【超市168消息】吳秀美不僅是Gap中國電商部門的副總裁，也是Gap集團(tuán)在中國地區(qū)的第一位員工。緊跟電商發(fā)展的大潮，六年后的今天，美式 潮流時尚 品牌Gap漸漸摸到了在中國做生意的法門。
對吳秀美和她的團(tuán)隊來說，最興奮的時刻并非看到不斷上漲的銷售額，而是看到消費(fèi)者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。
Gap，創(chuàng)立于1969年的美國最大服裝集團(tuán)之一，是美式 潮流時尚 品牌的代表。
它是擁有五個品牌(Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家連鎖店、年營業(yè)額超過130億美元、員工16.5萬人的跨國公司，旗下服裝以價格合理、式樣簡單為特點深受大眾的喜愛。
作為Gap中國電商部門的副總裁，吳秀美在中國工作了六年，不過，她在Gap的履歷遠(yuǎn)不止于此。2008年以前，她已經(jīng)在Gap的舊金山總部研究中國市場的特性，思考用哪個品牌進(jìn)軍中國，用什么模式打開市場。
Gap中國電商部門副總裁吳秀美
2009年5月，她成為Gap中國的第一位員工，從零開始組建團(tuán)隊，并主導(dǎo)了Gap在中國的電商業(yè)務(wù)。與其它國際品牌不同的一點是，Gap從一開始就遵循了一條本土化的路徑做電商，在集團(tuán)中國業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展中，這可能會成為一個有效的突破口。
第一位中國員工
作為美式 潮流時尚 的代表，Gap一度占據(jù)美國中端時尚市場的領(lǐng)先地位，不過，隨著消費(fèi)者越來越倚重電商購物，以及有些商圈的轉(zhuǎn)移，它決定對旗下的門店位址做出調(diào)整，以維持一個健康、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。
據(jù)《華爾街日報》此前的報道，2015年6月，Gap宣布將在未來五年內(nèi)關(guān)閉其在北美的175家門店，這個數(shù)字占全部門店的四分之一。然而，如同所有的零售商一樣，Gap集團(tuán)會定時檢視旗下各銷售渠道，并加以調(diào)整，這是為了確保門店開在最適合的位置，能恰當(dāng)反映品牌形象，并提供消費(fèi)者最好的服務(wù)。
此外，美國的關(guān)店計劃并未影響到中國市場。2014年，Gap在中國新開了39家門店，3月1日，Gap旗下品牌Old Navy的第一家門店在上海開張，而在未來的兩三年內(nèi)，Gap希望其在中國的銷售額提高兩倍，達(dá)到10億美元，成為全球第二大市場。
吳秀美對記者說，中國市場目前還在健康發(fā)展，她強(qiáng)調(diào)，每一家零售商都會做階段性的調(diào)整，尤其是針對消費(fèi)者購物習(xí)慣的變化而改變，讓門店和電商擔(dān)任不同的角色。
在中國，Gap一開始就對電商投入了許多，期待也很高，這很大程度上有賴于吳秀美這位“天字第一號員工”的功勞。在舊金山總部工作時，她就已經(jīng)在觀察中國市場，思考用旗下哪個品牌進(jìn)中國，是做直營還是特許經(jīng)營，為此，她到北京和上海做了多次調(diào)研，了解消費(fèi)者的購物習(xí)慣，之后，她第一個來到上海，建立起Gap在中國的團(tuán)隊。
最初，吳秀美負(fù)責(zé)Gap在中國的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，在推進(jìn)中國區(qū)計劃的過程中，她發(fā)現(xiàn)了電商對中國市場的戰(zhàn)略意義。她告訴記者，在發(fā)展中國市場時，大部分國際品牌的路徑往往是先開實店，再考慮做電商。
2009年，電商發(fā)展尚處在早期階段，但吳秀美已經(jīng)敏銳地感覺到中國電商行業(yè)的強(qiáng)勁態(tài)勢：消費(fèi)者習(xí)慣于在網(wǎng)上社交和購物，相對于美國和其它成熟市場，電商在中國發(fā)展迅速，這對Gap來說是一個很好的機(jī)會。首批員工也明顯感覺到，中國消費(fèi)者已經(jīng)將網(wǎng)購作為生活的一部分，比起官網(wǎng)商城，他們更喜歡在淘寶購物。
由此，吳秀美向當(dāng)時的CEO提出，要同步在中國開設(shè)實體店和電商，并進(jìn)入第三方平臺。讓她驚訝的是，CEO完全支持她的意見。此時，吳秀美需要面臨的挑戰(zhàn)就是如何組建團(tuán)隊并達(dá)成目標(biāo)。2010年11月與12月，Gap在上海和北京先后開了4家旗艦店，同時上線了官網(wǎng)商城。短短半年后，2011年3月，Gap的天貓旗艦店上線，這比后來的Zara早了整整三年半。
吳秀美告訴記者，她與天貓接觸過多次，被邀請出席了很多會議，也與阿里現(xiàn)任CEO張勇有過多次深入的交流，天貓旗艦店在當(dāng)時還是一個新概念，因為品牌和Amazon這樣的電商平臺之間是買賣關(guān)系，只需要把貨交給平臺，所有的后續(xù)事務(wù)都無需再操心，而天貓在當(dāng)時就已經(jīng)是開放式平臺，這是Gap希望看到的。相對的，品牌需要更多的準(zhǔn)備，要有自己的客服、物流和運(yùn)營團(tuán)隊。
與大多數(shù)國際品牌一樣，Gap選擇了尋找本土的合作伙伴來做電商，不同的是，Gap的電商團(tuán)隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品、市場推廣和網(wǎng)店的頁面設(shè)計，訂單處理、倉儲和發(fā)貨等偏執(zhí)行層面的工作則交給第三方來承接，經(jīng)過多年的磨合，吳秀美認(rèn)為這個模式是最為合適的。
不賣庫存賣新品
起初，許多品牌把天貓作為銷售庫存的渠道，而Gap一直認(rèn)為電商和線下渠道同樣重要，消費(fèi)者應(yīng)該可以在天貓旗艦店和官網(wǎng)買到最全面的產(chǎn)品。網(wǎng)店沒有空間的限制，不需要等上一批貨賣完再上新，因此，Gap在電商渠道的上新是同步或更快的，產(chǎn)品到位后很快就能開賣。
吳秀美對記者說，電商對Gap而言是很好的市場推廣渠道。每一家零售商都有無可避免的尾貨問題，Gap對此的做法是，為電商準(zhǔn)備獨(dú)立庫存，無需等待實體店賣完后，計算庫存才知道賣什么。在每一季的開始，電商就能夠根據(jù)庫存來做更好的規(guī)劃，了解一件衣服有多少周期的銷售壽命，通過各個平臺的活動來形成有效的銷售，實時觀察動銷數(shù)據(jù)并采取相應(yīng)的推廣策略，并不會遇到需要消化大量線下庫存的情況。
作為品牌方，Gap積極地尋求與平臺合作。吳秀美舉例說，此前Gap和法國、美國、日本的多位設(shè)計師合作，開發(fā)了一系列針對小眾人群的T恤，這批產(chǎn)品在天貓和聚劃算上做了全國首發(fā)活動。Gap以前并未嘗試過類似的做法，產(chǎn)品的庫存也并不多，出乎團(tuán)隊意料的是，這次活動的效果很好，流量和轉(zhuǎn)化率都不錯，也帶動了其它產(chǎn)品的銷售，進(jìn)一步讓用戶了解了Gap品牌。
天貓不可能了解品牌方的每一個動向，由此，Gap會拿出各種各樣的方案與天貓溝通，才能了解哪些可能會有好的效果，這是今明兩年Gap會尤其注重的一個方向。
今年已經(jīng)是Gap第四年參加雙11。吳秀美告訴記者，Gap一直在向天貓?zhí)嶙h改變雙11的定位和做法，她認(rèn)為這個購物節(jié)不應(yīng)該只是消費(fèi)者買尾貨的時機(jī)，他們也希望看到最新的產(chǎn)品。持續(xù)的努力帶來了改變，今年，天貓在雙11更加鼓勵新品，Gap在往年的經(jīng)驗之上有了更充足的準(zhǔn)備，并同時運(yùn)營Gap和Old Navy兩個品牌，通過更好的庫存規(guī)劃、視覺營銷和售后服務(wù)來吸引消費(fèi)者。
對吳秀美和她的團(tuán)隊來說，最興奮的時刻并非看到不斷上漲的銷售額，而是看到消費(fèi)者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。吳秀美希望能抓緊每一個機(jī)會觸達(dá)消費(fèi)者，現(xiàn)在，Gap已經(jīng)是天貓的戰(zhàn)略合作伙伴和聚劃算倚天會俱樂部的成員，這幫助其加強(qiáng)了與老客之間的關(guān)系，同時也能讓Gap更有效地找到潛在客戶，利用平臺的確定性資源做更多事。
吳秀美的一位同事告訴記者，在Gap中國，這位電商副總裁具有縝密的思維和快速反應(yīng)的能力，只要是她發(fā)表講話的場合，總是能吸引所有人的注意力和掌聲。吳秀美大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)歷都是在美國，不過，她認(rèn)為從中國本土品牌的做法中學(xué)到了很多，這能幫助她思考Gap作為國際品牌如何在充滿活力的中國市場運(yùn)作。
零售3.0：移動數(shù)字端+實體店
最近，Gap正在大力推進(jìn)零售3.0的新模式。吳秀美對記者介紹說，1969年，Gap在舊金山創(chuàng)立，創(chuàng)始人在當(dāng)時的百貨中找不到一條適合自己的牛仔褲，由于這樣的消費(fèi)者需求，Gap開了第一家專賣牛仔褲和唱片的門店，此前，美國并沒有大的品牌專賣店為消費(fèi)者提供休閑服飾，而Gap能做到讓消費(fèi)者一站式購齊全家人的衣服，包括男女裝和嬰幼兒服飾，有非常明確的定位，這就是零售1.0的開端。
2000年初，與諸多零售商一樣，Gap看到了消費(fèi)者對“快”時尚的需求，開展了零售2.0戰(zhàn)略，也就是用更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈來做到快速補(bǔ)貨，用豐富的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求，這也是目前很多快時尚品牌都在做的。
六年的時間里，吳秀美目睹了移動電商在中國的高速發(fā)展，在吳秀美的理解中，零售3.0是由優(yōu)秀的實體店戰(zhàn)略配合上新興的移動數(shù)字端購物趨勢所產(chǎn)生的。消費(fèi)場景則是消費(fèi)者更多地使用手機(jī)，先從社交媒體或電商渠道得到信息再去決定是否要購物、到門店或電商去購物。Gap會據(jù)此做出方案上的調(diào)整，尤其是強(qiáng)化線上、線下的業(yè)務(wù)整合，讓消費(fèi)者能最快、最方便地買到衣服，得到最滿意的購物體驗，給消費(fèi)者不同的嘗試。
吳秀美對記者說，通過線上線下的配合，Gap會為消費(fèi)者提供全渠道的體驗，全渠道的最高境界應(yīng)該是無縫的，消費(fèi)者不需要知道商品是從門店、倉庫還是電商發(fā)出的，只需要隨時隨地下單就可以了。
2014年11月開始，Gap在中國嘗試一些實驗性的全渠道做法。比方說在門店里測試各種不同的數(shù)字設(shè)備，看消費(fèi)者的接受程度及使用情況。其中包括了在上海的旗艦店內(nèi)設(shè)置了一塊智能顯示屏，消費(fèi)者可以在顯示屏上選購商品，用手機(jī)支付，然后選擇店內(nèi)取貨或直接寄到家中。這樣做帶來兩大好處，一是可以解決許多熱銷款缺貨的問題，把消費(fèi)者留住，帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，同時也能滿足某些消費(fèi)者大批量購買的需求。
現(xiàn)在，Gap已經(jīng)在其美國的門店內(nèi)全面鋪開“網(wǎng)訂店取(reserve in stores)”、“門店運(yùn)送(ship from stores)”、“門店下單，送貨到家(order in stores)等銷售模式，吳秀美對記者說，中國團(tuán)隊會從美國總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗，之后，相關(guān)的做法可能會在其中國門店進(jìn)行嘗試。
對吳秀美和她的團(tuán)隊來說，最興奮的時刻并非看到不斷上漲的銷售額，而是看到消費(fèi)者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。
Gap，創(chuàng)立于1969年的美國最大服裝集團(tuán)之一，是美式 潮流時尚 品牌的代表。
它是擁有五個品牌(Gap、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家連鎖店、年營業(yè)額超過130億美元、員工16.5萬人的跨國公司，旗下服裝以價格合理、式樣簡單為特點深受大眾的喜愛。
作為Gap中國電商部門的副總裁，吳秀美在中國工作了六年，不過，她在Gap的履歷遠(yuǎn)不止于此。2008年以前，她已經(jīng)在Gap的舊金山總部研究中國市場的特性，思考用哪個品牌進(jìn)軍中國，用什么模式打開市場。
Gap中國電商部門副總裁吳秀美
2009年5月，她成為Gap中國的第一位員工，從零開始組建團(tuán)隊，并主導(dǎo)了Gap在中國的電商業(yè)務(wù)。與其它國際品牌不同的一點是，Gap從一開始就遵循了一條本土化的路徑做電商，在集團(tuán)中國業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展中，這可能會成為一個有效的突破口。
第一位中國員工
作為美式 潮流時尚 的代表，Gap一度占據(jù)美國中端時尚市場的領(lǐng)先地位，不過，隨著消費(fèi)者越來越倚重電商購物，以及有些商圈的轉(zhuǎn)移，它決定對旗下的門店位址做出調(diào)整，以維持一個健康、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)。
據(jù)《華爾街日報》此前的報道，2015年6月，Gap宣布將在未來五年內(nèi)關(guān)閉其在北美的175家門店，這個數(shù)字占全部門店的四分之一。然而，如同所有的零售商一樣，Gap集團(tuán)會定時檢視旗下各銷售渠道，并加以調(diào)整，這是為了確保門店開在最適合的位置，能恰當(dāng)反映品牌形象，并提供消費(fèi)者最好的服務(wù)。
此外，美國的關(guān)店計劃并未影響到中國市場。2014年，Gap在中國新開了39家門店，3月1日，Gap旗下品牌Old Navy的第一家門店在上海開張，而在未來的兩三年內(nèi)，Gap希望其在中國的銷售額提高兩倍，達(dá)到10億美元，成為全球第二大市場。
吳秀美對記者說，中國市場目前還在健康發(fā)展，她強(qiáng)調(diào)，每一家零售商都會做階段性的調(diào)整，尤其是針對消費(fèi)者購物習(xí)慣的變化而改變，讓門店和電商擔(dān)任不同的角色。
在中國，Gap一開始就對電商投入了許多，期待也很高，這很大程度上有賴于吳秀美這位“天字第一號員工”的功勞。在舊金山總部工作時，她就已經(jīng)在觀察中國市場，思考用旗下哪個品牌進(jìn)中國，是做直營還是特許經(jīng)營，為此，她到北京和上海做了多次調(diào)研，了解消費(fèi)者的購物習(xí)慣，之后，她第一個來到上海，建立起Gap在中國的團(tuán)隊。
最初，吳秀美負(fù)責(zé)Gap在中國的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，在推進(jìn)中國區(qū)計劃的過程中，她發(fā)現(xiàn)了電商對中國市場的戰(zhàn)略意義。她告訴記者，在發(fā)展中國市場時，大部分國際品牌的路徑往往是先開實店，再考慮做電商。
2009年，電商發(fā)展尚處在早期階段，但吳秀美已經(jīng)敏銳地感覺到中國電商行業(yè)的強(qiáng)勁態(tài)勢：消費(fèi)者習(xí)慣于在網(wǎng)上社交和購物，相對于美國和其它成熟市場，電商在中國發(fā)展迅速，這對Gap來說是一個很好的機(jī)會。首批員工也明顯感覺到，中國消費(fèi)者已經(jīng)將網(wǎng)購作為生活的一部分，比起官網(wǎng)商城，他們更喜歡在淘寶購物。
由此，吳秀美向當(dāng)時的CEO提出，要同步在中國開設(shè)實體店和電商，并進(jìn)入第三方平臺。讓她驚訝的是，CEO完全支持她的意見。此時，吳秀美需要面臨的挑戰(zhàn)就是如何組建團(tuán)隊并達(dá)成目標(biāo)。2010年11月與12月，Gap在上海和北京先后開了4家旗艦店，同時上線了官網(wǎng)商城。短短半年后，2011年3月，Gap的天貓旗艦店上線，這比后來的Zara早了整整三年半。
吳秀美告訴記者，她與天貓接觸過多次，被邀請出席了很多會議，也與阿里現(xiàn)任CEO張勇有過多次深入的交流，天貓旗艦店在當(dāng)時還是一個新概念，因為品牌和Amazon這樣的電商平臺之間是買賣關(guān)系，只需要把貨交給平臺，所有的后續(xù)事務(wù)都無需再操心，而天貓在當(dāng)時就已經(jīng)是開放式平臺，這是Gap希望看到的。相對的，品牌需要更多的準(zhǔn)備，要有自己的客服、物流和運(yùn)營團(tuán)隊。
與大多數(shù)國際品牌一樣，Gap選擇了尋找本土的合作伙伴來做電商，不同的是，Gap的電商團(tuán)隊負(fù)責(zé)產(chǎn)品、市場推廣和網(wǎng)店的頁面設(shè)計，訂單處理、倉儲和發(fā)貨等偏執(zhí)行層面的工作則交給第三方來承接，經(jīng)過多年的磨合，吳秀美認(rèn)為這個模式是最為合適的。
不賣庫存賣新品
起初，許多品牌把天貓作為銷售庫存的渠道，而Gap一直認(rèn)為電商和線下渠道同樣重要，消費(fèi)者應(yīng)該可以在天貓旗艦店和官網(wǎng)買到最全面的產(chǎn)品。網(wǎng)店沒有空間的限制，不需要等上一批貨賣完再上新，因此，Gap在電商渠道的上新是同步或更快的，產(chǎn)品到位后很快就能開賣。
吳秀美對記者說，電商對Gap而言是很好的市場推廣渠道。每一家零售商都有無可避免的尾貨問題，Gap對此的做法是，為電商準(zhǔn)備獨(dú)立庫存，無需等待實體店賣完后，計算庫存才知道賣什么。在每一季的開始，電商就能夠根據(jù)庫存來做更好的規(guī)劃，了解一件衣服有多少周期的銷售壽命，通過各個平臺的活動來形成有效的銷售，實時觀察動銷數(shù)據(jù)并采取相應(yīng)的推廣策略，并不會遇到需要消化大量線下庫存的情況。
作為品牌方，Gap積極地尋求與平臺合作。吳秀美舉例說，此前Gap和法國、美國、日本的多位設(shè)計師合作，開發(fā)了一系列針對小眾人群的T恤，這批產(chǎn)品在天貓和聚劃算上做了全國首發(fā)活動。Gap以前并未嘗試過類似的做法，產(chǎn)品的庫存也并不多，出乎團(tuán)隊意料的是，這次活動的效果很好，流量和轉(zhuǎn)化率都不錯，也帶動了其它產(chǎn)品的銷售，進(jìn)一步讓用戶了解了Gap品牌。
天貓不可能了解品牌方的每一個動向，由此，Gap會拿出各種各樣的方案與天貓溝通，才能了解哪些可能會有好的效果，這是今明兩年Gap會尤其注重的一個方向。
今年已經(jīng)是Gap第四年參加雙11。吳秀美告訴記者，Gap一直在向天貓?zhí)嶙h改變雙11的定位和做法，她認(rèn)為這個購物節(jié)不應(yīng)該只是消費(fèi)者買尾貨的時機(jī)，他們也希望看到最新的產(chǎn)品。持續(xù)的努力帶來了改變，今年，天貓在雙11更加鼓勵新品，Gap在往年的經(jīng)驗之上有了更充足的準(zhǔn)備，并同時運(yùn)營Gap和Old Navy兩個品牌，通過更好的庫存規(guī)劃、視覺營銷和售后服務(wù)來吸引消費(fèi)者。
對吳秀美和她的團(tuán)隊來說，最興奮的時刻并非看到不斷上漲的銷售額，而是看到消費(fèi)者真正成為品牌的粉絲，并向他們身邊的朋友推薦。吳秀美希望能抓緊每一個機(jī)會觸達(dá)消費(fèi)者，現(xiàn)在，Gap已經(jīng)是天貓的戰(zhàn)略合作伙伴和聚劃算倚天會俱樂部的成員，這幫助其加強(qiáng)了與老客之間的關(guān)系，同時也能讓Gap更有效地找到潛在客戶，利用平臺的確定性資源做更多事。
吳秀美的一位同事告訴記者，在Gap中國，這位電商副總裁具有縝密的思維和快速反應(yīng)的能力，只要是她發(fā)表講話的場合，總是能吸引所有人的注意力和掌聲。吳秀美大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)歷都是在美國，不過，她認(rèn)為從中國本土品牌的做法中學(xué)到了很多，這能幫助她思考Gap作為國際品牌如何在充滿活力的中國市場運(yùn)作。
零售3.0：移動數(shù)字端+實體店
最近，Gap正在大力推進(jìn)零售3.0的新模式。吳秀美對記者介紹說，1969年，Gap在舊金山創(chuàng)立，創(chuàng)始人在當(dāng)時的百貨中找不到一條適合自己的牛仔褲，由于這樣的消費(fèi)者需求，Gap開了第一家專賣牛仔褲和唱片的門店，此前，美國并沒有大的品牌專賣店為消費(fèi)者提供休閑服飾，而Gap能做到讓消費(fèi)者一站式購齊全家人的衣服，包括男女裝和嬰幼兒服飾，有非常明確的定位，這就是零售1.0的開端。
2000年初，與諸多零售商一樣，Gap看到了消費(fèi)者對“快”時尚的需求，開展了零售2.0戰(zhàn)略，也就是用更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈來做到快速補(bǔ)貨，用豐富的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求，這也是目前很多快時尚品牌都在做的。
六年的時間里，吳秀美目睹了移動電商在中國的高速發(fā)展，在吳秀美的理解中，零售3.0是由優(yōu)秀的實體店戰(zhàn)略配合上新興的移動數(shù)字端購物趨勢所產(chǎn)生的。消費(fèi)場景則是消費(fèi)者更多地使用手機(jī)，先從社交媒體或電商渠道得到信息再去決定是否要購物、到門店或電商去購物。Gap會據(jù)此做出方案上的調(diào)整，尤其是強(qiáng)化線上、線下的業(yè)務(wù)整合，讓消費(fèi)者能最快、最方便地買到衣服，得到最滿意的購物體驗，給消費(fèi)者不同的嘗試。
吳秀美對記者說，通過線上線下的配合，Gap會為消費(fèi)者提供全渠道的體驗，全渠道的最高境界應(yīng)該是無縫的，消費(fèi)者不需要知道商品是從門店、倉庫還是電商發(fā)出的，只需要隨時隨地下單就可以了。
2014年11月開始，Gap在中國嘗試一些實驗性的全渠道做法。比方說在門店里測試各種不同的數(shù)字設(shè)備，看消費(fèi)者的接受程度及使用情況。其中包括了在上海的旗艦店內(nèi)設(shè)置了一塊智能顯示屏，消費(fèi)者可以在顯示屏上選購商品，用手機(jī)支付，然后選擇店內(nèi)取貨或直接寄到家中。這樣做帶來兩大好處，一是可以解決許多熱銷款缺貨的問題，把消費(fèi)者留住，帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，同時也能滿足某些消費(fèi)者大批量購買的需求。
現(xiàn)在，Gap已經(jīng)在其美國的門店內(nèi)全面鋪開“網(wǎng)訂店取(reserve in stores)”、“門店運(yùn)送(ship from stores)”、“門店下單，送貨到家(order in stores)等銷售模式，吳秀美對記者說，中國團(tuán)隊會從美國總部學(xué)習(xí)經(jīng)驗，之后，相關(guān)的做法可能會在其中國門店進(jìn)行嘗試。
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本文來源： Gap：美式潮流時尚品牌的中國生意
