永輝 生鮮 ：“鮮”從何來？　　

通常，一般超市的 生鮮 商品大約有1000多個品類，而永輝的 生鮮 品類達到4000~6000個，已經成為公司主營業務最大的組成部分。永輝的每家門店中 生鮮 面積都達到40~50％，銷售占比長期維持在50％以上，直到2011年起才開始有意識地降到50％以下。2011年，永輝來自 生鮮 的收入為78.6億元；毛利率達到13.18％.

永輝這種以 生鮮 為業務龍頭的經營方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應鏈的主導者，通過對供應鏈采購管理、物流管理和銷售管理三大核心環節的建設、整合與優化，實現 生鮮 產品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競爭優勢。　　

采購管理：源頭采“鮮”　　

對零售企業來說，商品是所有經營活動的起點和基礎。因此，如何采購到既符合顧客需求、又滿足企業經營目標的商品，是供應鏈管理的第一個關鍵環節。　　

在永輝看來， 源頭“ 鮮” 則賣場“鮮”，要想在賣場呈現最新鮮的商品，必須首先把控 生鮮 品供應鏈的入口。因此，他們通過整合農副產品的上游產地資源，采用源頭采購的做法，把住“新鮮”第一關，同時，再以“量”為后期經營爭取最好的獲利空間。　　

傳統上， 生鮮 品、農副產品的流通過程很長。從農戶產出開始，經過產地、銷地等多個批發環

節，到達農貿市場或超市等零售終端，最后到達消費者。整個過程不僅環節多、加價高，且損耗大。為了解決這個問題，政府發起了“農超對接”項目，鼓勵零售企業直接到田間地頭采購。　　

但是，“農超對接”也帶來了管理的復雜度的挑戰。因為 生鮮 商品的供應商以農戶為主，高度分散、不易管理，而且農產品的種類多、個體差異大、標準化程度低，運輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購成本的節約，所以從零售終端來看，很多企業“農超對接”后零售價格并未有明顯的下降。而永輝經過多年的積累，憑借對于商品本身、商品產地和集散地，以及采購流程的專業性，加之采購數量大和付款賬期短的有利條件，取得供應鏈采購環節的低成本優

勢。　　

永輝有一支700~800人的采購團隊，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業素質，對于各種 生鮮 產品的屬性和全國主要 生鮮 產品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產多

少、何時出產，價格大概是多少，氣候對于產量會有怎樣的影響都很清楚。有些農產品不同地域的產出時間有差異，這給永輝這樣諳熟產品信息的企業提供了機會，可以根據預估的需求提前幾個月做好訂貨工作；甚至會與有些產地合作，將整個果園、整片菜地的產品全部包下來，作為自己的供應基

地。而且，永輝農產品的采購量動輒幾萬斤到幾十萬斤，在價格上自然可以拿到更多的優惠。　　

永輝的采購分為全國統采、區域直采、供應商采購三種模式。大批量、易保存的基礎商品，如香蕉、大米等，采用全國統采；有當地特色、不易長時間保存的商品，如葉菜類，下放為區域直采，有的地方還聘請了采購代辦，負責對零散農戶的產品進行收購和集散；供應商采購是將部分小農戶集中為合作社，擴大與專業合作社、大供應商合作范圍，培育比較穩定的供應商，這里面還包括批發商、第三方采購。　　

當永輝超市進入一個新市場時，往往沒有基地，一開始主要是通過批發市場來調節的。一般的批發市場中都有一塊場地是政府作為惠農政策專門提供給農戶的，只收很少的進場費，永輝也會在這里采購，同時考察農戶的商品質量。如果能夠達到永輝的采購標準，采購員就會到他的田間地頭來看一下，條件合適就會簽訂戰略協議收購他的產品；如果發現它周邊的菜也能達到標準，就會讓他作為農戶經紀人，組織村里的人一起給永輝供貨。經過兩到三年的時間，這種形式的經紀人再做大了，就成為企業式經營，成為永輝的供應商。這個村子一開始可能什么都賣，后來只賣一個品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農戶”、“超市+農業合作社”、“超市+農業企業”的梯級“農超對接”模式。通過這種方式，永輝把零散農戶組織起來，逐漸整合供應鏈上游.

永輝采購管理的另一個特點是“以銷定采”，這在超市 生鮮 經營中很少見，其他大多數企業都是“以采定銷”。每天，各個門店的 生鮮 訂單以大區為單位匯總到 生鮮 管理部，由管理部對訂單進行整合、調整和優化，再分解到各個采購團隊手中。永輝超市還給采購團隊配備了iPad等移動設備，采購需求或者采購的發貨通知都通過系統在采購人員和管理部之間實時傳遞，大大提高了反應速度和效率。“以銷定采”使供應鏈的采購環節和銷售環節之間形成很好的銜接，有利于采購的準確性和商品的銷售速度，從而提升整個供應鏈的效率。　　

另外值得一提的是，永輝 生鮮 采購的賬期可以說是業界最短。早期永輝的采購很多是現金付款，因為與農戶打交道就是需要現款現貨，有時一天的采購金額能達到幾百萬元。現在每個單品的采購量都很大，與供應商已經形成了信任關系，很多時候可以做到當晚發貨，第二天付款，減少了現金支付的風險性。但是，也有為了提前訂貨而需要預付款的時候。這樣短的賬期換來了價格進一步壓縮的空間。　　

現金采購給永輝帶來了價格優勢的同時，也給永輝帶來了很大的現金管理風險。為此，永輝的采購團隊采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業買手，另一部分負責支付，減少了腐敗的可能

性。采購人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級人員有親緣關系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠度非常高、經過管理層擔保的老員工。一個采購人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進入采購隊伍。　　

物流管理：中間保“鮮”

采購了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時地送到門店，并且做到成本可控。及時是為了保“鮮”；控制成本是為了保“利”，因此，物流環節的成本與效率對打造 生鮮 品的競爭力極為關

鍵。為此，永輝在兩個方面采取措施：

第一，采用源頭直采，減少中間的流通環節，縮短供應鏈的長度。　

第二，通過統籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強的優勢。 生鮮 品的損耗從田間地頭到門店的運輸過程中就開始發生，而永輝的 生鮮 采購所到之處都會有自己的配送車隊，或者提前和當地的第三方運輸服務車隊做好協議。一旦交易達成，會通知各個農戶將商品集中送到集散地，就地簡單處理（揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等），有時甚至在田間地頭就要求當地種養殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態。還有些商品會對現菜在發貨地庫房進行除水處理，降低風水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運走的都是適合售賣的商品，節省了運輸成本，同時也節省了配送中心處理損耗所需要的庫房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝 生鮮 從田間地頭到門店的損耗率遠遠低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。　　

永輝對于運輸配送過程的成本也進行了精心的設計與控制。永輝先后投資建設了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統，與一些企業的 生鮮 從田間地頭直接配送到門店不同的是，對于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再從中心配送到門店。由于永輝 生鮮 品類多，商品可以拼車配送，商品運輸車隊的配載提前就通過系統做好計算，每個運輸車是運到配送中心分貨還是直送到門店都已經確定，而且采購也在系統中替門店做好驗收單，因此有些車輛直接將商品運送到一個或幾個店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應降低了物流成本。一般超市企業的 生鮮 是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經實現了 生鮮 每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經營，加大了商品的銷量和周轉率。　　

門店運營與銷售：“鮮”賣先得　　

在零售供應鏈中，上游環節的低成本往往可以促進銷售環節商品的周轉速度。但是 生鮮 運營中，門店的高損耗往往抵消了上游環節的低成本優勢，推高了超市的零售價格；而高價格又導致商品周轉速度降低，進一步加大了損耗。　　

而永輝對于損耗的認識則有所不同。永輝各級管理者都強調，對損耗的評判基點在于價值，而不在數量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉控制損耗率，設法在商品最有價值的時候把它賣掉。　　

為了提高 生鮮 品的周轉率，永輝在門店運營與銷售管理中，也采取獨特的方法。　　

（1）非常重視賣場陳列，保證 生鮮 品以最好的“賣相”示人。

生鮮 品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場需要隨時維護、及時清理，才能呈現最佳的陳列，吸引顧客購買。為此，永輝門店中配備了比其他企業多得多的 生鮮 員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時理貨，使無論水產、果蔬還是半成品，大多數都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時補貨到貨架上，極易刺激人們的購買欲。永輝要求員工拿取果菜時必須戴手套，避免用手直接接觸；商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝去，直到商品看上去光鮮亮麗如同新貨。如果因為怕損耗而不去及時處理黃葉老葉，價格上不去、賣相不好，售賣時間就會變長，從而進一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進貨價格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競爭空間。　　

再比如，在鮮肉組，同一時間段內貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補貨，商品總處于最新鮮的狀態。有了這些管理措施，在永輝超市的 生鮮 賣場里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當叫賣和促銷品陳列，顧客的購買情緒被充分調動起來。