李靜、Kevin、小p等明星達人的光環，讓自有品牌看上去有著足夠順暢的發展邏輯。而東方風行集團達人美妝事業部市場部副總經理余金華卻感嘆：“之前我們走了很多彎路，直到今年，我們才開始想明白。”

　　

　　余金華把2013年定義為達人品牌的元年。

　　

　　達人品牌的兩個難點

　　

　　實際上，樂蜂網在2008年底就開始醞釀達人品牌的項目，2009年正式發布產品，距離現在已經有4年多。

　　

　　第一個簽約的達人是東方風行的創始人李靜，從開始模糊地推出產品，到摸索整合供應鏈，再到做品牌、做營銷，四年多的時間里，東方風行集團已經孕育了11個自有品牌，其中有9個是美妝品牌。

　　

　　根據這11個品牌的運作經驗，余金華把達人品牌運作的整個過程分成了六個階段：首先是達人品牌研究，再由達人品牌的個性延伸到商業品牌的定位，定位完成之后會形成它的三年產品規劃，然后進入產品研發階段，經過10～12個月產品上市，再經歷上市前后的營銷推廣，最終根據用戶反饋做出相應品牌調整。理想狀態下，推出一個達人品牌的時間周期在15～16個月左右。

　　

　　看似簡單的邏輯梳理，東方風行的自有品牌卻花了將近五年時間才弄明白。余金華告訴《天下網商·經理人》記者，這是因為達人品牌模式比常規品牌模式更加復雜，增加了兩個非常重要的溝通環節，這也是他們做自有品牌遇到的兩個最大難點。

　　

　　首先是達人品牌模式增加了達人品牌研究到品牌的商業化過程，這意味著在推出達人品牌之前，需要對一個大家已經形成公共認知的人物，進行既符合其個人調性又符合公司能力的產品品類開發，而這“是相當費勁的”。

　　

　　以李靜和她的Jplus 為例，李靜作為一個知名的主持人，服裝、化妝品、奢侈品、配飾，這些似乎都在適合的開發范疇之內。當時的自有品牌團隊選擇了較為擅長的化妝品作為切入品類，判斷的標準只基于一個點：她本人的特征和她粉絲群的特征，并沒有成體系的研究判斷。同時，當年的供應鏈水平也并沒有跟上產品的需求，產品庫存一度高達9000萬。

　　

　　這次教訓告訴樂蜂，達人特性轉化為商業品牌，中間的匹配度極難保證，品類定位可能不準。

　　

　　第二個難點在于，達人品牌的模式本身具有成本高昂的特征。高昂的成本體現在多個方面，首當其沖的就是溝通成本。余金華解釋說，有些達人雖不是娛樂明星，卻在自己的領域頗有建樹，行程非常緊張，“明明是今天就能定的事兒，你要跟達人老師去約時間，產品需要反復改，你也就需要反復敲時間”。另外，達人對自己品牌產品的要求之高也成了推動產品上市的難點。

　　

　　在一開始，這種矛盾非常突出，一面是在自己領域有三四十年經驗的達人斥責自有品牌團隊為什么那么不專業、實現不了自己對產品的要求，一面是來自寶潔、資生堂等一線大牌的自有品牌團隊，對溝通過程中受到的專業度質疑感到不滿，這一系列矛盾會讓一個品牌產品的上市一再推遲，很多來自業內的供應鏈高手也往往在公司做不了一年。

　　

　　樂蜂網副總裁尹娜舉了一個例子，護膚達人Kevin一直想做一個自己的品牌，光是花在配方調配上的時間就用了三年。

　　

　　但余金華的看法更為樂觀——他認為，雖然之前在供應鏈上經常滿足不了達人的高要求，但是至少間接保證了自有品牌的良好品質，是難點也是優點。他還無比感慨地談起做自有品牌最難的兩個部門就是供應鏈和市場，“達人老師在自己的領域里摸爬滾打，最好的東西都見識到了，他跟你說我要這個，這個供應鏈一定不好做；同時，他們經常出席市面上一些大牌的活動，我們做的東西，他會告訴你腔調跟他的想象差很遠。”

　　

　　自有品牌自立門戶

　　

　　余金華一邊總結著達人模式的兩大難點，一邊細數著品牌、供應鏈、市場等各個環節的轉變，當記者問及這條路是如何想明白的時候，他說不僅是因為前幾年的鋪墊，關鍵是集團業務分拆帶來的清晰化發展。

　　

　　2012年下半年，東方風行集團旗下分成了三塊主要業務——一是奠定集團基因的傳媒業務，二是電子商務平臺樂蜂網，第三塊就是以靜佳為代表的自有品牌業務。

　　

　　對自有品牌而言，最明顯的變化莫過于從樂蜂網脫離，單獨成立公司。

　　

　　戰略上看，這是公司高層對資源的一次梳理，從業務上來說，分拆顯得是一次自然而然的、化解業務矛盾的過程。也正是這樣的獨立，讓自有品牌有了體系化的運營和成長。

　　

　　余金華還記得自己在2011年進公司的時候，光是自有品牌的團隊就有15個之多，因為整體思路并不清晰，團隊分工非常細，看上去被切割得四分五裂。光是市場負責人就有三個，業務打架時常出現。

　　

　　而現在，專門負責自有品牌的團隊被縮編到了四個：供應鏈、市場、銷售、品牌，并逐步在公司達成了共識，這才是一個清晰的做品牌的架構。

　　

　　獨立之后，自有品牌與樂蜂網的關系也在發生著變化。就促銷這一職能來說，最開始的時候，樂蜂網有主管促銷的部門，負責所有在樂蜂網上進行的促銷，既包括代理品牌也包括自有品牌；分拆之后，樂蜂網與自有品牌各自有了自己的促銷團隊，但搶公共資源的情況還是時有發生；最后，自有品牌把這部分職能還給樂蜂網，身份變成了供應商。

　　

　　至此，自有品牌可以稱作是一個化妝品品牌的開發運作公司，開始與集團內的傳媒、電商共存。

　　

　　如虎添翼的是，為了化解與達人間的溝通難題，東方風行集團在今年年初成立了達人運營部，由集團的VP尹娜領銜——她曾是新浪女性頻道主編。

　　

　　尹娜這樣分析達人運營部對自有品牌的支持，首先整個東方風行集團有媒體的基因，他們擅長去解讀明星身上的某些特質，“有些達人看似不是明星，但是在溝通過程中卻很有藝人的范兒”；其次，對于明星達人的所有對外推廣，他們需要這樣一個成體系的東西，簽約之前的各類研究能給自有品牌做市場定位一個非常好的參考。

　　

　　自有品牌與傳媒、電商的鏈條滾動

　　

　　東方風行集團的基因是傳媒，這也意味著旗下三大塊業務都與傳媒有著繞不開的關系。

　　

　　其自有品牌也是如此，因此，談到一些電商平臺也在陸續推出自有品牌時，余金華和尹娜都認為兩者之間有著非常大的差異。簡單說，東方風行的自有品牌從造星開始。

　　

　　舉例來說，美妝達人小p在四五年前還僅僅是李靜的化妝師，因為每次上節目之前，他都對工作特別細心，李靜在與他的交流之中也發現了他在美妝認識上的與眾不同，就打算把他作為達人推出。把專業語言轉換成電視語言，把專業性通過電視傳播給目標受眾，是《美麗俏佳人》在造星中的關鍵作用。Kevin、梅琳在進入大陸市場的時候，發展路徑也大致如此。

　　

　　從這個意義上，余金華認為真正具有造星能力的是湖南衛視、浙江衛視這樣的媒體，但是國有屬性以及缺乏商業品牌整合、電子商務架構的能力，使得它們做出強勢自有品牌的可能性不大。

　　

　　媒體基因使得自有品牌和樂蜂網在同業的競爭中具備了獨特的區隔性和競爭力，而就自有品牌和樂蜂網兩者的關系而言，頗有反哺的意味。

　　

　　一開始，自有品牌在樂蜂網的體系內誕生、生長，通過電商平臺上的常規品牌引流，慢慢引導用戶認識、使用自有品牌，并實現自有品牌的用戶轉化。而發展到今天，自有品牌成了樂蜂網接下來發展的一項核心競爭力——實現差異化競爭、提升毛利。

　　

　　根據樂蜂網提供的數據，目前，其毛利水平高于普通平臺10%~20%的毛利，其中自有品牌功不可沒，毛利達到60%左右。余金華告訴《天下網商·經理人》記者：“自有品牌即使毛利再低，也比平臺毛利好很多，我們的方式很簡單，就是不斷增加自有品牌在樂蜂網和天貓渠道內的銷售占比。”按銷售額計量，在現階段樂蜂網自有品牌與常規品牌的比例約為3∶7，他們正在努力把這個數字調整為4∶6，以達到更合理的毛利水平。

　　

　　自有品牌與傳媒、電商的各自分工與鏈條式滾動，讓三個環節彼此息息相關，這也成就了自有品牌的低模仿性。

　　

　　“這四年其實我們走了很多的彎路，也走得非常慢，但是為什么沒有出現超越者，甚至沒有出現這個模式的第二，就是因為我們獨特的傳媒基因和電商資源。”也因此，自有品牌更多的是以一個化妝品品牌的姿態出現在市場上，他們自己也認為，競爭對手絕不是聚美優品，而是相宜本草、佰草集這樣的化妝品品牌。

　　

　　達人品牌入天貓

　　

　　生存邏輯的逐漸清晰，并不意味著前路就是平坦的。有三個問題亟待東方風行旗下三個業務塊去齊力解決：一是三個體系之間的整合能力，二是每個體系里面業務獨特性不能因為整合而丟失，三是整體品牌還不夠強勢，給客戶提供的顯性化內容還不夠。

　　

　　也就是說，很多用戶在尋找美的解決方案的時候，并沒有馬上想到樂蜂網，想到那些達人品牌。

　　

　　解決的辦法之一，就是另外尋找合適的途徑去接觸消費者，他們的選擇便是天貓。

　　

　　余金華打了一個很有意思的比方，“樂蜂網是我們自有品牌在一到三歲的奶嘴，四歲以后，我們在線上做大需要靠天貓。”這樣說的意思是，在自有品牌剛起步時，如果就在天貓上和相宜本草、佰草集競爭，很有可能就被打死了，而樂蜂網則為其提供了一個優良的生長環境，給前期成長爭取了時間。在自有品牌稍具競爭力的時候，它就要不僅僅依靠樂蜂網的土壤生存，更重要的是在天貓這樣的大平臺上和真正具備實力的化妝品品牌競爭。除此之外，天貓對于用戶有著跨品類的影響力，能夠快速讓消費者形成對這些自主品牌的認知。

　　

　　到目前，天貓已經成為了東方風行自主品牌的第二大銷售渠道，對接天貓的團隊也非常龐大。

　　

　　對接兩個渠道的團隊是否會因為爭資源而搶破頭？余金華的答案是，作為營銷費用的統一輸出方，他之前也為要給哪一方引流而苦惱，后來他站在自有品牌的立場，給自己找了一個平衡點——不做渠道的推廣，只做品牌的推廣，形成自己獨立的維度，叫做品牌。