已經(jīng)有20年發(fā)展歷史的華普超市有可能成為北京又一個消失的超市品牌，作為國內(nèi)超大型城市，社零額過萬億元的北京吸引了不少零售商品牌前赴后繼。不過一些品牌在北京只是過客，如普爾斯馬特、萬客隆、冠軍超市、迪亞天天、物美尚佳、易買得等，它們憾別北京的原因，除經(jīng)營不善、管理層動蕩之外，模式不符合當時的消費環(huán)境也是原因之一。還有一些品牌，如華堂、天客隆、 卜蜂蓮花 ，曾經(jīng)在市場上占有一席之地，現(xiàn)在卻節(jié)節(jié)退守，存在感大大降低。
原因1 定位搖擺
在大賣場積極求變的當下，會員店迎來了最合適的發(fā)展機會。
沃爾瑪山姆會員店從1996年進駐中國到2016年10月，僅開出了14家門店，而現(xiàn)在，有近20家已經(jīng)初步選址的項目正在推進當中，進入了在中國發(fā)展最快速的時期，會員費用也從原來的150元/年增加至260元/年。另外一家進入中國已經(jīng)20年的會員制零售商麥德龍已經(jīng)在國內(nèi)58個城市開設了87家門店。會員制倉儲超市在國內(nèi)如火如荼，但是大部分人已經(jīng)忘記了最早在北京開設會員店的是萬客隆。
1996年，荷蘭零售企業(yè)萬客隆與中糧集團成立了中荷合資企業(yè)中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司。1997年11月在洋橋開業(yè)的萬客隆超市是經(jīng)國務院批準的首批外資連鎖超市在中國開設的第一家門店。開張第一年創(chuàng)造了上萬平方米超市年銷售超8億元的紀錄。萬客隆在經(jīng)營過程中始終無法找到規(guī)模擴張之路，運營11年后，2007年9月宣布進入轉(zhuǎn)型期，當時萬客隆四道口店已摒棄了批發(fā)業(yè)態(tài)，“入鄉(xiāng)隨俗”地轉(zhuǎn)型為普通零售大賣場。隨后，韓國樂天宣布收購萬客隆的股權(quán)，隨著2009年北京最后兩家萬客隆超市招牌更換為韓國樂天瑪特，開業(yè)近12年的萬客隆徹底退出了北京市場。萬客隆在北京嘗試的會員制業(yè)態(tài)正是今天麥德龍所執(zhí)行的模式，主要針對B端小商戶，偶爾兼顧個人消費者，不過當時這一模式還未能匹配北京消費者的購物行為，后期萬客隆在個人消費者和B端消費者之間搖擺，最終失去了會員制特色，也失去了生存發(fā)展之本。
原因2 生不逢時
與萬客隆一樣本是行業(yè)探索的先驅(qū)者結(jié)果敗走京城的還有冠軍超市。2004年，家樂福與首聯(lián)集團建立合資企業(yè)，共同嘗試在北京發(fā)展連鎖生鮮超市，將其歐洲生鮮業(yè)態(tài)“冠軍超市”品牌引入北京，雖然現(xiàn)在超市零售業(yè)言必稱生鮮，甚至生鮮超市已經(jīng)成為一個不可忽視的獨立業(yè)態(tài)，當冠軍超市首家門店出現(xiàn)在北京勁松時，家樂福想把它打造成社區(qū)內(nèi)的“菜市場”，近3000平方米的賣場內(nèi)90％的商品是食品，生鮮食品占50%以上，但是僅一年多的時間，該店已縮減到1000多平方米，生鮮食品僅限于少量的瓜果蔬菜，肉類、魚類幾乎“絕跡”，價格也沒有優(yōu)勢。當時專家認為，一段時間內(nèi)，生鮮超市不可能取代中國傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場配送中心和超市化體系所要求的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)代化、組織化、規(guī)模化，農(nóng)產(chǎn)品標準化、品牌化又不是中國目前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平所能達到的。同時，北京本土擁有社區(qū)優(yōu)勢的超市將生鮮市場做得越來越成熟，冠軍超市營業(yè)面積小、地域輻射性弱等不利因素也暴露出來。
2006年，家樂福證實旗下的8家冠軍生鮮超市由于業(yè)績不佳，撤出北京，其中4家確定由首聯(lián)集團接管。2008年，撤出冠軍超市“心不死” 的家樂福中國再推express超市，首家express超市位于北京崇文區(qū)東花市南里富貴園購物廣場，營業(yè)面積約4700平方米，其中70％-80％的產(chǎn)品為生鮮、雜貨食品，其余為百貨日用品，但是家樂福express也重蹈覆轍，默默退市。
4月末，德國最大的折扣零售商Aldi以奧樂齊為名入駐天貓進入中國市場，引起了國內(nèi)零售業(yè)內(nèi)“狼來了”的感嘆，但是折扣店這種形式2003年就在北京出現(xiàn)了。2003年，彼時還隸屬于家樂福集團的迪亞（2011年迪亞脫離家樂福獨立）分別與聯(lián)華超市和首聯(lián)集團合資，以“迪亞天天”的品牌進入上海和北京，當年即在兩地開設了多家門店，并提出五年內(nèi)開設1000家門店的計劃。然而，由于之后業(yè)績不佳，合作伙伴紛紛撤資，迪亞天天2011年頂峰時在中國也只有447家門店，2013年底則只剩下361家。2014年初，集團全面撤出北京，轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海市場。迪亞天天是全球第三大折扣零售商，不過，中國市場對于折扣超市的定位并不清晰，折扣店賴以生存的自有品牌在國內(nèi)也無法實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和消費。
原因3 經(jīng)營管理不善
更多的企業(yè)由于管理經(jīng)營問題在北京市場上從叱咤風云到默默無聞。
普爾斯馬特也是會員制業(yè)態(tài)，1997年剛進入北京時，憑借早期中高檔定位和差異化的商品在高端消費群體中站穩(wěn)腳跟。打響招牌后，普爾斯馬特開始在全國瘋狂開店，短短七年開出40多家大賣場。普爾斯馬特利用中國零售業(yè)的游戲規(guī)則，向供貨商大肆收取進店費、宣傳費等各種費用，并長期拖欠供貨商的貨款，套取資金進行全國擴張。2004年普爾斯馬特所有債務達到了20億元。當時各地連鎖店都收到了最后通牒。2004年7月，兩輛來自青島的中巴車上坐滿了供貨商，堵了北京普爾斯馬特的大門，普爾斯馬特的輝煌之路終于走到盡頭。隨后全國門店的逐漸倒閉，慢慢將其發(fā)展中的弊端暴露無遺。“出身不正、資金鏈斷裂和經(jīng)營虧損”是當時業(yè)界對于普爾斯馬特倒閉總結(jié)出的三大原因。
易買得隸屬于韓國新世界集團，是韓國國內(nèi)規(guī)模最大的大型超市，于1997年進入中國市場，2007年在北京開出第一家門店。不過易買得從2004年開始出現(xiàn)虧損，到2010年虧損額共達5.15億元。2011年11月，永輝超市發(fā)出公告，表明其全資子公司北京永輝超市有限公司與韓國株式會社易買得已正式簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，同意作價400萬元收購北京易買特商業(yè)有限公司100%股權(quán)。成立于2007年的北京易買特在北京僅擁有易買得洋橋店一家門店，投資總額4000萬美元。2011年前三季度，北京易買特公司實現(xiàn)營業(yè)收入4662萬元，凈利潤-1896萬元，凈資產(chǎn)為2494萬元。這意味著，永輝的收購價格還不足其凈資產(chǎn)的兩成。
本土超市也有不少因為無法實現(xiàn)長期盈利而消失的品牌，首聯(lián)商業(yè)旗下的小白羊超市曾經(jīng)在北京有20多家門店，是老北京人熟悉的超市品牌，不過，小白羊超市在2006年受困資金危機，拖欠供貨商貨款達3000萬-4000萬元，首聯(lián)商業(yè)也一直處于虧損中，京客隆在2008年完成了對首聯(lián)商業(yè)的整合，也陸續(xù)把首聯(lián)集團包括小白羊在內(nèi)的門店以“京客隆”品牌加盟店的形式收編。最近消失的零售品牌是物美嘗試的會員制業(yè)態(tài)物美尚佳，開業(yè)一年后，尚佳原址轉(zhuǎn)型為以進口商品為主的GES全球精選門店。
另外一家險些消失的品牌是來自于泰國的 卜蜂蓮花 ，加上2016年虧損的5.38億元， 卜蜂蓮花 虧損連續(xù)五年總計已超過11億元， 卜蜂蓮花 優(yōu)勢門店全部位于南區(qū)，各區(qū)域之間差別很大，2010年，物美商業(yè)曾收購 卜蜂蓮花 天津超市有限公司，接手其開設的4家門店。2013年11月，物美有意收購 卜蜂蓮花 位于廣東、湖南以外的全部業(yè)務，這些業(yè)務包括36家面積約為31萬平方米的店鋪。消息一出，北京8家 卜蜂蓮花 門店當即停業(yè)集體抗議，當年12月，雙方合作告吹。雖然 卜蜂蓮花 這個品牌在北京市場上依然保留，但是規(guī)模及影響力已經(jīng)遠不如從前，正如北京本土老牌超市華普，曾經(jīng)跨區(qū)域開店而現(xiàn)在只有北京的9家門店，而且這些門店已經(jīng)將近一年處于調(diào)整期的非正常營業(yè)狀態(tài)。
原因1 定位搖擺
在大賣場積極求變的當下，會員店迎來了最合適的發(fā)展機會。
沃爾瑪山姆會員店從1996年進駐中國到2016年10月，僅開出了14家門店，而現(xiàn)在，有近20家已經(jīng)初步選址的項目正在推進當中，進入了在中國發(fā)展最快速的時期，會員費用也從原來的150元/年增加至260元/年。另外一家進入中國已經(jīng)20年的會員制零售商麥德龍已經(jīng)在國內(nèi)58個城市開設了87家門店。會員制倉儲超市在國內(nèi)如火如荼，但是大部分人已經(jīng)忘記了最早在北京開設會員店的是萬客隆。
1996年，荷蘭零售企業(yè)萬客隆與中糧集團成立了中荷合資企業(yè)中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司。1997年11月在洋橋開業(yè)的萬客隆超市是經(jīng)國務院批準的首批外資連鎖超市在中國開設的第一家門店。開張第一年創(chuàng)造了上萬平方米超市年銷售超8億元的紀錄。萬客隆在經(jīng)營過程中始終無法找到規(guī)模擴張之路，運營11年后，2007年9月宣布進入轉(zhuǎn)型期，當時萬客隆四道口店已摒棄了批發(fā)業(yè)態(tài)，“入鄉(xiāng)隨俗”地轉(zhuǎn)型為普通零售大賣場。隨后，韓國樂天宣布收購萬客隆的股權(quán)，隨著2009年北京最后兩家萬客隆超市招牌更換為韓國樂天瑪特，開業(yè)近12年的萬客隆徹底退出了北京市場。萬客隆在北京嘗試的會員制業(yè)態(tài)正是今天麥德龍所執(zhí)行的模式，主要針對B端小商戶，偶爾兼顧個人消費者，不過當時這一模式還未能匹配北京消費者的購物行為，后期萬客隆在個人消費者和B端消費者之間搖擺，最終失去了會員制特色，也失去了生存發(fā)展之本。
原因2 生不逢時
與萬客隆一樣本是行業(yè)探索的先驅(qū)者結(jié)果敗走京城的還有冠軍超市。2004年，家樂福與首聯(lián)集團建立合資企業(yè)，共同嘗試在北京發(fā)展連鎖生鮮超市，將其歐洲生鮮業(yè)態(tài)“冠軍超市”品牌引入北京，雖然現(xiàn)在超市零售業(yè)言必稱生鮮，甚至生鮮超市已經(jīng)成為一個不可忽視的獨立業(yè)態(tài)，當冠軍超市首家門店出現(xiàn)在北京勁松時，家樂福想把它打造成社區(qū)內(nèi)的“菜市場”，近3000平方米的賣場內(nèi)90％的商品是食品，生鮮食品占50%以上，但是僅一年多的時間，該店已縮減到1000多平方米，生鮮食品僅限于少量的瓜果蔬菜，肉類、魚類幾乎“絕跡”，價格也沒有優(yōu)勢。當時專家認為，一段時間內(nèi)，生鮮超市不可能取代中國傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場配送中心和超市化體系所要求的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)代化、組織化、規(guī)模化，農(nóng)產(chǎn)品標準化、品牌化又不是中國目前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)水平所能達到的。同時，北京本土擁有社區(qū)優(yōu)勢的超市將生鮮市場做得越來越成熟，冠軍超市營業(yè)面積小、地域輻射性弱等不利因素也暴露出來。
2006年，家樂福證實旗下的8家冠軍生鮮超市由于業(yè)績不佳，撤出北京，其中4家確定由首聯(lián)集團接管。2008年，撤出冠軍超市“心不死” 的家樂福中國再推express超市，首家express超市位于北京崇文區(qū)東花市南里富貴園購物廣場，營業(yè)面積約4700平方米，其中70％-80％的產(chǎn)品為生鮮、雜貨食品，其余為百貨日用品，但是家樂福express也重蹈覆轍，默默退市。
4月末，德國最大的折扣零售商Aldi以奧樂齊為名入駐天貓進入中國市場，引起了國內(nèi)零售業(yè)內(nèi)“狼來了”的感嘆，但是折扣店這種形式2003年就在北京出現(xiàn)了。2003年，彼時還隸屬于家樂福集團的迪亞（2011年迪亞脫離家樂福獨立）分別與聯(lián)華超市和首聯(lián)集團合資，以“迪亞天天”的品牌進入上海和北京，當年即在兩地開設了多家門店，并提出五年內(nèi)開設1000家門店的計劃。然而，由于之后業(yè)績不佳，合作伙伴紛紛撤資，迪亞天天2011年頂峰時在中國也只有447家門店，2013年底則只剩下361家。2014年初，集團全面撤出北京，轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海市場。迪亞天天是全球第三大折扣零售商，不過，中國市場對于折扣超市的定位并不清晰，折扣店賴以生存的自有品牌在國內(nèi)也無法實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和消費。
原因3 經(jīng)營管理不善
更多的企業(yè)由于管理經(jīng)營問題在北京市場上從叱咤風云到默默無聞。
普爾斯馬特也是會員制業(yè)態(tài)，1997年剛進入北京時，憑借早期中高檔定位和差異化的商品在高端消費群體中站穩(wěn)腳跟。打響招牌后，普爾斯馬特開始在全國瘋狂開店，短短七年開出40多家大賣場。普爾斯馬特利用中國零售業(yè)的游戲規(guī)則，向供貨商大肆收取進店費、宣傳費等各種費用，并長期拖欠供貨商的貨款，套取資金進行全國擴張。2004年普爾斯馬特所有債務達到了20億元。當時各地連鎖店都收到了最后通牒。2004年7月，兩輛來自青島的中巴車上坐滿了供貨商，堵了北京普爾斯馬特的大門，普爾斯馬特的輝煌之路終于走到盡頭。隨后全國門店的逐漸倒閉，慢慢將其發(fā)展中的弊端暴露無遺。“出身不正、資金鏈斷裂和經(jīng)營虧損”是當時業(yè)界對于普爾斯馬特倒閉總結(jié)出的三大原因。
易買得隸屬于韓國新世界集團，是韓國國內(nèi)規(guī)模最大的大型超市，于1997年進入中國市場，2007年在北京開出第一家門店。不過易買得從2004年開始出現(xiàn)虧損，到2010年虧損額共達5.15億元。2011年11月，永輝超市發(fā)出公告，表明其全資子公司北京永輝超市有限公司與韓國株式會社易買得已正式簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，同意作價400萬元收購北京易買特商業(yè)有限公司100%股權(quán)。成立于2007年的北京易買特在北京僅擁有易買得洋橋店一家門店，投資總額4000萬美元。2011年前三季度，北京易買特公司實現(xiàn)營業(yè)收入4662萬元，凈利潤-1896萬元，凈資產(chǎn)為2494萬元。這意味著，永輝的收購價格還不足其凈資產(chǎn)的兩成。
本土超市也有不少因為無法實現(xiàn)長期盈利而消失的品牌，首聯(lián)商業(yè)旗下的小白羊超市曾經(jīng)在北京有20多家門店，是老北京人熟悉的超市品牌，不過，小白羊超市在2006年受困資金危機，拖欠供貨商貨款達3000萬-4000萬元，首聯(lián)商業(yè)也一直處于虧損中，京客隆在2008年完成了對首聯(lián)商業(yè)的整合，也陸續(xù)把首聯(lián)集團包括小白羊在內(nèi)的門店以“京客隆”品牌加盟店的形式收編。最近消失的零售品牌是物美嘗試的會員制業(yè)態(tài)物美尚佳，開業(yè)一年后，尚佳原址轉(zhuǎn)型為以進口商品為主的GES全球精選門店。
另外一家險些消失的品牌是來自于泰國的 卜蜂蓮花 ，加上2016年虧損的5.38億元， 卜蜂蓮花 虧損連續(xù)五年總計已超過11億元， 卜蜂蓮花 優(yōu)勢門店全部位于南區(qū)，各區(qū)域之間差別很大，2010年，物美商業(yè)曾收購 卜蜂蓮花 天津超市有限公司，接手其開設的4家門店。2013年11月，物美有意收購 卜蜂蓮花 位于廣東、湖南以外的全部業(yè)務，這些業(yè)務包括36家面積約為31萬平方米的店鋪。消息一出，北京8家 卜蜂蓮花 門店當即停業(yè)集體抗議，當年12月，雙方合作告吹。雖然 卜蜂蓮花 這個品牌在北京市場上依然保留，但是規(guī)模及影響力已經(jīng)遠不如從前，正如北京本土老牌超市華普，曾經(jīng)跨區(qū)域開店而現(xiàn)在只有北京的9家門店，而且這些門店已經(jīng)將近一年處于調(diào)整期的非正常營業(yè)狀態(tài)。
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本文來源： 萬客隆、卜蜂蓮花等超市品牌緣何錯失北京市場
