零售網紅生鮮傳奇曾創下不到300平方米日銷售4萬-6萬元的業績，從許多案例可以看出，生鮮折扣店的經營表現在于它把便宜“表演”得很好。但樂城股份總經理、生鮮傳奇創始人王衛在采訪中告訴北京商報記者，從戰略角度來看，全世界的折扣店之所以成功，第一個是簡單，第二個是規模，商品、價格都是術，真正的戰略在于簡單和規模，背后意味著高度的標準化和系統化。而從未來角度來看，大到折扣店，小到生鮮傳奇，重要的邏輯是去主導商品的變化和發展。
依場景切割品類 日均銷售6萬
王衛告訴北京商報記者，生鮮傳奇這個生鮮小店最初的創業思路是想將大賣場中的生鮮板塊單獨拿出來做，瞄準消費者的一日三餐消費，以更貼近消費場景的方式開在小區里。在品類上也根據這一消費場景做品類切割，以生鮮產品和餐廚食品用品以及日常便利食品為主。
據悉，在最近面世的生鮮傳奇第三代店里，又加入了“傳奇市集”。這一設計的誕生與逐漸成熟，也是在一日三餐消費場景下的摸索。“三代店在場外增加了熟制區。按照生鮮傳奇的場景導向，瞄準一日三餐消費，我們計算了下，正常一個小區3000戶，一家一日三餐的消費至少也得30元。但生鮮傳奇做得比較好的店一天的收入大概在5萬-6萬元，最差的一天也有1萬-2萬元，平均大概收入3萬元。而這個數字對應小區一日三餐的總消費量，理論上還有6萬-7萬元的空間。這部分人可能是很少在家吃飯的人群，如一些年輕的上班族，中午在公司吃，早晚飯直接購買。”
與此同時，生鮮傳奇的標準化擴張卻也遇到尷尬，現實中很難租賃到完全一致的物業，不過這也衍生出了另外的思路。“正常可能300平方米的物業就足夠生鮮傳奇的標準化經營，但合適位置相對理想的物業可能有400-500平方米。這樣就可以劃分一些區域出來進行出租。在出租過程中發現，場內場外的效益都會更好一些，也能夠突破一些消費痛點。”此后生鮮傳奇就有意識地租大一些的物業，將場外的區域進行規劃，以市集的形式出現，整體聚焦一日三餐消費，外租區以功能為導向，主要納入早餐、午餐、鹵菜鹵味等商戶攤主。
“效果還是不錯的。大概算來，場內標準店日均收入3萬元左右，場外大概也有2萬-3萬元。這樣的話，相當于一個標準店就可以做到日均5萬-6萬元，這個小區的一日三餐消費空間基本上就已經吃透了。”王衛告訴北京商報記者。
據了解，多數傳統社區超市生鮮板塊的日均銷售額約6000余元。
而根據樂城股份官網消息，截至今年6月23日，生鮮傳奇擁有21家開業門店，11家簽約項目。與此同時，第四代店也在籌備中。
成本管控環環相扣 毛利約18%
但事實上，生鮮的整體利潤空間并不高，具體到生鮮傳奇，王衛表示，“前后臺很多環節平均下來毛利率大概在18%，這是平均下來的數據。因為生鮮傳奇是整體標準化的系統，門店之間更多在于銷量之別而不是毛利之別，因此成熟門店的利潤空間也并不比平均數據高出太多，都在18%-20%左右”。
對于生鮮的經營來說，控損往往是比較受關注的部分。但問及生鮮傳奇低價背后的成本管控，王衛表示，成本管控和控損應當是貫穿整個經營行為的——從采購環節的選品、保管環節的處理、售賣當中的控制以及最后的報損和監督。每個環節都是環環相扣的，整體的控損很難在某個單一環節當中完成。
而從整體經營來看，從生鮮采購到營運再到管控和銷售，理論上是商品賣得越快越好。但商品要能夠實現賣得快，需要多個維度來實現，包括保存新鮮度、采購的品質和價格優勢，大小品相是不是消費者更喜歡的，因此很難一招制敵，這也是為什么很多超市的生鮮板塊是虧錢的，專注生鮮的小店反而做成功了。看上去生鮮傳奇像是日式的超市，但實際上整體的管理運營還是阿爾迪折扣店的模式，主要是成本控制。從上述多個角度來看，成本控制并不僅僅是在控損，實際上考驗的還是營運能力。
折扣店才是未來 逆襲大賣場
在王衛看來，中國的小區不同于歐美的社區和日本的街道，歐美社區人口密度較小，存活得比較好的往往是位置較偏、品類全的大賣場，日本街道能夠大量承載商業單元，而相對密集封閉的環境和高壓的道路交通在中國的社區商業事實上是小區商業，下樓就能夠完成消費有存在的必要性和巨大的空間。
在選址模型之外，生鮮傳奇的理論模型在王衛看來是可以擔當“超級物種”這個詞的折扣店。在折扣店當中，又分硬折扣店和軟折扣店。資料顯示，折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，并以有限的經營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務和低廉的經營成本，向消費者提供“物有所值”商品為主要目的的零售業態。王衛介紹，硬折扣的經典模板是阿爾迪，門店有1000多個品種，一半以上甚至達到90%是自有品牌，所有的商品是一次定價，一般不會再打折，沒有生鮮品類。軟折扣店的品種會多一些，品種在2000-3000種，它們的自有品牌不會那么多，大概占整體的一半左右，也是堅持低價，但也會有促銷。相比服務、商品種類和門店形象有限的硬折扣，軟折扣的特點主要表現在商品品種的增加、門店形象的提升以及有限服務的提升等多個方面。生鮮傳奇即是軟折扣的路子。
折扣店首要的特點就是價格優勢，在很多案例當中，王衛也提到過“表演”便宜,即通過商品陳列、環境和有限的服務等方式讓消費者覺得便宜。“精品超市的路子走不通，要想做大，還是要關注大眾消費水平”。而要想維持這一優勢，效率和規模又是關鍵的因素。而在繼續發展當中，主導商品的變化和發展也是非常重要的一點，要堵在消費變革的路上。王衛介紹，生鮮傳奇未來會有大量的自有品牌，這些自有品牌不是用來賺更多差價的，是來表述企業的商品主張、整合供應鏈以及優化企業整個物流效果。
據王衛分享的一組數據顯示，折扣店業態的銷售額在歐洲已經達到67%，實際上已經超過了大賣場的份額，但是在亞洲只有7%，在美國折扣店的成長也非常快，已經是非常成熟的市場。此外，王衛也給出了折扣店模型的小區生鮮店未來的一個發展節奏：在區域規模達到200家的時候，會對20家左右大賣場產生不可逆的傷害，這是第一次質變，第二次質變在區域500家規模的時候，小區店成為銷售主渠道，供貨商擠獨木橋，小區店獲得采購優勢。當區域規模達到1000家的時候迎來第三次質變，銷售過百億元，區域市場壟斷過半，獲得商品品種和價格的主導權。
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本文來源： 簡單+規模 生鮮超市要走軟折扣路子
