除了死亡，就是被收購，這是大部分 生鮮電商 要面對的結(jié)局。
萬億級 生鮮電商 市場靠補(bǔ)貼用戶、培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣才能維系，持續(xù)虧損將是常態(tài)。當(dāng)下， 生鮮電商 正如籠中困獸，尚未找到真正的突破方向。
成本高、損耗大、供應(yīng)鏈要求高，是 生鮮電商 必須解決的問題。從2014年開始， 生鮮電商 開始火熱，經(jīng)歷了資本熱捧、批量死亡后， 生鮮電商 的競爭進(jìn)一步激化，已從補(bǔ)貼大戰(zhàn)逐步深入到對供應(yīng)鏈、商品及增值服務(wù)的競爭。
很長一段時間內(nèi)， 生鮮電商 市場仍將處于綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統(tǒng)超市電商平臺等諸多模式并存的局面。
但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發(fā)展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以“京東+永輝超市”為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。
生鮮電商 困局
無論是“戰(zhàn)略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現(xiàn)壟斷或半壟斷性質(zhì)的巨無霸之前，這一狀態(tài)仍將持續(xù)。
活著——這是2016年大部分 生鮮電商 的第一要務(wù)。
2015年底，包括特土網(wǎng)、鮮品會在內(nèi)的 生鮮電商 死亡名單在網(wǎng)上流傳，他們或關(guān)閉、或售賣、或轉(zhuǎn)型，時刻警示著 生鮮電商 的經(jīng)營者和后來者，“活著才有機(jī)會”。
但幾乎所有的 生鮮電商 都面對著一個現(xiàn)實性難題：扭虧。
中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍在接受《中國連鎖》雜志采訪時表示， 生鮮電商 盈利難的根本原因在于產(chǎn)業(yè)鏈過長，損耗巨大。
一條完整的生鮮商品產(chǎn)業(yè)鏈包括種植、選品、包裝分揀、物流等多個環(huán)節(jié)，“物流環(huán)節(jié)是 生鮮電商 最大的痛點(diǎn)所在，生鮮產(chǎn)品對倉儲、配送要求高，需要冷鏈物流支持，但國內(nèi)冷鏈物流發(fā)展相對滯后，物流成本高企，產(chǎn)品損耗大，導(dǎo)致最終產(chǎn)品難以盈利。”
無論是“戰(zhàn)略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現(xiàn)壟斷或半壟斷性質(zhì)的巨無霸之前，這一狀態(tài)仍將持續(xù)。
扭虧難題
順豐優(yōu)選前CEO崔曉琦在2016年初表示，我暫時不會再碰 生鮮電商 了，并稱 生鮮電商 “到處都是坑”
生鮮電商 的產(chǎn)品毛利率一般在20%-30%，但倉儲運(yùn)營成本大概占1/3，物流成本也在1/3左右。“目前客單價能有100多塊錢已經(jīng)算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。”崔曉琦稱。
當(dāng)然，成本高除了用戶補(bǔ)貼，大頭的部分還是冷鏈系統(tǒng)和物流體系的建立。崔曉琦認(rèn)為， 生鮮電商 最主要的問題是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不到位，導(dǎo)致它的成本偏高。“最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統(tǒng)電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。”
崔曉琦的話代表了大平臺電商不得不自建物流、倉儲的運(yùn)營思路：他們通過自建成熟的供應(yīng)鏈能有效攤平和降低冷鏈倉儲和物流成本，掌控上游較難把控的采購環(huán)節(jié)，更重要的是保證企業(yè)在物流配送等環(huán)節(jié)取得更大的利潤，提高核心競爭力。
但這樣的運(yùn)營思路是建立在長時間的基礎(chǔ)上，即面臨著漫長的成本回收周期。相關(guān)人士表示，從目前 生鮮電商 經(jīng)營規(guī)模來看，成本收回周期最少要5年-10年時間。
天天果園創(chuàng)始人王偉曾在接受采訪時稱，“ 生鮮電商 太難做了，這輩子不想再來一次。每次的融資大部分錢都用來買冷鏈和物流設(shè)備。”
根據(jù)公開資料，中糧我買網(wǎng)等平臺相繼投入重金自建冷藏倉儲跟冷鏈宅配物流體系，從投資規(guī)模來看，均在1億元上下，可謂名副其實的重資產(chǎn)運(yùn)行模式。
與之相對應(yīng)的是，小的 生鮮電商 只能選擇與第三方物流公司合作，在標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)把控等方面很難與大的生鮮平臺競爭。
2015年年中，企鵝智酷發(fā)起了一項關(guān)于 生鮮電商 和半成品食材電商的在線調(diào)查，共有9645名網(wǎng)友參與。
數(shù)據(jù)顯示， 生鮮電商 尚未進(jìn)入到大規(guī)模普及階段，在網(wǎng)上購買過生鮮的用戶僅占24.5%。但卻有將近半數(shù)的用戶表示未來有興趣嘗試，而這部分用戶則是 生鮮電商 的潛在用戶。完全不感興趣的用戶不足三成。可以說， 生鮮電商 在用戶規(guī)模和市場規(guī)模上還存在較大增長空間。
天貓占據(jù)了明顯的份額優(yōu)勢，其滲透率達(dá)到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優(yōu)選，滲透率介于11%到15%之間。
從數(shù)據(jù)可以看出，綜合性電商做生鮮具備流量積累帶來的入口優(yōu)勢、品牌積累帶來的信任感以及用戶使用習(xí)慣的沉淀等，這些都是大部分垂直型 生鮮電商 短時間內(nèi)難以企及的。
崔曉琦表示，網(wǎng)購生鮮這種形式已經(jīng)被大家認(rèn)可，但實際上 生鮮電商 蠻難支撐的，基本都是在燒錢。
在“砸錢”的情況下，背景雄厚的 生鮮電商 自然會活得更久。
誰更有機(jī)會？
生鮮電商 之間的競爭，實際上是背后資本的博弈。
經(jīng)過多輪洗牌后，目前， 生鮮電商 形成“三大陣營”的局面，一是以天貓、京東為代表的大電商平臺生鮮頻道;二是以本來生活網(wǎng)、順豐優(yōu)選、沱沱工社、我買網(wǎng)、天天果園等為代表的垂直 生鮮電商 平臺;三是傳統(tǒng)超市、實體生鮮店的O2O 生鮮電商 等。
在這三大陣營中，本來生活采用“買手”模式，憑營銷發(fā)力，產(chǎn)品品類豐富，重視本土化生鮮產(chǎn)品，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的個性化和差異化，但這也意味著本來生活需要不停的打造“爆款”，可“褚橙”的成功難以復(fù)制。
沱沱工社采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，依托有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，自建農(nóng)產(chǎn)品基地和物流，在該模式下，生鮮產(chǎn)品從采摘、存儲加工、配送等多個環(huán)節(jié)都能由沱沱工社全程掌控，能保障產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，但是卻加大了公司運(yùn)營成本和擴(kuò)張難度。
對于背景深厚的天貓、京東等巨頭而言，砸錢搶市場仍是重中之重。而美味七七、本來生活、沱沱工社等則被看成行業(yè)的“小玩家”，這些小玩家資金實力相對薄弱，需要不斷地融資盤活資金鏈。
而對于目前大部分的 生鮮電商 而言，都屬于小玩家。
綜合it桔子及網(wǎng)上數(shù)據(jù)，目前尚處于運(yùn)營狀態(tài)的 生鮮電商 大概是190家(數(shù)字在不斷變化中，僅供參考)。其中，僅7家拿到了C輪投資，6家拿到了B輪融資，24家拿到了A輪融資，81家狀態(tài)不明確，29家尚未獲得融資，剩下的 生鮮電商 ，都被堵在了種子天使輪。往往B、C輪才會真正衡量一個企業(yè)的商業(yè)模式。
中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍認(rèn)為，未來 生鮮電商 之間的競爭必定表現(xiàn)為生態(tài)圈競爭，而不僅僅局限在某個方面，商品、服務(wù)和供應(yīng)鏈都是未來 生鮮電商 競爭的重點(diǎn)。
在 生鮮電商 發(fā)展的現(xiàn)階段，冷鏈物流仍然是 生鮮電商 競爭的重點(diǎn)，隨著冷鏈物流條件的逐漸成熟， 生鮮電商 之間的競爭將會圍繞用戶展開，商品和增值服務(wù)或會成為競爭核心。
而對于小 生鮮電商 而言，則是深耕小的細(xì)分領(lǐng)域才更具機(jī)會。
此外，值得一提的是，一些生鮮實體店因為深耕某一區(qū)域，在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)等方面更貼近消費(fèi)者，同樣具有很強(qiáng)的競爭力，比如樂成的“生鮮傳奇”和果多美。還有鮮豐水果將電商定位于服務(wù)實體店，并已取得了很不錯的效果。
向健軍表示，未來 生鮮電商 競爭將進(jìn)一步激化，綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統(tǒng)超市電商平臺等多種模式仍將并存。
“但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發(fā)展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以‘京東+永輝超市’為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。” 向健軍稱。
萬億級 生鮮電商 市場靠補(bǔ)貼用戶、培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣才能維系，持續(xù)虧損將是常態(tài)。當(dāng)下， 生鮮電商 正如籠中困獸，尚未找到真正的突破方向。
成本高、損耗大、供應(yīng)鏈要求高，是 生鮮電商 必須解決的問題。從2014年開始， 生鮮電商 開始火熱，經(jīng)歷了資本熱捧、批量死亡后， 生鮮電商 的競爭進(jìn)一步激化，已從補(bǔ)貼大戰(zhàn)逐步深入到對供應(yīng)鏈、商品及增值服務(wù)的競爭。
很長一段時間內(nèi)， 生鮮電商 市場仍將處于綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統(tǒng)超市電商平臺等諸多模式并存的局面。
但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發(fā)展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以“京東+永輝超市”為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。
生鮮電商 困局
無論是“戰(zhàn)略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現(xiàn)壟斷或半壟斷性質(zhì)的巨無霸之前，這一狀態(tài)仍將持續(xù)。
活著——這是2016年大部分 生鮮電商 的第一要務(wù)。
2015年底，包括特土網(wǎng)、鮮品會在內(nèi)的 生鮮電商 死亡名單在網(wǎng)上流傳，他們或關(guān)閉、或售賣、或轉(zhuǎn)型，時刻警示著 生鮮電商 的經(jīng)營者和后來者，“活著才有機(jī)會”。
但幾乎所有的 生鮮電商 都面對著一個現(xiàn)實性難題：扭虧。
中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍在接受《中國連鎖》雜志采訪時表示， 生鮮電商 盈利難的根本原因在于產(chǎn)業(yè)鏈過長，損耗巨大。
一條完整的生鮮商品產(chǎn)業(yè)鏈包括種植、選品、包裝分揀、物流等多個環(huán)節(jié)，“物流環(huán)節(jié)是 生鮮電商 最大的痛點(diǎn)所在，生鮮產(chǎn)品對倉儲、配送要求高，需要冷鏈物流支持，但國內(nèi)冷鏈物流發(fā)展相對滯后，物流成本高企，產(chǎn)品損耗大，導(dǎo)致最終產(chǎn)品難以盈利。”
無論是“戰(zhàn)略性虧損”還是“暫時性虧損”，在 生鮮電商 市場上沒有出現(xiàn)壟斷或半壟斷性質(zhì)的巨無霸之前，這一狀態(tài)仍將持續(xù)。
扭虧難題
順豐優(yōu)選前CEO崔曉琦在2016年初表示，我暫時不會再碰 生鮮電商 了，并稱 生鮮電商 “到處都是坑”
生鮮電商 的產(chǎn)品毛利率一般在20%-30%，但倉儲運(yùn)營成本大概占1/3，物流成本也在1/3左右。“目前客單價能有100多塊錢已經(jīng)算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。”崔曉琦稱。
當(dāng)然，成本高除了用戶補(bǔ)貼，大頭的部分還是冷鏈系統(tǒng)和物流體系的建立。崔曉琦認(rèn)為， 生鮮電商 最主要的問題是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不到位，導(dǎo)致它的成本偏高。“最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統(tǒng)電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什么更易儲存，更易流通的品類。”
崔曉琦的話代表了大平臺電商不得不自建物流、倉儲的運(yùn)營思路：他們通過自建成熟的供應(yīng)鏈能有效攤平和降低冷鏈倉儲和物流成本，掌控上游較難把控的采購環(huán)節(jié)，更重要的是保證企業(yè)在物流配送等環(huán)節(jié)取得更大的利潤，提高核心競爭力。
但這樣的運(yùn)營思路是建立在長時間的基礎(chǔ)上，即面臨著漫長的成本回收周期。相關(guān)人士表示，從目前 生鮮電商 經(jīng)營規(guī)模來看，成本收回周期最少要5年-10年時間。
天天果園創(chuàng)始人王偉曾在接受采訪時稱，“ 生鮮電商 太難做了，這輩子不想再來一次。每次的融資大部分錢都用來買冷鏈和物流設(shè)備。”
根據(jù)公開資料，中糧我買網(wǎng)等平臺相繼投入重金自建冷藏倉儲跟冷鏈宅配物流體系，從投資規(guī)模來看，均在1億元上下，可謂名副其實的重資產(chǎn)運(yùn)行模式。
與之相對應(yīng)的是，小的 生鮮電商 只能選擇與第三方物流公司合作，在標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)把控等方面很難與大的生鮮平臺競爭。
2015年年中，企鵝智酷發(fā)起了一項關(guān)于 生鮮電商 和半成品食材電商的在線調(diào)查，共有9645名網(wǎng)友參與。
數(shù)據(jù)顯示， 生鮮電商 尚未進(jìn)入到大規(guī)模普及階段，在網(wǎng)上購買過生鮮的用戶僅占24.5%。但卻有將近半數(shù)的用戶表示未來有興趣嘗試，而這部分用戶則是 生鮮電商 的潛在用戶。完全不感興趣的用戶不足三成。可以說， 生鮮電商 在用戶規(guī)模和市場規(guī)模上還存在較大增長空間。
天貓占據(jù)了明顯的份額優(yōu)勢，其滲透率達(dá)到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優(yōu)選，滲透率介于11%到15%之間。
從數(shù)據(jù)可以看出，綜合性電商做生鮮具備流量積累帶來的入口優(yōu)勢、品牌積累帶來的信任感以及用戶使用習(xí)慣的沉淀等，這些都是大部分垂直型 生鮮電商 短時間內(nèi)難以企及的。
崔曉琦表示，網(wǎng)購生鮮這種形式已經(jīng)被大家認(rèn)可，但實際上 生鮮電商 蠻難支撐的，基本都是在燒錢。
在“砸錢”的情況下，背景雄厚的 生鮮電商 自然會活得更久。
誰更有機(jī)會？
生鮮電商 之間的競爭，實際上是背后資本的博弈。
經(jīng)過多輪洗牌后，目前， 生鮮電商 形成“三大陣營”的局面，一是以天貓、京東為代表的大電商平臺生鮮頻道;二是以本來生活網(wǎng)、順豐優(yōu)選、沱沱工社、我買網(wǎng)、天天果園等為代表的垂直 生鮮電商 平臺;三是傳統(tǒng)超市、實體生鮮店的O2O 生鮮電商 等。
在這三大陣營中，本來生活采用“買手”模式，憑營銷發(fā)力，產(chǎn)品品類豐富，重視本土化生鮮產(chǎn)品，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的個性化和差異化，但這也意味著本來生活需要不停的打造“爆款”，可“褚橙”的成功難以復(fù)制。
沱沱工社采用全產(chǎn)業(yè)鏈模式，依托有機(jī)農(nóng)產(chǎn)品，自建農(nóng)產(chǎn)品基地和物流，在該模式下，生鮮產(chǎn)品從采摘、存儲加工、配送等多個環(huán)節(jié)都能由沱沱工社全程掌控，能保障產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量，但是卻加大了公司運(yùn)營成本和擴(kuò)張難度。
對于背景深厚的天貓、京東等巨頭而言，砸錢搶市場仍是重中之重。而美味七七、本來生活、沱沱工社等則被看成行業(yè)的“小玩家”，這些小玩家資金實力相對薄弱，需要不斷地融資盤活資金鏈。
而對于目前大部分的 生鮮電商 而言，都屬于小玩家。
綜合it桔子及網(wǎng)上數(shù)據(jù)，目前尚處于運(yùn)營狀態(tài)的 生鮮電商 大概是190家(數(shù)字在不斷變化中，僅供參考)。其中，僅7家拿到了C輪投資，6家拿到了B輪融資，24家拿到了A輪融資，81家狀態(tài)不明確，29家尚未獲得融資，剩下的 生鮮電商 ，都被堵在了種子天使輪。往往B、C輪才會真正衡量一個企業(yè)的商業(yè)模式。
中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍認(rèn)為，未來 生鮮電商 之間的競爭必定表現(xiàn)為生態(tài)圈競爭，而不僅僅局限在某個方面，商品、服務(wù)和供應(yīng)鏈都是未來 生鮮電商 競爭的重點(diǎn)。
在 生鮮電商 發(fā)展的現(xiàn)階段，冷鏈物流仍然是 生鮮電商 競爭的重點(diǎn)，隨著冷鏈物流條件的逐漸成熟， 生鮮電商 之間的競爭將會圍繞用戶展開，商品和增值服務(wù)或會成為競爭核心。
而對于小 生鮮電商 而言，則是深耕小的細(xì)分領(lǐng)域才更具機(jī)會。
此外，值得一提的是，一些生鮮實體店因為深耕某一區(qū)域，在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)等方面更貼近消費(fèi)者，同樣具有很強(qiáng)的競爭力，比如樂成的“生鮮傳奇”和果多美。還有鮮豐水果將電商定位于服務(wù)實體店，并已取得了很不錯的效果。
向健軍表示，未來 生鮮電商 競爭將進(jìn)一步激化，綜合性電商生鮮頻道、垂直 生鮮電商 平臺以及傳統(tǒng)超市電商平臺等多種模式仍將并存。
“但隨著 生鮮電商 平臺競合的不斷發(fā)展，各種模式之間的界限會逐漸弱化，以‘京東+永輝超市’為代表的合作模式或會在未來 生鮮電商 競爭中脫穎而出。” 向健軍稱。
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本文來源： 解析生鮮電商困局 京東+永輝模式或脫穎而出
