2月8日，隨著全新紅色六角星的 華潤萬家 品牌標識在廣州天河北門店的正式啟用，這家在中國市場已經擁有4127家門店、2014年銷售達1040億元的零售巨頭宣布正式開啟更大的變革轉型步伐。
華潤萬家 首席執行官洪杰將其稱為“長征”。當然，新標識的啟用也意味著 華潤萬家 對Tesco樂購中國業務的整合進入了新的階段，至少，所有門店將翻牌為 華潤萬家 的大幕已正式開啟。除此之外還有兩個值得關注的動向是， 華潤萬家 的新電商業務----E萬家將于3月份上線，同時在實體店方面將結合新的市場變化和經濟形勢，朝“小業態”發展。這家中國最大的連鎖超市企業在發展戰略上的變化值得業界細細玩味。
受中國經濟增速回落、消費下滑、電商沖擊等影響，實體零售面臨巨大困境與挑戰。在這個變革的關鍵當口，作為中國最大的零售集團之一， 華潤萬家 的轉型能否成功，某種意義上也代表著中國實體零售業的未來走向。
3年為節點：扭虧Tesco樂購門店 換標全完成
除了廣州天河北店，原Tesco廣州越秀區中山六路門店和天津河北區金鐘門店也于2月8日完成了新的 華潤萬家 品牌標識的換標-- 華潤萬家 開始對Tesco門店進行全面換標，雙方的整合也進入了更加實質的階段。洪杰透露，所有門店換完新標識或將需要3年時間。
整合Tesco是 華潤萬家 “長征”項目的一個重要部分。不知是否與換標識的時間巧合，洪杰對《中國連鎖》記者表示，預計全面完成 華潤萬家 和Tesco在全國所有門店的組織架構、人員、商品、供應鏈、庫存、財務等方面的對接和融合，也需要3年時間。
此前的2014年11月和12月， 華潤萬家 南區及華北區門店與Tesco門店分別完成了銷售系統切換，雙方門店將實現商品、采購、庫存、財務等方面的對接。接下來，東北區、華東大區將陸續參照進行。
根據雙方的協議，Tesco將在雙方合作的新公司中占據20%的股份，但在被 華潤萬家 并購之前，Tesco在中國深陷虧損泥潭。為此，Tesco支付了43億港元的現金作為補貼。《中國連鎖》記者了解到，按照洪杰的規劃，原Tesco門店將在3年后扭虧。前3個月為調整階段、4-30個月是扭虧階段，除了第三年要全面實現扭虧，其中的后6個月還將是全方位的整合階段。
據悉， 華潤萬家 將采取由表及里、由外及內的融合方式。比如，與融合過程相伴， 華潤萬家 將引入Tesco先進的信息管理體系。經過數十年的經驗和技術沉淀，Tesco已經形成全球最為完善的信息系統——企業管理架構、部門設置、運營流程、財務核算都會對應在信息系統中。比如任何一件商品都可在系統中清晰地查詢到所處的位置。
在人員和管理模式的融合之外，供應鏈層面的融合也已經啟動。目前，Tesco自有品牌已進入 華潤萬家 門店，共有761種單品;而 華潤萬家 的自有品牌也有進入Tesco的門店，雙方商品進行互補。 華潤萬家 也正在對Tesco供應鏈進行系統整合。
洪杰也坦承，Tesco中國業務的虧損也影響到了 華潤萬家 的業績， 華潤萬家 的母公司華創2014年第四季度發布了盈利預警，主要就是收購Tesco后的影響。但他也強調，幾個月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實現系統的切換后，2個月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場來看，這8個月(收購后)減虧的形勢不錯，在我們的預期內。”
洪杰還透露，并購Tesco之前， 華潤萬家 已經做了詳細調研，了解了Tesco在中國市場過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉的，關鍵是跟Tesco合作將對 華潤萬家 零售業務長遠發展的價值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內，所以整個合資過程得到華潤集團高層充分的肯定。”
未來發展進入“小業態+電商”模式
2014年， 華潤萬家 逆勢擴張，共開業65家大賣場(不包含Ole、Vango等)，另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場逐漸向三四線城市滲透。
在線下賣場競爭越來越激烈的產業環境中，下沉到三四線市場，展開差異化競爭是一個較好的思路。
而在大賣場業面臨更大競爭壓力的情況下， 華潤萬家 也在朝“小業態”轉型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細化經營， 華潤萬家 在一線市場上零售業門店將以業態小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場管理很粗放，賣場面積很大但是坪效不高，所以， 華潤萬家 將進行調整，用更小的面積做到更高的坪效。”
自從萬家摩爾調整被一直擱淺的電商業務， 華潤萬家 也將重新布局。洪杰介紹說， 華潤萬家 的新電商業務――E萬家，如果進展順利，將于今年3月正式上線，目前已經在內部進行了內測。而首期將以深圳為試點。因為 華潤萬家 在深圳的配送體系更為完善，可以結合 華潤萬家 的大賣場、社區店進行全網直送。“ 華潤萬家 在深圳有60萬的會員，供應鏈、品牌的優勢更明顯，此外，我們在深圳還有大量的生鮮商品這一差異化競爭優勢”。洪杰認為，未來電商部門將獨立于實體零售業務部門之外，而與Tesco的融合將加大 華潤萬家 布局電商的勝算。
不過， 華潤萬家 并不打算全力轉型電商。洪杰向《中國連鎖》記者表示，傳統零售業的優勢在實體店面，未來的一段時間內， 華潤萬家 仍將以實體渠道為主，電商渠道是傳統零售行業轉型的有效補充和路徑，但部署將會是一個循序漸進的過程。他認為，傳統零售渠道在倉促間上馬電商平臺，在服務和物流方面如果不能跟進，反而不能為總體戰略加分。
洪杰指出，行業面臨的挑戰也確實非常大。比如零售業開始由以前的公務消費向家庭消費轉移，這種營銷模式的變化，需要零售企業快速反應，并做出有效的轉變。另外，如何用數字化技術來“武裝”線下業務，也是零售企業亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優勢發揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導致采購人員對商品認知、顧客認知的能力很低，采購和運營人員不懂商品、不懂品類規劃、不懂供應商，這些能力都需要重構，這種變革會很痛苦。”洪杰說，這個過程可能會很漫長，所以 華潤萬家 把這次轉型當成一次“長征”。
但洪杰認為，傳統零售業的前景并不悲觀，做好實體店仍然大有可為，其購物體驗是虛擬世界無法給予的。整合傳統賣場，擊中用戶痛點，亦是 華潤萬家 轉型的重點所在。
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本文來源： 華潤萬家轉型新“長征”：開啟“小業態+電商”
