人們容易高估未來三年的變化，低估未來十年的變化，這是比爾蓋茨說的。想得早，就可能起步早。繞過專家們事后總結出來的經驗，市場上的那些成功企業，多數只是因為啟動的時間比別人早。大環境形勢喜人，美國、韓國、 ...

人們容易高估未來三年的變化，低估未來十年的變化，這是比爾蓋茨說的。想得早，就可能起步早。繞過專家們事后總結出來的經驗，市場上的那些成功企業，多數只是因為啟動的時間比別人早。

大環境形勢喜人，美國、韓國、日本政治崩潰，歐盟經濟崩潰，俄羅斯缺乏存在感，廣州成為第三世界國家的首都，“五星出東方而利中國”，只差一個擁抱未來的心了。中國的零售業，在市場環境、購物者方面有自己的獨特性，再結合零售科技的發展，我來揣測一下行業發展，或許對你“早起步”有幫助。

2017年到2027年，城鎮化率超過65%(2015年56%)、互聯網覆蓋率超過65%(2015年51%)，技術平臺準備就緒，新技術即將突破規模化門檻。我們面臨著技術呈“指數級增長”的機會，想一想都興奮得直哆嗦。這必將會是消費品零售業天翻地覆的十年。

市場：消費持續升級

2015年第4季度，尼爾森全球消費者信心調查顯示，中國的消費者信心指數最高，達到 107，美國100，日本79。盡管中國經濟在 2015 年增速放緩，僅為 6.9%，但消費者的消費欲望不但不受影響，還持續上漲，并激發了一系列升級。

品類升級。國外的經驗，人均GDP超過5000美元，馬拉松賽事開始興起。中國2015年人均GDP達到8016美元，如驚蟄一般，無論什么腿腳的，都出來在朋友圈上跑幾步。 不同的人均GDP水平，品類的成長性不同，而背后是消費者意識的轉變。

未來十年中國GDP的增長不會低于6%，持續的高速發展，注定了有些品類凋零，有些品類亢奮。 上升的如咖啡、寵物食品、嬰兒護理品、低溫乳制品，下滑的如糖果、碳酸飲料、方便面、常溫火腿腸等等。對于品牌商，選對品類比努力經營重要很多，職業經理人更是如此。

產品升級。過去幾年，中國快消品銷售量增長幅度持續下降，但銷售額的增長還可以，靠的是產品升級，用各種形式提升了單價，但并沒有創造出更多的消費量需求。人們的購買數量沒有增加，但人們愿意去買更好的東西。

本土產品升級不能滿足的，成就了海外購，而海外購抵擋不過國家稅務政策，總體來講是沒有未來的。在產品升級方面，“靈活、快速”是小企業的通行證，“規模、標準”是大企業的墓志銘。

服務升級。品類消長、產品升級對品牌商是天大的事，但零售商影響不大，及時調整產品組合就好。而消費升級背后帶來的服務升級對零售商而言是一個危險的機會：一方面，人們在意體驗，開始愿意為更好的體驗付額外的錢，這突出了線下生意的現場體驗優勢，為線上線下融合，實現“新零售”提供了基礎動力;另一方面，中國的線下零售當年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機會。

基因沒變，一個創造了問題的人，如何回過頭來解決問題？“體驗設計”成為零售商的關鍵手段，購物者行為研究、消費者心理學變成零售商的基礎課，同時也會催生出一批專業的體驗設計公司。

渠道：線上線下融合

電商下半場。這些年電商們把容易干的都弄的差不多了，眼下面臨的都是深水區難題，以及越來越高的物流成本和新客成本。在這些難題面前，線上線下在同一條起跑線上。電商想再進一步通過優化價值鏈的效率和成本來提升利潤，僅僅從消費者末端發力已經不行了，優化整個產業鏈，才能擠出更多的利潤。

真實的商圈+虛擬的商圈。人始終要在物理空間中生存。“線上和線下就像兩個規格不同的篩子，都流失了一部分用戶”，如何讓線上客戶貢獻更大的價值，讓線下用戶每一個人、每一次購買，每一個產品都成為流量入口，電商和零售商都惦記著這事，整合線上線下是未來十年的主旋律。

我揣測，阿里會以某種姿態開設自己的CVS，它有能力在中國開出海量的CVS(2015年中國現代零售終端190,446家，Nielsen的數據)，好處可以列出20條，壞處是固定資產可能投入偏大，肉身太沉重。

如果它真的哪天真想干這件事，把大量的淘品牌導入到自己的線下零售終端，實物銷售與虛擬銷售相結合，同時掌握周圍商圈多數購物者的畫像，可以進行精準的購物者促銷，實現交易閉環，再加上菜鳥物流，相當強大，故事也比“零售通”好懂。

業態：極致者才能生存

EST原則。“good，better，bEST”，EST代表著最高級。最便宜，最齊全，最便利，最專業，最體驗， EST定位明確的零售商才有機會延續自己的未來，這是“極致化生存”的未來。

大家都能做到“最齊全”。下一個十年，電商的稱呼和實現途徑發生了變化。這種變化讓所有的線下門店也都是“電商”，這也就沒有了所謂的電商，零售業幾乎都是線上線下的結合體。最齊全，不需要物理上的實物存在，像大賣場這種定位在分銷齊全、選擇眾多的零售業態，受到的沖擊也最大。

Shopping Mall代替大賣場，成為“最體驗”。以沃爾瑪為代表的大賣場，提出過“零售娛樂(Retailtament)”的說法，這個口號已經讓給了Mall。兒童娛樂，電影，餐飲，這些服務和體驗使Mall真正成為社區樞紐，一站式歡樂到底。一部分大賣場中的專柜轉型為Mall里獨立運營的品牌專營店，畢竟只是借用一下客流，當然是哪里流量大哪里就有價值。

品類專業店占據了“最專業”。連鎖藥店、母嬰店、化妝品店是這個品類專業店的代表，購物者在這類店中尋找最專業的產品和專業意見。受國家政策影響，這三類專業店甚至可能整合成一種終端“個人護理店”。與人面對面的專業服務，是這類業態的核心價值。

連鎖藥店，和社區醫療、居家養老等一起組成健康模塊，伴隨著社會老齡化的進程，是潛力最大的業態;

化妝品店，2015年155,564家 (Nielsen全店通數據)，未來十年是整合的階段，大量的并購重組，門店升級，最后成為寡頭壟斷的業態，是折騰的十年;

母嬰店，2015年66,980家 (Nielsen全店通數據)， 今后數量不會再有大規模的增加，經歷一個起伏后，十年后數量減少，服務等內容和質量都有很大提升。

CVS代言“最便利”。CVS成為社區商品和便利服務的中心，構建了五分鐘行走半徑的商圈。2008年，全國平均每43,143人擁有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最發達的上海，每5000人擁有一家，臺灣是2500人左右，日本是2000人左右，未來十年中國會補上這個數字，這意味著八倍的終端數量增長。

連鎖便利店的門店面積有擴大的趨勢，最后會達到小型 超市 的規模，而社區小型 超市 則主要走生鮮 超市 的路線。CVS必定會憑借一己之力，建起社區等日常生活服務模塊，未來屬于CVS。

大賣場在EST模型中沒有清晰的定位。看2015年數據，沃爾瑪、麥德龍同比幾乎沒有增長，樂天瑪特、家樂福負增長，而全家等小型 超市 和CVS則兩位數增長，差異明顯。(當我看到家樂福負增長12%時，無法控制源自靈魂深處的喜悅。家樂福，你也有今天。)道路艱難，大賣場需要調整尷尬的定位，兩條路可以走：

在沒有Mall的地區，它會扮演Mall的角色，保持較大規模，提供店內的多種體驗，尤其是發育出各類“店中店”的形式;

在有Mall的地區，它會縮減到5000平米的營業面積，成為大型 超市 ，成為“快消品+生鮮 超市 ”的組合。

購物者：忠誠度越來越低

信息越流暢，忠誠度越低。美國人公布了一個統計，Facebook用戶密度越高的地區，離婚率也越高。Facebook出面否認了這件事，這使我認定了該統計的真實性，道理大家都懂，畢竟約起來更便利了。

商業信息會越來越流暢，購物者對某家店的忠誠度會越來越低。維護顧客忠誠度是下一步零售商的首要大事。

傳統小型零售商有生存空間，但在維護客戶忠誠度方面挑戰巨大，他們必定要借助外來力量。有兩股力量：

一是專注于客戶關系管理的專業服務公司，比如說國內的考拉先生，北美的fivestars ，foursquare，shopperclick等等，幫助小型零售商進行客情管理，落地忠誠度計劃，兌現獎勵，讓零售商更高效地維系自己的客戶;

二是“快消品B2B”公司，希望把小型終端納入自己的網絡，從產品選擇、補貨到客戶管理，都幫它們管起來，這種公司無論對品牌商還是零售商，都有幫助。

這樣的公司現在大幾十家，好些種模式，但接下來在三年內一定剩不了幾家，我揣測京東的新通路可能會死得比較早或者比較脆，早或者脆，都行。

沒有會員卡的會員制管理。沒有卡片，沒有填寫資料，支付賬號即會員，從這點看，微信支付和支付寶都有巨大優勢。

微信已經在推廣“支付+會員”的解決方案，幫助零售商增加會員，提高活躍度，減少會員流失，據騰訊自己說“形勢喜人，非常好”。而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色，同樣的道理，消費者在小店使用支付寶，就意味著辦理了會員卡。在這方面，別人的機會不多了。

零售商為每個家庭訂制每月購物清單。幫助人們做選擇是未來的大商機。降低不確定性，讓人們減少因為選擇而付出的努力，必須是一門好生意。

宗教就是干這個事的，讓你減少思想上的彷徨;品牌忠誠度也干這事，忠誠的用戶沒有品牌選擇的過程;套餐更是這樣，我喜歡公司樓下餐廳中午的商務套餐，經常讓我覺得自己很果斷，“老板娘，C套餐，對，就是7塊錢四菜一湯的”。

常規的日用消費品，同質性強，消費者在做這些購物選擇時樂趣不大，那些歡快地挑選洗衣粉的人，通常心智都不是很成熟，在成長上還有很遠的路要走。在這些品類中，零售商給出“建議清單”就很有意義。比如，食品類別中的小包裝米、油，家庭用品中的廁紙、清潔劑、洗衣液，個人護理品類中的牙膏、洗發水等，都適合。

零售商根據客戶畫像，給出“最佳組合”，在滿足客戶需求、價格優勢、零售商毛利三者之間找到平衡點。客戶一鍵確認，直接到家，和桶裝水沒什么區別。

供應鏈：物流職能被剝離

物流的核心是效率，是最低成本，最低持有成本，最低運輸成本，這個力量推動著零售商們不斷地打破限制，高歌猛進一路向前。這段描寫不是想烘托它們朝氣蓬勃，它們只是在經濟規律下迫不得已，物流成本高的零售生物，熬不過旱季，等不到下一個交配季節。

物流職能從零售商中剝離出來，同一配送中心服務多家零售商。在經濟規律操控下，經營者必須追求投資回報，每天算計著一道線性規劃題：“當產出一定，求成本最低”，尋求最優解。在零售商的體系中，物流是分工清晰獨立模塊，也是最大的成本之一。降低物流成本的最好方法是不承擔“非貨架庫存”，和他人分擔運輸成本。

我揣測：首先，零售商的配送中心會從零售商的運營系統中剝離出來，成為獨立的利潤中心;隨后，獨立的配送中心之間的橫向聯合，形成了新的物流商業體，可以服務多家零售商。這個過程通常由產業鏈資本推進。
那零售商干什么?零售商負責賣貨，解決“愿意買”的問題。它們吸引購物者，留住購物者，動用一切手段讓人們持續消費。物流公司負責訂貨與配送，解決“有貨賣”的問題。這就是亞當斯密的“分工推動人類社會進步”，各司其職，干好自己最專業的事，充分的專業和利己，推動著你們人類世界的進步。

物流成本的下降不再靠規模，要靠技術，物流科技推動成本的不斷降低。庫存機器人進一步解放人力；自動駕駛技術五年內會進入實用階段，最大的受益者是長途貨運，十輛大型卡車只有頭車需要司機，其余的全部自動駕駛，節省人力，提高安全性，最終會把優勢反映在成本上。貨車司機和儲運人員是注定被科技替代的，是沒有前途的職業。

我在文中用來看很多肯定的語氣，是因為不想總是羞答答地暗示這是我的揣測，誰對未來的判斷都是揣測，歷史由隨機事件構成，未來也不一定意味著進步，充滿不確定性。但有一點不用揣測：十年后，戰士還是戰士，家禽還是家禽，你怎樣，你的世界就怎樣。讓現在的你變得更強，是你能為未來所做的一切。