把顧客當朋友、不搞促銷、可無理由退貨、不吃供應商回扣、不拖欠貨款、員工收入不與營業額掛鉤、節假日休息讓同行多賣貨、七千余名星級員工持股享受分紅……創始于河北省黃驊市的 信譽樓 著實是一個“商業另類”，31年間把一家縣城小賣場發展成擁有18家連鎖店、年營業額64億元的大型百貨集團。
信譽樓 顛覆了“利潤最大化”的傳統思維，它堅信“一心賺錢的路越走越窄，最大贏家是那些從一開始就切實為他人著想的人”，此謂“大商不奸”。
“敬天益人悅己”，70歲的創始人張洪瑞身后這幅字是他的信條，也是 信譽樓 的成功商道。
“無論什么、無論怎么”都能退
“顧客就是上帝”——廣大商家長久奉行的“真理”在 信譽樓 1984年創辦之初就被否定了。 信譽樓 創辦人、老董事長張洪瑞認為，“買賣關系不是上帝與子民的關系。商家為了討好上帝，可能不擇手段。”
信譽樓 售貨員的稱呼是“導購員”。稱呼不同，站位與目標迥異。導購員把顧客當作最親近的朋友，任務不是推銷商品，而是幫顧客挑選最合適的商品;收入不與營業額掛鉤，而是與公司評定的星級相關。
記者在 信譽樓 黃驊店遇到一件“怪事”：一名顧客家的太陽能上水總成漏水，導購員憑經驗判斷，可能是水龍頭壞了，建議顧客不必換一整套上水總成，先買個新水龍頭試試。第二天，顧客專門向導購員道謝，“就是水龍頭的問題，謝謝你幫我省錢。”
信譽樓 嚴把進貨質量，所有商品合理加價，拒絕高利誘惑。有一次，泊頭店主管問張洪瑞，“有人想供應茅臺酒，價格比正常渠道低不少。因為不是正規渠道，如果經酒類專賣部門鑒定是真貨，公司允許經營嗎？”張洪瑞斷口否決，“如果允許經營，業務員將把心思放在到處找便宜事上去。這批酒是真的，但不能保證以后非正規渠道的酒都是真的。”
信譽樓 一年到頭都不搞促銷，對一些廠家促銷的商品， 信譽樓 會給顧客“潑冷水”。 信譽樓 黃驊店一個化妝品柜臺有促銷海報，在海報的下方用大字提醒“廠家促銷，謹慎購買”。 信譽樓 曾有一名員工，喜歡搞創意、出奇招，打出“毛線跳樓價，揮淚大甩賣”。張洪瑞一把扯下來，“這樣的能人 信譽樓 用不得。”他認為，促銷使很多不想買的顧客經不起誘惑，買回去或許根本不需要，這是誤導消費者的不誠信行為。”
很多百姓喜歡在 信譽樓 購物，因為可以“無理由退貨”。 信譽樓 認為，“大多數顧客購買商品是為了用而不是為了退，借機占便宜的人少之又少。” 信譽樓 在1986年在全國首創“售貨信譽卡”，一直實行到現在。顧客憑卡就可以“無理由退貨”，而且退貨比買貨更方便，同時有買貨和退貨的顧客，導購員要優先接待退貨顧客。
記者在 信譽樓 親自體驗，“無論什么、無論怎么”都能退：褲子開線了，可以退，也可以縫補，還能得到一二百元補償金;電視機買回去能退，一位顧客買了一塊價值萬元的手表，戴了一年照樣給退;一位女士買了條白褲子，干洗時不慎染色，照樣可退;鞋子買回去卡腳，收取一定折舊費后能退;化妝品打開包裝能退;甜瓜苦了、山竹爛心、核桃空殼都能退，甚至一個蘋果只要沒吃都能退。2014年， 信譽樓 18家店的退換貨接待處共受理25萬人次退換貨，造成750萬元損失。
這很容易給人一種印象：張洪瑞“不會做生意”。但 信譽樓 認為，因為質量問題退貨說明沒有把好進貨關，鞋子不合腳說明導購員沒有幫助顧客選到合適的商品。顧客是弱體，甜瓜苦了，退與不退都得扔，如果不退，顧客損失了錢， 信譽樓 損失了信譽。“無理由退貨”目的是讓每一位顧客滿意，雖然表面看給 信譽樓 帶來了經濟損失，但根據 信譽樓 的統計，凡是退換貨數額最多的分店，也是銷售額最多的分店。退換貨接待量最大的 信譽樓 黃驊店2014年納稅額是5600萬元，而它只是一個縣級市的一萬平方米普通商廈。
信譽樓 總裁羅茂蓮說，講信譽是有代價的，但這種代價所換來的顧客信任以及這份信任所帶來的價值，是不可估量的。
同行不是競爭對手
俗話說“同行是冤家”。 信譽樓 認為，“同行不疏伴”，同行不要競爭，要“競合”，互相排擠只能兩敗俱傷。上世紀90年代初，一家商廈開到黃驊與 信譽樓 競爭，張洪瑞敞開讓競爭對手抄商品價格，加價率都向同行公開。 信譽樓 還掛出條幅“祝賀同行開業，與商界同仁攜手把黃驊建成周邊縣市商業中心”，還把人才儲備、經營管理經驗提供給同行。
如今，很多商場將柜臺出租給供貨廠商，同一類產品、不同品牌之間是一種“非此即彼”“舍我其誰”的競爭關系。但在 信譽樓 會有另外一種感受：有一次記者在珠寶專柜閑逛，當轉身走向相鄰另一個品牌珠寶專柜時，這個專柜的導購員馬上招呼那個導購員“接待好顧客”。
更令同行不解的是， 信譽樓 每天只營業到下午六點半，除周末外，所有節假日關門歇業。張洪瑞說，“ 信譽樓 不會擠壓同行的生存空間，更不追求把同行打垮，所以把晚上、節假日的黃金銷售時間讓給同行。”因此， 信譽樓 首家店開業6年，沒有一分錢利潤，張洪瑞卻大呼“成功了”，因為贏得了信譽和口碑。
信譽樓 與同城其他商廈和諧共生共贏，堅持節假日放假歇業，晚上六點半關門，一是讓員工得到休息，二是把黃金銷售時間讓給同行。這樣做不但沒有影響 信譽樓 的銷售業績，反而是 信譽樓 開到哪座縣城，哪里就形成繁華的商圈，圍繞 信譽樓 會出現一批小店鋪。所以， 信譽樓 不是鯰魚，它帶來的不是鯰魚效應，而是繁榮了一地的商業，吸引周邊顧客購物，既有利于自己，也有利于同行。
當前，很多大型商場、超市加劇壟斷銷售渠道，要么壓低供應商產品價格，要么通過通道費、柜臺費、節慶費、回扣、提成、拖欠貨款等手段，壓榨供應商的利潤空間，把所有風險轉嫁給供應商。對此商業“潛規則”， 信譽樓 認為，一味擠壓供應商利潤，供應商要么提高售價，要么降低質量，結果都會傷害消費者利益，最終傷害商場利益。
為此， 信譽樓 多年來全部商品堅持自采自營方式，堅持合理的商品加價率，堅持少向供應商調換貨，自己承擔全部庫存風險。同時，禁止拖欠貨款、收受回扣、接受吃請，還把消費者意見反饋給供應商，改進產品質量。一名供應商說，“與 信譽樓 合作近30年，從沒有收過入場費，從不拖欠貨款。”每開一家新店， 信譽樓 都堅持自己征地、建樓，目的是讓利給消費者和供應商。
2007年， 信譽樓 到棗強縣開第八家分店，需要用地40畝。當地政府為表示引資誠意，決定按每畝6萬元成本價出讓。張洪瑞否決道，“6萬元一畝價格太低，低地價不是政府吃虧，就是百姓吃虧。參照藁城市價格，按19.6萬元/畝成交。” 信譽樓 到山東建分店，當地給予免稅。張洪瑞也不要這個“好政策”，他說“納稅是義務，咱們遵守規則，不圖另外得好處。”
不懼電商 實行錯位競爭
31年來， 信譽樓 堅持在傳統百貨業耕耘，從未涉足其他行業，在房地產最暴利、最有機會的時候都不曾動心; 信譽樓 也從不上市，因為它不缺錢，銀行排著隊等著放貸。張洪瑞說，“我從不擔心傳統百貨會受電商沖擊，網購是純買賣關系， 信譽樓 給顧客提供了最好的體驗，在實體店逛商場本身就是一種享受。”
信譽樓 有18家分店，除石家莊市區翟營店外，其他分店都建在縣城，瞄準縣城居民中的中低端消費。目前很多縣城的商業百貨還是空白點，縣城居民網購的習慣不如大城市居民那樣強烈，所以 信譽樓 受電商沖擊很小。
此外， 信譽樓 新建分店全部實行自己買地、自己建房模式，一方面可以避免一大筆租金降低經營成本;另一方面可以避免租金變動帶來的風險，有利于長期穩定經營。近年來，網購迅速發展的重要原因是網上商品因為省去店鋪租金，其價格比實體店便宜很多。而在 信譽樓 ，所有柜臺都不存在租金問題，所有商品都實行自采自銷。 信譽樓 要求采購員既要保證進貨價格最低，還要保證進來的貨適銷對路。例如，統一品牌的服裝一個季節有很多款式，采購員憑自己的眼光可能只選其中幾款最好賣的，這樣就降低了庫存成本和風險。 信譽樓 的這種銷售模式本身就降低了商品售價，并實行固定的加價率，其售價與網上價格的區別不大。
信譽樓 集團總裁羅茂蓮認為，在電商經濟很發達的今天，原有顧客群的網上購物現象是不可避免的，嚴格來說電商是那個分吃蛋糕的人，但對于以三四線城市為主要目標市場的 信譽樓 實體店來說，這種影響還是微乎其微的，因為絕大部分店面一直以來的營業額呈上升趨勢，納稅額也是明顯遞增態勢，所以說影響目前并不明顯。
另一方面， 信譽樓 難以復制的優勢即是切實為所有利益相關者著想，經營中崇尚商品第一，管理上崇尚員工第一，消費者在 信譽樓 享受到的服務是電商非面對面狀態下所難以提供的。再者， 信譽樓 并不排斥電商，面對大勢， 信譽樓 人積極適應并敏感應對，比如 信譽樓 滄州店就專門成立了網絡部，也在試水網上商城，以B2C、O2O形式開展運營，不斷適應市場新需求。可以說， 信譽樓 在電商、大城市大型商業綜合體的市場夾縫中找到了自己的定位和顧客群體，實現了錯位競爭。
員工持股享受分紅
信譽樓 是一群趣味相投的人走到一起。新入職員工首先要求是“好人”。張洪瑞說，“入了 信譽樓 的門，就要信這個‘教’。員工能力有問題可以培養，但態度有問題決不允許。”
從導購員到柜組主任，從部門主管到高層領導，記者采訪了 信譽樓 十幾名員工。談起工作，大家幾乎異口同聲：“收入不低、節假日能休息、人際關系簡單、有上升空間。”
信譽樓 唯一實行定量考核的是督察部，督查出的回扣數額越高，收入也越高。對其他絕大部分員工的考核定性而不定量，收入不與銷售額掛鉤，新店業績平平，但是不影響員工的收入。關鍵看各級員工能否健康成長、體現人生價值。這些指標看似虛幻， 信譽樓 卻有一套完整有效的考評體系。
信譽樓 追求“人盡其才，物盡其用”，員工既不能浪費自己，又不能勉強自己，要讓員工在適合的崗位跑個痛快，做最出色的自己。收入高低不論官銜大小，在 信譽樓 做了七年玉石銷售的白麗娜是五星級導購員，但薪酬與集團總裁一樣多，而且擁有公司股權，享受分紅。“管理工作不適合我，做導購員是我的強項。”她說。
信譽樓 商廈、超市所有員工身份都屬于公司，各崗位員工到一定級別都擁有一定股份，包括張洪瑞等創業者在內，所有股份不允許繼承、轉讓、變現，也不允許個人控股。集團董事長穆建霞說，“公司20多億元的資產，張洪瑞只占不到5%股份，其余股份分給7000多名優秀員工。普通的星級員工月收入4300元，還持有250個崗位股每年享受分紅。”
張洪瑞表示，“我辦公司是搭臺讓大家唱戲，讓每個員工唱得大紅大紫。我不會把公司傳給子女，各級主管都是民主選舉，能上能下，任何人不可能為所欲為，員工可以投訴。” 信譽樓 沒有終極所有者，沒有絕對控股人，它像一列永不停歇的火車，不斷地請合適的人上車，請不合適的人下車，把車上員工擰成一股繩，目的是基業長青。
信譽樓 員工每天工作時間只有六個半小時，逢年過節都能放假休息;只要有誠實、合理的理由，允許員工遲到，不提倡提前到崗。 信譽樓 還鼓勵員工每年帶家人旅游，不能為了省錢，虧待自己和家人。每家分店每年拿出20萬元救助金，不定苛刻標準，全額發放給困難員工，受助員工名單不得公示。不允許下級請上級吃飯，喬遷、晉升、生孩子、過生日、婚喪嫁娶嚴禁任何形式的送禮，由公司代表員工送上一份禮金表示心意。
自1984年創辦至今， 信譽樓 從15名員工、280平方米的小賣場，發展成在冀、魯擁有18家商廈、兩萬多員工的大型連鎖商業集團。2014年， 信譽樓 銷售額達64億元，納稅3.25億元。
信譽樓 顛覆了“利潤最大化”的傳統思維，它堅信“一心賺錢的路越走越窄，最大贏家是那些從一開始就切實為他人著想的人”，此謂“大商不奸”。
“敬天益人悅己”，70歲的創始人張洪瑞身后這幅字是他的信條，也是 信譽樓 的成功商道。
“無論什么、無論怎么”都能退
“顧客就是上帝”——廣大商家長久奉行的“真理”在 信譽樓 1984年創辦之初就被否定了。 信譽樓 創辦人、老董事長張洪瑞認為，“買賣關系不是上帝與子民的關系。商家為了討好上帝，可能不擇手段。”
信譽樓 售貨員的稱呼是“導購員”。稱呼不同，站位與目標迥異。導購員把顧客當作最親近的朋友，任務不是推銷商品，而是幫顧客挑選最合適的商品;收入不與營業額掛鉤，而是與公司評定的星級相關。
記者在 信譽樓 黃驊店遇到一件“怪事”：一名顧客家的太陽能上水總成漏水，導購員憑經驗判斷，可能是水龍頭壞了，建議顧客不必換一整套上水總成，先買個新水龍頭試試。第二天，顧客專門向導購員道謝，“就是水龍頭的問題，謝謝你幫我省錢。”
信譽樓 嚴把進貨質量，所有商品合理加價，拒絕高利誘惑。有一次，泊頭店主管問張洪瑞，“有人想供應茅臺酒，價格比正常渠道低不少。因為不是正規渠道，如果經酒類專賣部門鑒定是真貨，公司允許經營嗎？”張洪瑞斷口否決，“如果允許經營，業務員將把心思放在到處找便宜事上去。這批酒是真的，但不能保證以后非正規渠道的酒都是真的。”
信譽樓 一年到頭都不搞促銷，對一些廠家促銷的商品， 信譽樓 會給顧客“潑冷水”。 信譽樓 黃驊店一個化妝品柜臺有促銷海報，在海報的下方用大字提醒“廠家促銷，謹慎購買”。 信譽樓 曾有一名員工，喜歡搞創意、出奇招，打出“毛線跳樓價，揮淚大甩賣”。張洪瑞一把扯下來，“這樣的能人 信譽樓 用不得。”他認為，促銷使很多不想買的顧客經不起誘惑，買回去或許根本不需要，這是誤導消費者的不誠信行為。”
很多百姓喜歡在 信譽樓 購物，因為可以“無理由退貨”。 信譽樓 認為，“大多數顧客購買商品是為了用而不是為了退，借機占便宜的人少之又少。” 信譽樓 在1986年在全國首創“售貨信譽卡”，一直實行到現在。顧客憑卡就可以“無理由退貨”，而且退貨比買貨更方便，同時有買貨和退貨的顧客，導購員要優先接待退貨顧客。
記者在 信譽樓 親自體驗，“無論什么、無論怎么”都能退：褲子開線了，可以退，也可以縫補，還能得到一二百元補償金;電視機買回去能退，一位顧客買了一塊價值萬元的手表，戴了一年照樣給退;一位女士買了條白褲子，干洗時不慎染色，照樣可退;鞋子買回去卡腳，收取一定折舊費后能退;化妝品打開包裝能退;甜瓜苦了、山竹爛心、核桃空殼都能退，甚至一個蘋果只要沒吃都能退。2014年， 信譽樓 18家店的退換貨接待處共受理25萬人次退換貨，造成750萬元損失。
這很容易給人一種印象：張洪瑞“不會做生意”。但 信譽樓 認為，因為質量問題退貨說明沒有把好進貨關，鞋子不合腳說明導購員沒有幫助顧客選到合適的商品。顧客是弱體，甜瓜苦了，退與不退都得扔，如果不退，顧客損失了錢， 信譽樓 損失了信譽。“無理由退貨”目的是讓每一位顧客滿意，雖然表面看給 信譽樓 帶來了經濟損失，但根據 信譽樓 的統計，凡是退換貨數額最多的分店，也是銷售額最多的分店。退換貨接待量最大的 信譽樓 黃驊店2014年納稅額是5600萬元，而它只是一個縣級市的一萬平方米普通商廈。
信譽樓 總裁羅茂蓮說，講信譽是有代價的，但這種代價所換來的顧客信任以及這份信任所帶來的價值，是不可估量的。
同行不是競爭對手
俗話說“同行是冤家”。 信譽樓 認為，“同行不疏伴”，同行不要競爭，要“競合”，互相排擠只能兩敗俱傷。上世紀90年代初，一家商廈開到黃驊與 信譽樓 競爭，張洪瑞敞開讓競爭對手抄商品價格，加價率都向同行公開。 信譽樓 還掛出條幅“祝賀同行開業，與商界同仁攜手把黃驊建成周邊縣市商業中心”，還把人才儲備、經營管理經驗提供給同行。
如今，很多商場將柜臺出租給供貨廠商，同一類產品、不同品牌之間是一種“非此即彼”“舍我其誰”的競爭關系。但在 信譽樓 會有另外一種感受：有一次記者在珠寶專柜閑逛，當轉身走向相鄰另一個品牌珠寶專柜時，這個專柜的導購員馬上招呼那個導購員“接待好顧客”。
更令同行不解的是， 信譽樓 每天只營業到下午六點半，除周末外，所有節假日關門歇業。張洪瑞說，“ 信譽樓 不會擠壓同行的生存空間，更不追求把同行打垮，所以把晚上、節假日的黃金銷售時間讓給同行。”因此， 信譽樓 首家店開業6年，沒有一分錢利潤，張洪瑞卻大呼“成功了”，因為贏得了信譽和口碑。
信譽樓 與同城其他商廈和諧共生共贏，堅持節假日放假歇業，晚上六點半關門，一是讓員工得到休息，二是把黃金銷售時間讓給同行。這樣做不但沒有影響 信譽樓 的銷售業績，反而是 信譽樓 開到哪座縣城，哪里就形成繁華的商圈，圍繞 信譽樓 會出現一批小店鋪。所以， 信譽樓 不是鯰魚，它帶來的不是鯰魚效應，而是繁榮了一地的商業，吸引周邊顧客購物，既有利于自己，也有利于同行。
當前，很多大型商場、超市加劇壟斷銷售渠道，要么壓低供應商產品價格，要么通過通道費、柜臺費、節慶費、回扣、提成、拖欠貨款等手段，壓榨供應商的利潤空間，把所有風險轉嫁給供應商。對此商業“潛規則”， 信譽樓 認為，一味擠壓供應商利潤，供應商要么提高售價，要么降低質量，結果都會傷害消費者利益，最終傷害商場利益。
為此， 信譽樓 多年來全部商品堅持自采自營方式，堅持合理的商品加價率，堅持少向供應商調換貨，自己承擔全部庫存風險。同時，禁止拖欠貨款、收受回扣、接受吃請，還把消費者意見反饋給供應商，改進產品質量。一名供應商說，“與 信譽樓 合作近30年，從沒有收過入場費，從不拖欠貨款。”每開一家新店， 信譽樓 都堅持自己征地、建樓，目的是讓利給消費者和供應商。
2007年， 信譽樓 到棗強縣開第八家分店，需要用地40畝。當地政府為表示引資誠意，決定按每畝6萬元成本價出讓。張洪瑞否決道，“6萬元一畝價格太低，低地價不是政府吃虧，就是百姓吃虧。參照藁城市價格，按19.6萬元/畝成交。” 信譽樓 到山東建分店，當地給予免稅。張洪瑞也不要這個“好政策”，他說“納稅是義務，咱們遵守規則，不圖另外得好處。”
不懼電商 實行錯位競爭
31年來， 信譽樓 堅持在傳統百貨業耕耘，從未涉足其他行業，在房地產最暴利、最有機會的時候都不曾動心; 信譽樓 也從不上市，因為它不缺錢，銀行排著隊等著放貸。張洪瑞說，“我從不擔心傳統百貨會受電商沖擊，網購是純買賣關系， 信譽樓 給顧客提供了最好的體驗，在實體店逛商場本身就是一種享受。”
信譽樓 有18家分店，除石家莊市區翟營店外，其他分店都建在縣城，瞄準縣城居民中的中低端消費。目前很多縣城的商業百貨還是空白點，縣城居民網購的習慣不如大城市居民那樣強烈，所以 信譽樓 受電商沖擊很小。
此外， 信譽樓 新建分店全部實行自己買地、自己建房模式，一方面可以避免一大筆租金降低經營成本;另一方面可以避免租金變動帶來的風險，有利于長期穩定經營。近年來，網購迅速發展的重要原因是網上商品因為省去店鋪租金，其價格比實體店便宜很多。而在 信譽樓 ，所有柜臺都不存在租金問題，所有商品都實行自采自銷。 信譽樓 要求采購員既要保證進貨價格最低，還要保證進來的貨適銷對路。例如，統一品牌的服裝一個季節有很多款式，采購員憑自己的眼光可能只選其中幾款最好賣的，這樣就降低了庫存成本和風險。 信譽樓 的這種銷售模式本身就降低了商品售價，并實行固定的加價率，其售價與網上價格的區別不大。
信譽樓 集團總裁羅茂蓮認為，在電商經濟很發達的今天，原有顧客群的網上購物現象是不可避免的，嚴格來說電商是那個分吃蛋糕的人，但對于以三四線城市為主要目標市場的 信譽樓 實體店來說，這種影響還是微乎其微的，因為絕大部分店面一直以來的營業額呈上升趨勢，納稅額也是明顯遞增態勢，所以說影響目前并不明顯。
另一方面， 信譽樓 難以復制的優勢即是切實為所有利益相關者著想，經營中崇尚商品第一，管理上崇尚員工第一，消費者在 信譽樓 享受到的服務是電商非面對面狀態下所難以提供的。再者， 信譽樓 并不排斥電商，面對大勢， 信譽樓 人積極適應并敏感應對，比如 信譽樓 滄州店就專門成立了網絡部，也在試水網上商城，以B2C、O2O形式開展運營，不斷適應市場新需求。可以說， 信譽樓 在電商、大城市大型商業綜合體的市場夾縫中找到了自己的定位和顧客群體，實現了錯位競爭。
員工持股享受分紅
信譽樓 是一群趣味相投的人走到一起。新入職員工首先要求是“好人”。張洪瑞說，“入了 信譽樓 的門，就要信這個‘教’。員工能力有問題可以培養，但態度有問題決不允許。”
從導購員到柜組主任，從部門主管到高層領導，記者采訪了 信譽樓 十幾名員工。談起工作，大家幾乎異口同聲：“收入不低、節假日能休息、人際關系簡單、有上升空間。”
信譽樓 唯一實行定量考核的是督察部，督查出的回扣數額越高，收入也越高。對其他絕大部分員工的考核定性而不定量，收入不與銷售額掛鉤，新店業績平平，但是不影響員工的收入。關鍵看各級員工能否健康成長、體現人生價值。這些指標看似虛幻， 信譽樓 卻有一套完整有效的考評體系。
信譽樓 追求“人盡其才，物盡其用”，員工既不能浪費自己，又不能勉強自己，要讓員工在適合的崗位跑個痛快，做最出色的自己。收入高低不論官銜大小，在 信譽樓 做了七年玉石銷售的白麗娜是五星級導購員，但薪酬與集團總裁一樣多，而且擁有公司股權，享受分紅。“管理工作不適合我，做導購員是我的強項。”她說。
信譽樓 商廈、超市所有員工身份都屬于公司，各崗位員工到一定級別都擁有一定股份，包括張洪瑞等創業者在內，所有股份不允許繼承、轉讓、變現，也不允許個人控股。集團董事長穆建霞說，“公司20多億元的資產，張洪瑞只占不到5%股份，其余股份分給7000多名優秀員工。普通的星級員工月收入4300元，還持有250個崗位股每年享受分紅。”
張洪瑞表示，“我辦公司是搭臺讓大家唱戲，讓每個員工唱得大紅大紫。我不會把公司傳給子女，各級主管都是民主選舉，能上能下，任何人不可能為所欲為，員工可以投訴。” 信譽樓 沒有終極所有者，沒有絕對控股人，它像一列永不停歇的火車，不斷地請合適的人上車，請不合適的人下車，把車上員工擰成一股繩，目的是基業長青。
信譽樓 員工每天工作時間只有六個半小時，逢年過節都能放假休息;只要有誠實、合理的理由，允許員工遲到，不提倡提前到崗。 信譽樓 還鼓勵員工每年帶家人旅游，不能為了省錢，虧待自己和家人。每家分店每年拿出20萬元救助金，不定苛刻標準，全額發放給困難員工，受助員工名單不得公示。不允許下級請上級吃飯，喬遷、晉升、生孩子、過生日、婚喪嫁娶嚴禁任何形式的送禮，由公司代表員工送上一份禮金表示心意。
自1984年創辦至今， 信譽樓 從15名員工、280平方米的小賣場，發展成在冀、魯擁有18家商廈、兩萬多員工的大型連鎖商業集團。2014年， 信譽樓 銷售額達64億元，納稅3.25億元。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 信譽樓人性化服務 決戰電商
