“日前，在華試水四年多的樂購（TESCO）便捷店Express業(yè)態(tài)傳出或因業(yè)績(jī)慘淡、運(yùn)營(yíng)艱難將遭放棄。而5個(gè)月前，沃爾瑪也在試水三年后宣布關(guān)閉中小型折扣店惠選轉(zhuǎn)而進(jìn)攻三四線城市開拓中型超市。多業(yè)態(tài)是被 外資 零售巨頭們已證明的成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)，那么，為何在超市大賣場(chǎng)甚至購物中心業(yè)態(tài)攻城拔寨、風(fēng)生水起的 外資 零售巨頭們卻偏偏玩不轉(zhuǎn)在中國(guó)零售版圖中尚屬最小角色的便利店、折扣店呢？”
中國(guó)商報(bào)近日的一篇報(bào)道《 外資 零售多業(yè)態(tài)擴(kuò)張很難“大小通吃”》引起了我的深思，結(jié)合我這十多年對(duì)于中國(guó)零售業(yè)態(tài)以及零售企業(yè)演變規(guī)律的觀察與思考，特在這里與大家分享我的一些基本觀點(diǎn)。
為何 外資 大賣場(chǎng)能夠在中國(guó)市場(chǎng)上勢(shì)如破竹、所向披靡呢？
自95、96年家樂福和沃爾瑪這全球兩大巨頭分別登陸中國(guó)大陸最有特色的兩大市場(chǎng)上海和深圳以來，至今已經(jīng)17年過去了，如今在國(guó)內(nèi)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中，就一二線城市而言， 外資 大賣場(chǎng)肯定是占據(jù)了半壁以上的江山了，在有的城市， 外資 大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額甚至都達(dá)到了2/3以上，目前就平均單店業(yè)績(jī)而言，大潤(rùn)發(fā)每家門店可以做到3.5億上下，而沃爾瑪和家樂福也可以做到2-2.5億元，而國(guó)內(nèi)的大賣場(chǎng)平均算來只有1.5億元上下了，可以說差距是非常明顯的。
外資 零售巨頭在中國(guó)加入WTO以后，憑借中國(guó)在WTO合同談判中出讓的最大的一塊利益缺口大舉進(jìn)入，在當(dāng)時(shí)國(guó)人對(duì)于什么是自選商品還是相對(duì)懵懂的狀態(tài)下，這般外國(guó)人就扛著洋槍洋炮大舉殺進(jìn)來了，而且所使用的全都是現(xiàn)代化的武器裝備，而國(guó)人那時(shí)都是土槍土炮呢！我這里也并沒有貶低 外資 零售巨頭的意味，畢竟加入WTO以后最大的受益者還是咱中國(guó)人自己，就連那些已經(jīng)精明透頂?shù)耐鈬?guó)人也沒有算計(jì)到中國(guó)人的學(xué)習(xí)能力是如此之強(qiáng)、中國(guó)人的應(yīng)變能力如此厲害，就算我們?cè)赪TO的談判中讓了零售市場(chǎng)這塊最大的蛋糕，但是回頭來看看，從整體的零售市場(chǎng)格局來看，最終受益的還是咱中國(guó)人，我們從電子商務(wù)、家電、百貨、專賣、購物中心、大賣場(chǎng)、超市、便利店、建材、黃金等所有業(yè)態(tài)來綜合盤點(diǎn)的話，我們會(huì)看到， 外資 零售所占的份額仍然是非常小的一塊，朱镕基總理當(dāng)初所設(shè)想的引入外企這條鯰魚來激活國(guó)內(nèi)企業(yè)這個(gè)目的應(yīng)該是達(dá)到了，試想，10年前我們哪里會(huì)把物美、永輝、家家悅、步步高、興隆大家庭、人人樂等等民營(yíng)零售企業(yè)放在眼里？而如今在市場(chǎng)的洗禮中，這些企業(yè)都已經(jīng)長(zhǎng)大成人，大多已經(jīng)成長(zhǎng)為年銷售額達(dá)100億級(jí)的大企業(yè)了，而國(guó)有企業(yè)如華潤(rùn)萬家、聯(lián)華、大商、農(nóng)工商、中百等大企業(yè)已日益壯大，成為一個(gè)個(gè)零售巨頭了。
不過，盡管如此， 外資 零售在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)還是有目共睹的，他們憑借著品牌的優(yōu)勢(shì)、科學(xué)化管理的優(yōu)勢(shì)、集聚人才的優(yōu)勢(shì)以及高工資高福利的薪酬激勵(lì)優(yōu)勢(shì)等四種優(yōu)勢(shì)分別享受著品牌紅利、管理紅利、人才紅利、機(jī)制紅利等四種紅利，但是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三十年河?xùn)|三十年河西，如今的風(fēng)水已經(jīng)轉(zhuǎn)到了對(duì)內(nèi)資零售企業(yè)相對(duì)有利的方位了。
為什么這么說？
首先是市場(chǎng)格局發(fā)生了變化，在前15年，占據(jù)市場(chǎng)中心地位的是專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)和集貿(mào)市場(chǎng)等渠道， 外資 大賣場(chǎng)在與這些傳統(tǒng)零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)中顯然是很有優(yōu)勢(shì)的，所以填補(bǔ)市場(chǎng)空缺的速度是很快的，但是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)格局是：大賣場(chǎng)已經(jīng)把所有的一二三四線、甚至是五線城市（鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的）給填滿了，作為四五線城市（縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)）的消費(fèi)者站在家門口已經(jīng)可以有3-5家以上就近的大賣場(chǎng)、超市、正規(guī)便利店供其選擇了，也就是說市場(chǎng)的重合度已經(jīng)從原來的0變成2-3甚至都到5-10了，此時(shí)已經(jīng)沒有市場(chǎng)空缺好填補(bǔ)了，接下來的將是你爭(zhēng)我奪的白刃戰(zhàn)了。
市場(chǎng)格局中還有一個(gè)最重要的因素就是電商的出現(xiàn)，象京東、天貓、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購等電商，其殺傷力已經(jīng)是越來越大了，原先市場(chǎng)中的大哥大——大賣場(chǎng)憑借其商品種類齊全、價(jià)格低廉、質(zhì)量有保障等優(yōu)勢(shì)把那些傳統(tǒng)的零售企業(yè)一個(gè)個(gè)給淘汰掉，而現(xiàn)在輪到的是大賣場(chǎng)自己來享受這種滋味了，只是此時(shí)他們不再是趾高氣昂的淘汰方，而是垂頭喪氣的被淘汰者了，因?yàn)殡娚痰倪x擇空間比大賣場(chǎng)更大、電商的價(jià)格更低廉、電商的服務(wù)更周到——他們真正做到了每一單都送貨上門、而且包退包換，當(dāng)大賣場(chǎng)中的高價(jià)值商品一件件地被消費(fèi)者從網(wǎng)上替代了以后，大賣場(chǎng)還能夠靠什么去生存呢？
其次，當(dāng)外企沒有品牌優(yōu)勢(shì)可依托以獲取租金優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，同時(shí)又由于薪酬體系設(shè)計(jì)中的類國(guó)有性質(zhì)，其機(jī)制的靈活性也喪失殆盡，而那些成長(zhǎng)壯大了的民營(yíng)零售企業(yè)正在祭起勞資利益共享的極具吸引力誘惑力的激勵(lì)機(jī)制的大旗，將國(guó)內(nèi)的高端人才漸漸地?cái)埲霊阎校ú讲礁?、永輝的大舉招聘就是明證，我的很多業(yè)內(nèi)朋友都從沃爾瑪/家樂福等外企流向了民營(yíng)企業(yè)），10多年前大家爭(zhēng)相奔往 外資 企業(yè)的壯觀景象如今又發(fā)生在那些機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)身上了，因?yàn)檫@些民營(yíng)企業(yè)可以讓你有可能實(shí)現(xiàn)百萬富翁、千萬富翁、甚至是億萬富翁的夢(mèng)想，這一點(diǎn)可以說是對(duì)高端人才最具殺傷力的。
再次，企業(yè)內(nèi)部治理的模式也在悄然發(fā)生著變化，以前一家大賣場(chǎng)員工有三五百人，一年的銷售額在2-6億之間，這就基本上相當(dāng)于一家規(guī)模不小的企業(yè)了，此時(shí)在一個(gè)獨(dú)立的門店推進(jìn) 外資 所擅長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該是可行的，而且也是非常效率、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，但是一旦轉(zhuǎn)換成面積只有兩三百的諸如迪亞天天、TESCO Express、惠選這種社區(qū)超市業(yè)態(tài)，初看是標(biāo)準(zhǔn)化很重要，但其實(shí)更重要的是經(jīng)營(yíng)的靈活性，是與消費(fèi)者的貼近度，也就是說店長(zhǎng)有沒有經(jīng)營(yíng)頭腦、能否把員工的潛能給激發(fā)出來，對(duì)于門店的生存發(fā)展更為關(guān)鍵（當(dāng)然后臺(tái)支撐中的商品開發(fā)、物流配送、信息系統(tǒng)等等也很重要），而一向推崇標(biāo)準(zhǔn)化的 外資 零售巨頭到了善變的中國(guó)地盤似乎也有些難以適應(yīng)了。
同樣是做兩三百平米的社區(qū)小超市，為什么天津的津工超市能夠做得風(fēng)生水起，而曾經(jīng)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的迪亞天天和TESCO Express、惠選等卻是水土不服呢？這是因?yàn)樾〕懈枰拥貧?，需要與周邊的環(huán)境融為一體，顯然這是 外資 企業(yè)十分缺乏的，也是他們天然的一塊短板，這方面唯一成功的就是象7-11、全家、羅森這樣的 外資 便利店，他們很好地解決了地氣問題，而那些在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)上吃大肉吃慣了 外資 企業(yè)是無法習(xí)慣象7-11那樣靠啃骨頭小肉仍然能夠吃得津津有味這樣的精打細(xì)算過著小日子的。
另外，我們?cè)倬唧w分析一下兩三百平米的小超市靠什么生存呢？它基本不做快餐盒飯類的即食品，只是把蔬果和肉類引進(jìn)來而已，由于面積太過狹小，蔬果和肉類的品種數(shù)都極少，除了有一些包裝蔬菜對(duì)于上班族略有吸引力之外，其余就很難有什么吸引力了，由于不做即食品，所以就很難拉動(dòng)年青的客群，就只能靠吸引對(duì)價(jià)格很敏感的社區(qū)居民來購物了，這樣的話毛利率就會(huì)相當(dāng)?shù)?，如果周?00米內(nèi)沒有面積在600-1000平米的社區(qū)超市威脅的話，日子還算好過，或者這家大的社區(qū)超市不重視生鮮這一塊的，你的日子也還過得去，倘若這些社區(qū)超市都象我培訓(xùn)過的企業(yè)一樣，都是把蔬果、肉類當(dāng)做社區(qū)超市的生命線來經(jīng)營(yíng)的話，那么面積只有兩三百平米的社區(qū)超市就只有關(guān)門的份了，因?yàn)樗麄冊(cè)谑吖忸惙矫娓揪驼共婚_，無法拉開手腳跟別人干的，人家蔬果一個(gè)單品就可以賣幾百斤，你呢有個(gè)四五十斤就塞得滿滿的了，人家蔬果可以做一百三四十個(gè)單品，你呢做個(gè)三四十個(gè)單品就已經(jīng)很滿了，人家蔬果可以比菜市場(chǎng)低10-20%，你那么小的面積可以做到嗎？即便做到了，贏利點(diǎn)又在哪里？津工超市的模式是很難被 外資 復(fù)制的，而且即便是津工超市，若是搬到上海、深圳這種商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)高度白熱化的城市來也是難以成功的，別的不說，單是上海的隨處可見的便利店一條街——密布全市的四五千家便利店就足夠那些小社區(qū)超市喝上幾壺的了。
沒有了最基本的生存籌碼，那些做慣了大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的 外資 零售巨頭們?nèi)绾文軌蛲孓D(zhuǎn)社區(qū)超市呢？
中國(guó)商報(bào)近日的一篇報(bào)道《 外資 零售多業(yè)態(tài)擴(kuò)張很難“大小通吃”》引起了我的深思，結(jié)合我這十多年對(duì)于中國(guó)零售業(yè)態(tài)以及零售企業(yè)演變規(guī)律的觀察與思考，特在這里與大家分享我的一些基本觀點(diǎn)。
為何 外資 大賣場(chǎng)能夠在中國(guó)市場(chǎng)上勢(shì)如破竹、所向披靡呢？
自95、96年家樂福和沃爾瑪這全球兩大巨頭分別登陸中國(guó)大陸最有特色的兩大市場(chǎng)上海和深圳以來，至今已經(jīng)17年過去了，如今在國(guó)內(nèi)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中，就一二線城市而言， 外資 大賣場(chǎng)肯定是占據(jù)了半壁以上的江山了，在有的城市， 外資 大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額甚至都達(dá)到了2/3以上，目前就平均單店業(yè)績(jī)而言，大潤(rùn)發(fā)每家門店可以做到3.5億上下，而沃爾瑪和家樂福也可以做到2-2.5億元，而國(guó)內(nèi)的大賣場(chǎng)平均算來只有1.5億元上下了，可以說差距是非常明顯的。
外資 零售巨頭在中國(guó)加入WTO以后，憑借中國(guó)在WTO合同談判中出讓的最大的一塊利益缺口大舉進(jìn)入，在當(dāng)時(shí)國(guó)人對(duì)于什么是自選商品還是相對(duì)懵懂的狀態(tài)下，這般外國(guó)人就扛著洋槍洋炮大舉殺進(jìn)來了，而且所使用的全都是現(xiàn)代化的武器裝備，而國(guó)人那時(shí)都是土槍土炮呢！我這里也并沒有貶低 外資 零售巨頭的意味，畢竟加入WTO以后最大的受益者還是咱中國(guó)人自己，就連那些已經(jīng)精明透頂?shù)耐鈬?guó)人也沒有算計(jì)到中國(guó)人的學(xué)習(xí)能力是如此之強(qiáng)、中國(guó)人的應(yīng)變能力如此厲害，就算我們?cè)赪TO的談判中讓了零售市場(chǎng)這塊最大的蛋糕，但是回頭來看看，從整體的零售市場(chǎng)格局來看，最終受益的還是咱中國(guó)人，我們從電子商務(wù)、家電、百貨、專賣、購物中心、大賣場(chǎng)、超市、便利店、建材、黃金等所有業(yè)態(tài)來綜合盤點(diǎn)的話，我們會(huì)看到， 外資 零售所占的份額仍然是非常小的一塊，朱镕基總理當(dāng)初所設(shè)想的引入外企這條鯰魚來激活國(guó)內(nèi)企業(yè)這個(gè)目的應(yīng)該是達(dá)到了，試想，10年前我們哪里會(huì)把物美、永輝、家家悅、步步高、興隆大家庭、人人樂等等民營(yíng)零售企業(yè)放在眼里？而如今在市場(chǎng)的洗禮中，這些企業(yè)都已經(jīng)長(zhǎng)大成人，大多已經(jīng)成長(zhǎng)為年銷售額達(dá)100億級(jí)的大企業(yè)了，而國(guó)有企業(yè)如華潤(rùn)萬家、聯(lián)華、大商、農(nóng)工商、中百等大企業(yè)已日益壯大，成為一個(gè)個(gè)零售巨頭了。
不過，盡管如此， 外資 零售在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的優(yōu)勢(shì)還是有目共睹的，他們憑借著品牌的優(yōu)勢(shì)、科學(xué)化管理的優(yōu)勢(shì)、集聚人才的優(yōu)勢(shì)以及高工資高福利的薪酬激勵(lì)優(yōu)勢(shì)等四種優(yōu)勢(shì)分別享受著品牌紅利、管理紅利、人才紅利、機(jī)制紅利等四種紅利，但是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，三十年河?xùn)|三十年河西，如今的風(fēng)水已經(jīng)轉(zhuǎn)到了對(duì)內(nèi)資零售企業(yè)相對(duì)有利的方位了。
為什么這么說？
首先是市場(chǎng)格局發(fā)生了變化，在前15年，占據(jù)市場(chǎng)中心地位的是專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)和集貿(mào)市場(chǎng)等渠道， 外資 大賣場(chǎng)在與這些傳統(tǒng)零售渠道的競(jìng)爭(zhēng)中顯然是很有優(yōu)勢(shì)的，所以填補(bǔ)市場(chǎng)空缺的速度是很快的，但是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)格局是：大賣場(chǎng)已經(jīng)把所有的一二三四線、甚至是五線城市（鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)的）給填滿了，作為四五線城市（縣級(jí)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)）的消費(fèi)者站在家門口已經(jīng)可以有3-5家以上就近的大賣場(chǎng)、超市、正規(guī)便利店供其選擇了，也就是說市場(chǎng)的重合度已經(jīng)從原來的0變成2-3甚至都到5-10了，此時(shí)已經(jīng)沒有市場(chǎng)空缺好填補(bǔ)了，接下來的將是你爭(zhēng)我奪的白刃戰(zhàn)了。
市場(chǎng)格局中還有一個(gè)最重要的因素就是電商的出現(xiàn)，象京東、天貓、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購等電商，其殺傷力已經(jīng)是越來越大了，原先市場(chǎng)中的大哥大——大賣場(chǎng)憑借其商品種類齊全、價(jià)格低廉、質(zhì)量有保障等優(yōu)勢(shì)把那些傳統(tǒng)的零售企業(yè)一個(gè)個(gè)給淘汰掉，而現(xiàn)在輪到的是大賣場(chǎng)自己來享受這種滋味了，只是此時(shí)他們不再是趾高氣昂的淘汰方，而是垂頭喪氣的被淘汰者了，因?yàn)殡娚痰倪x擇空間比大賣場(chǎng)更大、電商的價(jià)格更低廉、電商的服務(wù)更周到——他們真正做到了每一單都送貨上門、而且包退包換，當(dāng)大賣場(chǎng)中的高價(jià)值商品一件件地被消費(fèi)者從網(wǎng)上替代了以后，大賣場(chǎng)還能夠靠什么去生存呢？
其次，當(dāng)外企沒有品牌優(yōu)勢(shì)可依托以獲取租金優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，同時(shí)又由于薪酬體系設(shè)計(jì)中的類國(guó)有性質(zhì)，其機(jī)制的靈活性也喪失殆盡，而那些成長(zhǎng)壯大了的民營(yíng)零售企業(yè)正在祭起勞資利益共享的極具吸引力誘惑力的激勵(lì)機(jī)制的大旗，將國(guó)內(nèi)的高端人才漸漸地?cái)埲霊阎校ú讲礁?、永輝的大舉招聘就是明證，我的很多業(yè)內(nèi)朋友都從沃爾瑪/家樂福等外企流向了民營(yíng)企業(yè)），10多年前大家爭(zhēng)相奔往 外資 企業(yè)的壯觀景象如今又發(fā)生在那些機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)身上了，因?yàn)檫@些民營(yíng)企業(yè)可以讓你有可能實(shí)現(xiàn)百萬富翁、千萬富翁、甚至是億萬富翁的夢(mèng)想，這一點(diǎn)可以說是對(duì)高端人才最具殺傷力的。
再次，企業(yè)內(nèi)部治理的模式也在悄然發(fā)生著變化，以前一家大賣場(chǎng)員工有三五百人，一年的銷售額在2-6億之間，這就基本上相當(dāng)于一家規(guī)模不小的企業(yè)了，此時(shí)在一個(gè)獨(dú)立的門店推進(jìn) 外資 所擅長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該是可行的，而且也是非常效率、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，但是一旦轉(zhuǎn)換成面積只有兩三百的諸如迪亞天天、TESCO Express、惠選這種社區(qū)超市業(yè)態(tài)，初看是標(biāo)準(zhǔn)化很重要，但其實(shí)更重要的是經(jīng)營(yíng)的靈活性，是與消費(fèi)者的貼近度，也就是說店長(zhǎng)有沒有經(jīng)營(yíng)頭腦、能否把員工的潛能給激發(fā)出來，對(duì)于門店的生存發(fā)展更為關(guān)鍵（當(dāng)然后臺(tái)支撐中的商品開發(fā)、物流配送、信息系統(tǒng)等等也很重要），而一向推崇標(biāo)準(zhǔn)化的 外資 零售巨頭到了善變的中國(guó)地盤似乎也有些難以適應(yīng)了。
同樣是做兩三百平米的社區(qū)小超市，為什么天津的津工超市能夠做得風(fēng)生水起，而曾經(jīng)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的迪亞天天和TESCO Express、惠選等卻是水土不服呢？這是因?yàn)樾〕懈枰拥貧?，需要與周邊的環(huán)境融為一體，顯然這是 外資 企業(yè)十分缺乏的，也是他們天然的一塊短板，這方面唯一成功的就是象7-11、全家、羅森這樣的 外資 便利店，他們很好地解決了地氣問題，而那些在大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)上吃大肉吃慣了 外資 企業(yè)是無法習(xí)慣象7-11那樣靠啃骨頭小肉仍然能夠吃得津津有味這樣的精打細(xì)算過著小日子的。
另外，我們?cè)倬唧w分析一下兩三百平米的小超市靠什么生存呢？它基本不做快餐盒飯類的即食品，只是把蔬果和肉類引進(jìn)來而已，由于面積太過狹小，蔬果和肉類的品種數(shù)都極少，除了有一些包裝蔬菜對(duì)于上班族略有吸引力之外，其余就很難有什么吸引力了，由于不做即食品，所以就很難拉動(dòng)年青的客群，就只能靠吸引對(duì)價(jià)格很敏感的社區(qū)居民來購物了，這樣的話毛利率就會(huì)相當(dāng)?shù)?，如果周?00米內(nèi)沒有面積在600-1000平米的社區(qū)超市威脅的話，日子還算好過，或者這家大的社區(qū)超市不重視生鮮這一塊的，你的日子也還過得去，倘若這些社區(qū)超市都象我培訓(xùn)過的企業(yè)一樣，都是把蔬果、肉類當(dāng)做社區(qū)超市的生命線來經(jīng)營(yíng)的話，那么面積只有兩三百平米的社區(qū)超市就只有關(guān)門的份了，因?yàn)樗麄冊(cè)谑吖忸惙矫娓揪驼共婚_，無法拉開手腳跟別人干的，人家蔬果一個(gè)單品就可以賣幾百斤，你呢有個(gè)四五十斤就塞得滿滿的了，人家蔬果可以做一百三四十個(gè)單品，你呢做個(gè)三四十個(gè)單品就已經(jīng)很滿了，人家蔬果可以比菜市場(chǎng)低10-20%，你那么小的面積可以做到嗎？即便做到了，贏利點(diǎn)又在哪里？津工超市的模式是很難被 外資 復(fù)制的，而且即便是津工超市，若是搬到上海、深圳這種商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)高度白熱化的城市來也是難以成功的，別的不說，單是上海的隨處可見的便利店一條街——密布全市的四五千家便利店就足夠那些小社區(qū)超市喝上幾壺的了。
沒有了最基本的生存籌碼，那些做慣了大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的 外資 零售巨頭們?nèi)绾文軌蛲孓D(zhuǎn)社區(qū)超市呢？
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本文來源： 外資社區(qū)超市為何做不大？
