人才 培訓是我國連鎖業經營中的一個薄弱環節， 人才 的缺乏最終會成為制約我國連鎖業發展的主要因素。因此，對連鎖店 人才 培訓的經驗和共同之處進行探討和總結，既有利于培訓工作的策劃、組織和發展，又有利于提高企業的實效。
連鎖經營作為一種方興未艾的經營形態正以其獨特的優勢異軍突起，環顧世界零售業的發展趨勢，連鎖超市壓倒百貨已是不爭的事實。然而在連鎖經營高速發展的同時，企業更應該注重對業內員工的培訓與開發，只有這樣才能更加充分地利用連鎖經營的 人才 優勢，有利于雇用優秀的管理人員及員工，進行科學的管理。
一、連鎖企業 人才 培訓的特點
系統內克隆 在一個連鎖企業內，各分店遵循統一的標準，如服務標準、外觀裝飾、商品質量、價格等等，每家分店就如同從同一個模型中復制出來的。連鎖企業在擴張發展時，培訓 人才 的一條關鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習或者將老店中有能力的員工派到新店擔任重要的角色，以指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖企業可以在企業系統內成功克隆出它的各級員工。
波動的周期性 連鎖企業的經營過程中面對客戶的的需求具有很強的周期性，并形成一定規律。因此，對于連鎖企業來說，如何合理地在各個時間段，根據客流量的大小來安排工作人員，是一個重要的問題。 人才 培訓中，連鎖企業可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進行在職培訓。一來可以充分利用空余時間，二來可以合理安排工作人數。這是連鎖企業與其它企業相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業可以解決在職培訓組織難、時間緊的問題。
培訓層次的差異性 連鎖企業對不同職位的 人才 要求是有差異的。因此，企業在對員工進行培訓時，要針對不同層次的員工，采取不同的培訓方式和內容，這就是培訓層次的差異性。這一點要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。
人才 培訓是企業的戰略性投資 培訓是關系到企業今后發展和在市場競爭中能否取得勝利的一個重要因素。它不僅僅為了培養和訓練企業眼前崗位上的空缺員工或眼前發展新店所需要的各種人員，更重要的是服從于企業的長遠戰略，并與企業各領導階層的培養機制結合起來。滿足這一要求，關鍵在于做好 人才 預測和培訓計劃，其中包括對企業員工進行繼續培訓的工作。要考慮其最終效益，這是 人才 培訓成功與否的重要標志。
二、連鎖經營的培訓方法及內容
連鎖經營的培訓基本上分為崗前培訓、在職培訓、脫產培訓和自我教育四種。實際培訓中四種方法又分別用于不同的人員培訓，各有各的優點和特點。更多時候，對于同一培訓內容要同時采用幾種方法，或交替使用，通過幾種培訓方法的疊加效應和綜合作用，使員工的素質得到全面提高。
職前培訓 職前培訓主要是針對新員工進行的，既要使新員工學識豐富、見聞廣博，也要使新員工充實特定的實際工作經驗與認識。在培訓過程中可以準確考察新進人員的才能和特長，以便在日后的工作中用其所長，發揮潛力。職前培訓的內容包括兩部分。一部分是基礎教育，另一部分是行為培訓。基礎教育進行的主要內容包括：了解企業歷史、規章制度、企業文化、新知識、新技能和新觀念等等。以此培訓員工對企業的歸屬感，幫助員工適應新的環境，盡快地融入企業文化。
在職培訓 在職培訓往往由上司尋找出每個人需要加以培訓的部分，有計劃地進行指導。從時間上來說，在職培訓可以理解為邊工作邊接受培訓，不脫離工作崗位按照每個人的能力進行實踐性教育，直到學會為止。在職培訓主要包括兩方面的培訓內容：一是職務轉換；二是隨著時代的進步、環境的變化需要灌輸新知識、新技術、新觀念給員工。具體采用的培訓辦法根據培訓需要的不同而各有側重。職務轉換包括兩個方面，一是員工在各個崗位每隔一段時間的調動——即企業的橫向交流。橫向交流的好處是一來可以使員工對企業的經營管理活動有全面的了解，有利于員工之間相互協調和培訓員工之間的相互溝通，二來管理層也可以發現下屬最為適合的發展方向，以便做到人盡其才。通常這種職務轉換的培訓，可以使用中國傳統的的培訓方法：即師徒式培訓。由崗位上熟練員工給職務轉換的員工進行指導，或指定專人來做這項工作。這種方式具有很強的實用性，做起來也行之有效。另一種職務轉換是員工晉級前的培訓。晉級是企業人事管理的必然過程。一個員工晉升到未曾擔任過的新職務時，總是需要一個適應與學習的過程。因此人事部門必須對其進行培訓。這類培訓可在工作中進行，也可在空余時間進行，還可以根據晉級員工的具體情況采取脫產培訓的方法。
脫產培訓 脫產培訓是指企業的員工暫時離開現職脫產到學校或有關培訓機構以及別的企業參加為期較長的培訓。脫產培訓的主要對象是管理人員。他們是企業生存發展的中間力量，他們必須不斷充電。進行脫產培訓的一個重要途徑是把受訓人員送到高等學校內學習一段時間，因為對于管理層來說，重要的是理論方面的提高，而不是實際操作的培訓。因此，企業應于大專院校建立穩定密切的長期聯系。除院校培訓以外，另一個途徑是送員工到外單位接受訓練，開展企業之間的合作與交流。需要注意的是，派到外單位學習的目的是得到本公司較難得到的信息技術以及其他領域的專業知識，否則價值就體現不出來。
自我教育 自我教育也稱為自我啟發式培訓，指企業鼓勵員工利用日常的空余時間各自學習。鼓勵企業員工求上進的積極性，不施加個人壓力，幫助員工順利成長，這是員工教育組織者的成功經驗。實行自我教育的最大特點就是在不知不覺中已經在做訓練員工的工作了。這正是自我教育在員工訓練中的價值所在。實行員工自我教育可以有效的把企業宗旨、經營目標、企業制度等在內的企業精神灌輸給企業員工，并使之深深扎根于員工的腦海之中。日本松下公司的員工進行自我介紹時，往往一開口就是我是松下人，這就是他們把企業員工的自我教育作為人員培訓的一個重要途徑加以重視的結果。因此員工自我教育搞得好，一方面可以提高員工的全面素質，有利于員工自身的成長發展；另一方面可以加強員工的團隊精神，使員工與企業抱作一團，同生死共患難。這一點正是我國企業的一大缺陷。從這方面來講，對員工教育的最本質目的是改變員工的思想。這應當成為衡量員工教育成功與否的準繩。
自我教育的方式有好多種，例如企業可以為員工創造一定的條件，征訂一些報刊雜志和購買一些書籍，并定期組織員工交流心得，對其中的優秀者給予一定的物質獎勵和精神獎勵，還可以把這一活動同員工的工資獎金掛鉤；還可以鼓勵員工進行函授、夜大、自考、資格證書等學習，企業可以有條件的為這部分員工承擔一定的費用，這樣就會極大地激勵員工自我教育的積極性。
三、建立培訓考核制度與員工培訓檔案
企業在對員工進行了各種培訓之后，還要看看他是否達到了培訓的標準，這就需要對其加以考核；同時鑒于 人才 培訓對企業經營和發展的戰略意義，建立員工的培訓檔案也是很有必要的。
建立考核制度 一是對理論水平進行考試，檢查受訓者文化知識的掌握和提高程度。二是實際操作考核，采用不定時的抽測或定期的技術比武。如營業員排列商品的規范性、對貨柜上商品的了解程度、貨物上架的規范操作和特殊商品的處理等等。通過實際操作考核可以獲得上崗證；同時，每次抽測，考核的結果應當與職工的效益掛起鉤來，記入員工培訓檔案，作為獎金發放和升降職的依據。
建立員工培訓檔案 在員工人事檔案之外，還應建立員工培訓檔案。員工培訓檔案是企業人力資源庫的核心，是企業人力資源開發與培訓的基礎。其基本內容如下：第一，收集員工現有的培訓資料，包括其文化水平、各種資格證書、從事的工作崗位和要求，然后進行統一整理，登記在案；第二，員工根據自身的實際情況，擬訂培訓計劃書，向人事部門申請。這一步主要是員工個人職業發展計劃的制定。第三，人事部門對員工自行制定的計劃書的審核。人事部門可根據企業的業務發展、總體培訓規劃和 人才 需求方向以及員工在工作中的表現，確定對該員工的培訓計劃書。第四，把員工接受培訓過程中的具體情況和培訓結果詳細記錄在案。應該說員工檔案的建立是一項難度較大的工作，尤其是剛開始階段，困難尤為突出。然而建立培訓檔案是企業 人才 再培訓尤其是連鎖企業人力資源部門工作的重要組成部分，因此，培訓檔案的建立需要領導的重視，各部門積極配合，員工的積極參與，只有這樣才能改變目前培訓資料混亂的狀況。
人才 培訓是我國連鎖業發展中的一個薄弱環節，長此以往， 人才 的缺乏會成為制約我國連鎖業大踏步前進，使我國連鎖業走向世界的一個瓶頸，因此重視培訓工作，加大企業內部的培訓力度，應用科學的方式方法對企業的人力資源進行有效的培訓是擴大連鎖經營規模、提高連鎖經營競爭力的重要途徑。
連鎖經營作為一種方興未艾的經營形態正以其獨特的優勢異軍突起，環顧世界零售業的發展趨勢，連鎖超市壓倒百貨已是不爭的事實。然而在連鎖經營高速發展的同時，企業更應該注重對業內員工的培訓與開發，只有這樣才能更加充分地利用連鎖經營的 人才 優勢，有利于雇用優秀的管理人員及員工，進行科學的管理。
一、連鎖企業 人才 培訓的特點
系統內克隆 在一個連鎖企業內，各分店遵循統一的標準，如服務標準、外觀裝飾、商品質量、價格等等，每家分店就如同從同一個模型中復制出來的。連鎖企業在擴張發展時，培訓 人才 的一條關鍵途徑就是將新員工送到各家分店頂崗見習或者將老店中有能力的員工派到新店擔任重要的角色，以指導和訓練新員工。通過這樣的方式，連鎖企業可以在企業系統內成功克隆出它的各級員工。
波動的周期性 連鎖企業的經營過程中面對客戶的的需求具有很強的周期性，并形成一定規律。因此，對于連鎖企業來說，如何合理地在各個時間段，根據客流量的大小來安排工作人員，是一個重要的問題。 人才 培訓中，連鎖企業可以利用客流量少的時候，輪流組織部分員工和鐘點工進行在職培訓。一來可以充分利用空余時間，二來可以合理安排工作人數。這是連鎖企業與其它企業相比的獨特之處。利用這一點，連鎖企業可以解決在職培訓組織難、時間緊的問題。
培訓層次的差異性 連鎖企業對不同職位的 人才 要求是有差異的。因此，企業在對員工進行培訓時，要針對不同層次的員工，采取不同的培訓方式和內容，這就是培訓層次的差異性。這一點要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。
人才 培訓是企業的戰略性投資 培訓是關系到企業今后發展和在市場競爭中能否取得勝利的一個重要因素。它不僅僅為了培養和訓練企業眼前崗位上的空缺員工或眼前發展新店所需要的各種人員，更重要的是服從于企業的長遠戰略，并與企業各領導階層的培養機制結合起來。滿足這一要求，關鍵在于做好 人才 預測和培訓計劃，其中包括對企業員工進行繼續培訓的工作。要考慮其最終效益，這是 人才 培訓成功與否的重要標志。
二、連鎖經營的培訓方法及內容
連鎖經營的培訓基本上分為崗前培訓、在職培訓、脫產培訓和自我教育四種。實際培訓中四種方法又分別用于不同的人員培訓，各有各的優點和特點。更多時候，對于同一培訓內容要同時采用幾種方法，或交替使用，通過幾種培訓方法的疊加效應和綜合作用，使員工的素質得到全面提高。
職前培訓 職前培訓主要是針對新員工進行的，既要使新員工學識豐富、見聞廣博，也要使新員工充實特定的實際工作經驗與認識。在培訓過程中可以準確考察新進人員的才能和特長，以便在日后的工作中用其所長，發揮潛力。職前培訓的內容包括兩部分。一部分是基礎教育，另一部分是行為培訓。基礎教育進行的主要內容包括：了解企業歷史、規章制度、企業文化、新知識、新技能和新觀念等等。以此培訓員工對企業的歸屬感，幫助員工適應新的環境，盡快地融入企業文化。
在職培訓 在職培訓往往由上司尋找出每個人需要加以培訓的部分，有計劃地進行指導。從時間上來說，在職培訓可以理解為邊工作邊接受培訓，不脫離工作崗位按照每個人的能力進行實踐性教育，直到學會為止。在職培訓主要包括兩方面的培訓內容：一是職務轉換；二是隨著時代的進步、環境的變化需要灌輸新知識、新技術、新觀念給員工。具體采用的培訓辦法根據培訓需要的不同而各有側重。職務轉換包括兩個方面，一是員工在各個崗位每隔一段時間的調動——即企業的橫向交流。橫向交流的好處是一來可以使員工對企業的經營管理活動有全面的了解，有利于員工之間相互協調和培訓員工之間的相互溝通，二來管理層也可以發現下屬最為適合的發展方向，以便做到人盡其才。通常這種職務轉換的培訓，可以使用中國傳統的的培訓方法：即師徒式培訓。由崗位上熟練員工給職務轉換的員工進行指導，或指定專人來做這項工作。這種方式具有很強的實用性，做起來也行之有效。另一種職務轉換是員工晉級前的培訓。晉級是企業人事管理的必然過程。一個員工晉升到未曾擔任過的新職務時，總是需要一個適應與學習的過程。因此人事部門必須對其進行培訓。這類培訓可在工作中進行，也可在空余時間進行，還可以根據晉級員工的具體情況采取脫產培訓的方法。
脫產培訓 脫產培訓是指企業的員工暫時離開現職脫產到學校或有關培訓機構以及別的企業參加為期較長的培訓。脫產培訓的主要對象是管理人員。他們是企業生存發展的中間力量，他們必須不斷充電。進行脫產培訓的一個重要途徑是把受訓人員送到高等學校內學習一段時間，因為對于管理層來說，重要的是理論方面的提高，而不是實際操作的培訓。因此，企業應于大專院校建立穩定密切的長期聯系。除院校培訓以外，另一個途徑是送員工到外單位接受訓練，開展企業之間的合作與交流。需要注意的是，派到外單位學習的目的是得到本公司較難得到的信息技術以及其他領域的專業知識，否則價值就體現不出來。
自我教育 自我教育也稱為自我啟發式培訓，指企業鼓勵員工利用日常的空余時間各自學習。鼓勵企業員工求上進的積極性，不施加個人壓力，幫助員工順利成長，這是員工教育組織者的成功經驗。實行自我教育的最大特點就是在不知不覺中已經在做訓練員工的工作了。這正是自我教育在員工訓練中的價值所在。實行員工自我教育可以有效的把企業宗旨、經營目標、企業制度等在內的企業精神灌輸給企業員工，并使之深深扎根于員工的腦海之中。日本松下公司的員工進行自我介紹時，往往一開口就是我是松下人，這就是他們把企業員工的自我教育作為人員培訓的一個重要途徑加以重視的結果。因此員工自我教育搞得好，一方面可以提高員工的全面素質，有利于員工自身的成長發展；另一方面可以加強員工的團隊精神，使員工與企業抱作一團，同生死共患難。這一點正是我國企業的一大缺陷。從這方面來講，對員工教育的最本質目的是改變員工的思想。這應當成為衡量員工教育成功與否的準繩。
自我教育的方式有好多種，例如企業可以為員工創造一定的條件，征訂一些報刊雜志和購買一些書籍，并定期組織員工交流心得，對其中的優秀者給予一定的物質獎勵和精神獎勵，還可以把這一活動同員工的工資獎金掛鉤；還可以鼓勵員工進行函授、夜大、自考、資格證書等學習，企業可以有條件的為這部分員工承擔一定的費用，這樣就會極大地激勵員工自我教育的積極性。
三、建立培訓考核制度與員工培訓檔案
企業在對員工進行了各種培訓之后，還要看看他是否達到了培訓的標準，這就需要對其加以考核；同時鑒于 人才 培訓對企業經營和發展的戰略意義，建立員工的培訓檔案也是很有必要的。
建立考核制度 一是對理論水平進行考試，檢查受訓者文化知識的掌握和提高程度。二是實際操作考核，采用不定時的抽測或定期的技術比武。如營業員排列商品的規范性、對貨柜上商品的了解程度、貨物上架的規范操作和特殊商品的處理等等。通過實際操作考核可以獲得上崗證；同時，每次抽測，考核的結果應當與職工的效益掛起鉤來，記入員工培訓檔案，作為獎金發放和升降職的依據。
建立員工培訓檔案 在員工人事檔案之外，還應建立員工培訓檔案。員工培訓檔案是企業人力資源庫的核心，是企業人力資源開發與培訓的基礎。其基本內容如下：第一，收集員工現有的培訓資料，包括其文化水平、各種資格證書、從事的工作崗位和要求，然后進行統一整理，登記在案；第二，員工根據自身的實際情況，擬訂培訓計劃書，向人事部門申請。這一步主要是員工個人職業發展計劃的制定。第三，人事部門對員工自行制定的計劃書的審核。人事部門可根據企業的業務發展、總體培訓規劃和 人才 需求方向以及員工在工作中的表現，確定對該員工的培訓計劃書。第四，把員工接受培訓過程中的具體情況和培訓結果詳細記錄在案。應該說員工檔案的建立是一項難度較大的工作，尤其是剛開始階段，困難尤為突出。然而建立培訓檔案是企業 人才 再培訓尤其是連鎖企業人力資源部門工作的重要組成部分，因此，培訓檔案的建立需要領導的重視，各部門積極配合，員工的積極參與，只有這樣才能改變目前培訓資料混亂的狀況。
人才 培訓是我國連鎖業發展中的一個薄弱環節，長此以往， 人才 的缺乏會成為制約我國連鎖業大踏步前進，使我國連鎖業走向世界的一個瓶頸，因此重視培訓工作，加大企業內部的培訓力度，應用科學的方式方法對企業的人力資源進行有效的培訓是擴大連鎖經營規模、提高連鎖經營競爭力的重要途徑。
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本文來源： 連鎖經營人才的開發與培訓
