很難再出現，有時等到付款期要到的時候，為了付款順暢，這時首席顧問又出現了。
一般來說，苛求首席咨詢顧問全程參與也不容易，這時企業要注意項目總監的素質。項目總監是一個項目的靈魂，由于咨詢公司和企業在咨詢上的信息不對稱，他的素質從很大層面上決定這個項目的走向和實際效果。
另外在項目服務過程中，企業要注意咨詢公司是不是經常調換人手。人員頻繁變動，對項目開展很不力。一個咨詢顧問如果缺乏市場調研，沒有經歷企業內部訪談，半路介入會很生疏，找不到感覺。在這一點上，企業和咨詢公司必須說清楚。
謹防咨詢公司虎頭蛇尾
如何能為客戶持續不斷地產生價值感，是衡量一個咨詢公司是否優秀的標志之一，但許多咨詢公司做不到。
許多咨詢公司服務過程中，為吸引客戶，往往把有亮點的東西往前放，實際上這些亮點有時候看起來好看，不一定很實用。有時候，咨詢公司把一些體系化的管理制度，大段大段往前放，看起來有價值感，但套路性的東西修修補補，并不是為企業量身定做。
咨詢公司為什么這樣做，除了想拿到費用，究其原因，還有一個咨詢模式和思維體系問題。許多咨詢公司，除了上來三把斧外，沒有一個流程，沒有體系，不能持續為客戶創造價值，這樣的咨詢公司，企業可以考慮當機立斷，在服務過程中，解除合約，以免耽誤正事。
項目組交融
為了保障項目順利進行，客戶與咨詢公司都要相應地成立項目小組。兩個項目組的關系不是一個項目組組長對另外一個項目組組長，而應該是由不同的項目塊面，對應不同的人，這對項目發展大有裨益。
由單點一個人對一個項目組到面上項目組對應項目組，這樣的變化是一個飛躍，有比這更高級的組織架構模式，是項目組交融。
在項目服務過程中，咨詢顧問和企業人員相互穿插，相互交融，彼此成為一體，象一個虛擬的法人組織，共同為一個目標，共同為甲乙雙方服務，這樣的組織架構可以保障項目高效運行。
擺正心態
企業請咨詢公司前做的第一件事情是擺正心態，既不要把咨詢公司看作萬能的，也不要把咨詢公司位置擺地過低。
有一些企業和咨詢公司合作過程中，因為請了咨詢公司，就把咨詢顧問敬作神靈，一些本來企業可以做的事情，比如企業會議組織，內部溝通函甚至領導發言稿都要咨詢公司來做。另一部分企業是把一些屬于 廣告 公司、市場調研公司做的事情交給咨詢公司做了，比如市場調研，比如設計平面 廣告 等等。
咨詢公司有咨詢公司的服務范圍，另外把一個大學生就可以做的事情比如訪談消費者交給咨詢顧問，從費用上講也得不償失。
與把咨詢公司看作萬能相對應的是走向另一個極端，花不少錢請了咨詢公司，然后覺得咨詢公司也沒啥了不起，吆三喝五，百般刁難，從最初的恭恭敬敬喊老師，到最后感覺自己是咨詢顧問老師了。
術業有專攻，企業和咨詢公司各有所長，在合作過程中，只有擺正雙方各自心態，才能發揮雙方的最大優勢。
界定服務內容
正式合作，咨詢公司和企業簽署合同，這時企業對合同要注意幾個事項。一是看服務塊面，一些大而虛的體系框架、管理制度等等看起來好看，沒多大用處。另外服務塊面是不是企業急需要的東西，市場診斷、促銷推廣等比較急的先做。
再看服務時間，許多咨詢公司采用的套路是簽署一年時間，但把許多活放在前三個月做完，后面九個月是所謂的顧問服務期，這樣的玩法，企業實質上是拿幾個月的服務費買了全年的單，要注意。
最后是要注意付款方式。一些咨詢企業把付款分成幾段，頭大尾小，其中可能咨詢企業是這樣考慮的，服務一半，最后尾款不要也值了。
注意咨詢公司人員素質和變化
許多咨詢公司和企業談判時，派遣最強陣容，首席咨詢顧問、業務總監、創意總監全部上馬，等到項目談下來，就換上另一批人馬，人員素質大打折扣。
或者表面上首席咨詢顧問還掛職，實質在具體服務過程中，首席顧問很難再出現，有時等到付款期要到的時候，為了付款順暢，這時首席顧問又出現了。
一般來說，苛求首席咨詢顧問全程參與也不容易，這時企業要注意項目總監的素質。項目總監是一個項目的靈魂，由于咨詢公司和企業在咨詢上的信息不對稱，他的素質從很大層面上決定這個項目的走向和實際效果。
另外在項目服務過程中，企業要注意咨詢公司是不是經常調換人手。人員頻繁變動，對項目開展很不力。一個咨詢顧問如果缺乏市場調研，沒有經歷企業內部訪談，半路介入會很生疏，找不到感覺。在這一點上，企業和咨詢公司必須說清楚。
謹防咨詢公司虎頭蛇尾
如何能為客戶持續不斷地產生價值感，是衡量一個咨詢公司是否優秀的標志之一，但許多咨詢公司做不到。
許多咨詢公司服務過程中，為吸引客戶，往往把有亮點的東西往前放，實際上這些亮點有時候看起來好看，不一定很實用。有時候，咨詢公司把一些體系化的管理制度，大段大段往前放，看起來有價值感，但套路性的東西修修補補，并不是為企業量身定做。
咨詢公司為什么這樣做，除了想拿到費用，究其原因，還有一個咨詢模式和思維體系問題。許多咨詢公司，除了上來三把斧外，沒有一個流程，沒有體系，不能持續為客戶創造價值，這樣的咨詢公司，企業可以考慮當機立斷，在服務過程中，解除合約，以免耽誤正事。
項目組交融
為了保障項目順利進行，客戶與咨詢公司都要相應地成立項目小組。兩個項目組的關系不是一個項目組組長對另外一個項目組組長，而應該是由不同的項目塊面，對應不同的人，這對項目發展大有裨益。
由單點一個人對一個項目組到面上項目組對應項目組，這樣的變化是一個飛躍，有比這更高級的組織架構模式，是項目組交融。
在項目服務過程中，咨詢顧問和企業人員相互穿插，相互交融，彼此成為一體，象一個虛擬的法人組織，共同為一個目標，共同為甲乙雙方服務，這樣的組織架構可以保障項目高效運行。
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本文來源： 企業如何和咨詢公司打交道
